ERP沙盘实训总结
ERP沙盘报告一、企业经营模拟介绍： 在这次实习过程中是F组的，我们这个模拟经营团队分工如下，CEO将某某，财务总监李某某，采购总监林某某，生产总监牛某某，营销总监某某。
我在团队中负责的是采购相关工作，主要工作是根据原料的预定进行原材料的采购工作。
一切就绪，大家就开始准备为实习努力，通过不同的分工协作，实现模拟公司的利润最大化。
两天的学习与实践，我认识到ERP沙盘模拟实验是一种理论与实践紧密结合的课程，涉及企业整体战略业产品研发、企业设备投资改造、企业生产能力规划、企业物料需求计划、企业资金需求计划、企业市场与销售、企业财务指标分析、企业团队建设等多个方面。
企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，我们每个人都能直接参与模拟企业的运作，体验抽象的经营管理理论。
ERP沙盘模拟试验是一种全新的人才培养模式，提供现场的实战气氛，使学生们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担企业经营风险与责任。
短短的两天学习，我们遇到企业经营中经常出现的多种问题，应用我们所学的知识去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施，极大地激发了我们学习的热情，提高了学习效率，并切身体验到团队协作的重要性。
二、ERP沙盘模拟实验总体分析：通过两天的学习，我的ERP模拟试验终于顺利的完成，虽然只有短短的两天时间，却让我们体验了一个企业正常的运作过程，获得了很多知识，但是因为第一次实际接触ERP，以前了解的这方面知识并不太多，以至我们每个人留下了不少的遗憾。
就拿我来说吧，作为小组的CMO，一开始对市场状况的分析不是很清楚，产品的需求没有把握好，我们组第一年的广告费投入太少，获得P1产品的最少订单，对市场的掌控处于被动地位，导致前第一年商品大量积压，资金周转困难，使企业在生产线投资、产品开发和市场开拓等方面受到制约。
但我们并没有坐以待毙，通过和小组各个成员商议，变卖了我们的两条普通生产线并向银行取得长期贷款，甚至原材料的采购也使用赊购的方式，最终我们获得了正常运作所需要的现金。
在以后的几年里，我们正确的分析市场状况，在广告费用的投入上，也吸取了第一年的教训，正确的利用有限的资金，取得有竞争力的市场份额。
虽然在经营的后几年中，我们获得了不少利润，但我们最终的综合评分不是第一，也算是小小的遗憾吧，不过我们在学习和实践中，积累了很多知识，假如进行后续的经营，我们会比现在做得更好。
三、实验过程及实际执行：第一年：第一次接触ERP，受到实际情况的限制，我们没有其他市场的准入证，其它产品也在第一年暂时研发不出来，我们只能把广告重点放在本地P1产品上。
但因为对市场了解的不够透彻，我们投入的广告费用偏低，没能取得P1产品的标王，且拿到了最少的P1产品订单，导致P1产品大量库存，没能为后面几年打下一个良好的现金流基础。
所以为了让市场更广阔，我们第一年就向银行取得长期贷款，投资本地、国内市场。
同时，我们研发P2、P3产品并且进行ISO的两个认证投资。
但有限的现金流最终让我们决定放弃P4产品的研发与生产。
第二年：基于去年P1产品大量积压的原因，我们把广告重点放在本地市场P1产品上，争取得到有竞争力的P1产品订单。
同时我们也为P2产品本地订单投了广告，希望获得一定数量的订单。
而且我们很好的利用银行贷款，继续进行ISO的两个认证投资。
同时，投资了一条全自动生产线和一条柔性生产线。
我们的企业进入了正常的运营轨道。
第三年：我们预测P1产品在本地市场有下滑趋势，但仍占有大量份额，P2、P3产品在第三年在本地及国内市场占较重比例，于是我们广告重点放在本地市场P1产品，和国内市场P3产品。
并继续投资开拓亚洲市场，投资生产线，增大企业产的生产能力。
年末，我们开了重要的工作总结会议，并制定了企业战略目标。
第四年：该年P1产品在本地市场依然有较大份额，P3产品在国内市场也有较大份额，可是因为前几年资金的利用不是很好，我们广告费用有限，我们的P3产品没能在本地市场上取得较好的市场地位，同样，我们的P1产品也没能在国内市场上取得较好的市场地位。
所以我们以P2产品为主打产品进行广告投资。
我们的生产规模又扩大了，投资了一条全自动生产线和一条柔性生产线。
第五年：我们认为P1产品已经在本地市场上淡出，P2产品有较大的市场份额，但P3产品尚有市场，于是就重点把广告投到P2产品的两个市场，在前几年的基础上，我们有了闲置的资金，我们租用C厂房并投资了全自动生产线，虽然有点迟，但只要产能跟上，广告费用到位，我们还是能取得很好的收益。
第六年：经营到了尾声，我们尽可能加大广告费用，拿到更多订单，获得最大市场份额，最终我们取得了丰厚的利润。
同时我们继续租用了C厂房，并且拥有了两条柔性生产线，两条全自动生产线及一条半自动生产线，假如给我们更多的时间，我们一定能把我们的企业经营的更好。
四、ERP沙盘模拟实验体会：通过这次ERP模拟实验，我对企业管理有了一个全新的认识，它并不只是一个简单的生产和销售过程，它需要的更多。
虽然在这次试验中，我只是一名营销总监，但我也深刻的认识到，想成为一名成功的CMO，要有整体观念。
我们必须准确及时地了解市场的变化，争取有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，还要不断地提高业务素质和业务能力，同时还需要一个高绩效的管理团队相配合，才能在激烈的市场竞争中独树一帜。
这次实验，让我学习到了很多知识，也明白一些管理理念：1、重视人才。
人才是企业最活跃、最有价值的因素。
2、市场调研。
“知此知彼，方可百战不殆”，只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。
3、工作总结。
在实验中就可以发现，一年广告费用的投入是非常重要的，它能决定企业一年利润的多少，所以对于营销人员来说，应加以重视，应在上一年的基础上，对市场进行认真的调研与分析，结合各年情况，作出合理的决策。
4、团队精神。
通过ERP沙盘模拟实验的学习，我切身体会到团队协作的重要性。
在企业运营这样一艘大船上，每一个角色要各负其责、各尽气力，否则大船将经不起风浪的冲击。
5、个性能力。
在实验中，学生性格的差异使ERP沙盘模拟实验呈显得异彩纷呈：有的小组轰轰烈烈，有的小组稳扎稳打，还有的小组则不知何去何从。
个性能力的不同深深渗透到企业运营管理过程中。
6、共赢理念。
在激烈的市场竞争中，学生们通过自己的亲身实践认识到市场中企业间的协作是必要的，市场并不是独赢、双赢，而是共赢。
只要做好市场分析、竞争对手分析、自我分析，一个共赢的战略思路是可以找到的。
7、诚信原则。
ERP沙盘模拟试验中，具体体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞标规则、产能计算规则、生产设备购置以及转产等业务具体的处理规则等，虽然在实验中只表现为“游戏规则”，但在具体实践中意义重大，因为诚信是一个企业立足之本，诚信也是一个经济体系有效之本，因此让学生在课程中体会和感悟诚信原则是重要的。
8、职业定位。
这次试验让我们体会到，实际工作中，并不是“爱一行，干一行”，更多的是“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，这可能会影响到一个企业的生存。
最后感谢学院给我们的这次ERP沙盘模拟实验机会，同时感谢我的指导老师和我的组员。
ERP沙盘模拟实验运用独特的工具，融入虚拟的企业，结合不同角色的情景模拟，让我们感受真正的企业经营，为我们以后走入社会奠定了一定的基础。
在六年的艰苦运营中，我明白了只有理论没有实践是不行的，成功之路在于不断的实践，同时，也明白了社会在时时刻刻关注着我们，复杂的工作在等待着我们，我相信此次ERP沙盘模拟实验将会是我走向社会的一个很好路标。
erp沙盘实训总结报告2000字左右
同济大学浙江学院工商管理专业ERP沙盘模拟实训报告学生姓名：经过两天的ERP沙盘实训终于结束了，这次实训让我们在实际操作中体验激烈的市场竞争，体验承担经营与责任，不仅培养了我们逻辑思维能力，还培养了我们谨慎的分析决策能力以及互相竞争合作与学习精神。
我从中学到了很多在课堂上学不到的东西，让我受益匪浅。
一、人配二、公司初期战略在经过第一天的两次模拟比赛的学习之后，我们进行了为期六年的企业经营模拟。
在公司初期战略制定上，通过前两次比赛中各队伍的经营方式和情况以及对各市场需求和产品价格走势的分析，我们制定了以下策略。
首先在资金使用方面，由于我们公司的徐波同学拥有丰富的比赛经验，我们采取了较高风险的开局方式。
我们计算前四年内预估范围内每年需要偿还的利息以及每年销售产品可以带来的最低利润的差值，估算最大长期和短期贷款。
再者我们根据前两次练习的结果，我们在生产上采取购买中厂房，两自动两柔性线的生产手段。
同时我们根据前两次练习的结果确定了前3年计划每年生产的产品为P1，P2。
同时我们将依次开发本地至国内的市场。
同时根据原材料的到货时间不同，规划好了前三年每年原材料的购买数。
在这个经营计划的基础上，进行ISO资格认证和产品研发，市场开拓等具体经营行为。
三、公司各年战略第一年我们根据初期战略选择了购买一个厂房，并选择了建两条全自动，两条柔性线的方式开局，研发了p1.p2
ERP沙盘模拟研发总监的实训心得
经理沙盘实训报告企业名称:________企业成员:________________________________课程名称：《企业行为模拟沙盘推演与erp应用》；指导教师：姓名：学号：时间：一、实践目的正确理解公司运营的流程；掌握基本的决策方法；进行市场的调查和需求预测；根据财务数据进行财务报表的分析；进行合理的财务筹资和融资的判断和决策；运用经济学原理进行管理学的理论运用。
二、使用环境用友物理沙盘和电子沙盘。
三、实践内容（见报表）、四、erp沙盘实践的心得体会这次erp沙盘模拟我的职务是营销总监，一个礼拜的工作结束后我的感触颇多，先说说我的日常业务：①对企业的经营环境进行分析，做出市场开发决策；②根据企业的财务状况和发展方向，进行新产品开发、产品组合与市场定位决策③模拟在市场中的竞标过程，建立并维护市场地位，必要时做退出市场决策。
营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，而且作为营销总监必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。
不能说我的建议都是对的更不能说我的建议组员们都认可采用，但是至少部分被采用的建议对企业经营还是有帮助的。
在日常业务中与ceo并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然
ERP实习报告怎么写
近年来，随着市场化程度的深化与竞争的日趋激烈，适时导入企业资源管理系统（ERP），全面整合销售、采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人才等资源，实现最佳资源组合，取得最佳效益，已成为中小企业管理升级的焦点。
都说企业要上ERP那ERP到底有什么好的呢
在不同职能岗位上的你根据下文对号入座▼一、对老板的好处1.随时可以由系统中的资料掌握公司的营运状况。
2.建立公司的管理体系及运作规范，由系统管理公司运作。
3.建立公司营运的数据库，累积公司的管理经验知识，不会因人员异动而流失。
4.由系统信息的整合，可以提升公司的反应速度，不需由人力统计，可减少错误，节省人力。
5.由系统提供的大量运算功能，可以加强公司的生产弹性，提高接单能力。
6.系统可以整合各单位的资料，可以随时结算，了解公司目前营运成本。
7.系统符合财税法规，可能达成内稽内控的目标。
8.系统符合上市上柜的规范，可以协助公司上市上柜作业。
9.系统可以反映各项异常状况，且提供相关资料，方便解决问题。
10.系统可以提供电子签核及工作流程之功能，可达成无纸化目标。
11.系统可以远程联线操作查询，方便跨国管理，不受地区限制。
12.系统可以作资金的管理，提高资金运作的效益。
二、对部门经理的好处1.随时查询公司所有原物料采购单价波动情况，并依据市场行情做出应对。
2.可对供货商在某个时段的采购总金额进行分析，根据有效的数字金额同大宗原物料供货商协商折扣事宜。
3.销售部分，可按照一定时间内的销售金额，对客户进行划分。
确定**客户。
4.对客户订单进行分析，针对出货商品的订单量做出趋势图。
可重点管控。
对其成本分析，并尽可能降低其销货成本，从而增加利润。
并可对商品销售作出预测。
5.对库存异常及存货呆料情况进行分析，制定相应处理规划。
并将信息反馈至各相关部门。
从而使库存最优化。
6.对项目部分可做到项目稽控，对其项目损益做出分析。
评估其可行性。
7.对全年费用部分可进行预算，尔后与实际发生相比较，对差异部分进行分析，制定相应策略。
8.可对采购单价进行电子签核管控，使采购人员在下采购订单时必须使用主管签核的采购单价。
9.针对应收帐款部分，系统以帐龄的长短体现，可实时迅速了解应收帐款的情况. 进行追踪。
10.对业务人员的销售业绩进行统计分析，制定相应奖惩机制。
更大限度的调动员工积极性，为公司创造更大的效益。
11.对生产过程中发生的报废情况及时了解，对报废出现异常的工单进行分析，制定相应策略。
12.对经营能力，财务结构，获利能力进行分析，针对各个异常系数部分分析。
13.在运用工作流消息管理过程中，及时迅速了解采购订单延迟，销货订单延迟情况，对异常部分作出相应调整。
三、对物控﹑生管的好处1.可及时掌握销售订单订购量、出货量未交量及客户需求日期。
2.可随时掌控材料的采购到货状况。
3.可随时掌握材料产品库存状况﹑及时作出生产，出货安排。
4.对客户需求进行交期预测分析和用料分析，从而确定产能﹑材料能否达成客户的需求﹑快速反馈信息给业务。
5.通过产品主计划，可一次将成品﹑半成品工令开单，减少工作量。
6.物料需求可将生产当前产品所需材料的库存﹑已分配﹑在途数量及预计库存﹑缺料数一一列出，由物控查核，并可直接将其转入采购系统，产生采购订单。
7.开立制令单的同时，可知晓每种材料的库存﹑已分配及可领料数量。
8.可设定派工单完工计划，并可通过<<订单生产排程>>查询计划完状况，从而进行生产调控。
9.加工中心生产排程，可随时掌控各种资源的超短荷情况，从而做出相应的调配。
10.加工中心绩效分析，可了解加工中心的实际耗用工时及生产效率﹑良品率﹑不良品率等。
11.产品主计划进度追踪表，可按销售订单查询到生产安排情况﹑已领料套数﹑未领料套数及入库数量。
12.制令单进度和订单进度随时反映。
13.生产线在制品移转管制及每站投入﹑产出﹑在制分析。
14.移转入库超量控制及入库时间管制。
15.逾期未完工制令单资料追踪表﹐可及时对逾期制令单作出处理。
16.超领料限制及补料程序管制。
四、对品管的好处1.使用品管作业使整个运作流程，更合理化﹑完整化。
2.对于进料方面的记录更加完整化，便于追溯﹑分析及后续的改善。
3.能够对于整个生产过程进行详细的记录，以便于后续的分析及改善。
4.能够统一分析供货商为我们提供料件的好与坏，以便于作业相应的调整。
5.能够集中分析公司内部所生产的产品需要进行解决的环节。
6.能够取消大量的手工检验报告，提高效率，减少不必要的人为错误。
7.多个环节的品管作业，能够对产品进行多重认证，减少后续不必要的重复作业。
五、系统对会计的好处1.每月的各项财务报表及时结出：如财务人员每月提供的资产负债表﹑月损益表等。
系统作业财务人员不必再为了借贷不平而去费力检查。
2.往来明细帐管理一目了然：作为工厂不管多少往来客户均可由系统管理，随时都能掌握其应收未收﹑应付未付的金额。
财务人员也不必为了总帐和明细帐不平而烦恼。
3.在资金流的掌握及调配：能及时查询工厂资金占用﹑结余情况，并进行资金预测，提供给领导资金运作的合理方案。
4.各部门在系统作业上环环相扣，最终的单据由财务人员审核记帐，方便工厂内部管理的内部监督﹑内部控制。
5.成本结算轻松完成。
每月系统交易正常，单据完整，成本计算轻松结出。
6.财务人员结帐时有个特点：前松后紧，即月初时没事，月末没有时间。
而系统作业注重于日常作业的及时录入和单据正确性的检查，只要平时资料入正确，月末由系统计算各项报表资料，有利于企业人力资源的合理使用。
7.系统作业不光是提供当月的报表资料，更能提供不同月份之间资料的比较，以利于各项财务资料分析。
8.预算功能的使用，提供预算和实际之间的分析。
9.提供多角度的分析统计的功能：如销售额(采购额)按客户统计﹑按客户分类统计﹑按业务员统计﹑按存货统计﹑按存货分类统计等10.对于两岸三地的作业工厂来说，数据库之间的资料互转，业务之间的往来﹑财务帐合并等需求本系统提供了最方便快捷的方法。
六、对业务的好处1.提供完整的客户基本资料文件，记录客户的各种详细信息及与客户的相关交易条件，方便日后的资料查询；2.可以方便快捷的录入销售订单，掌控客人的受订量，随时提供接单日报表；3.已出货部分系统自动扣帐，实时提供未交订单明细，方便与客人核对P\\\/O残；4.提供订单在线生产状况分析，可以准确了解当前的生产状况，快速回复客人交期；5.提供核准单价管理，提供交易历史单价查询，可以了解单价的异动状况；6.提供订单预测用量分析表，可以对客人的Forecast部分进行物料需求的运算，提前备料；7.可以随时提供已出货部分的出货对帐明细表，方便与客人对帐；8.提供受信额度管控，可以保证资金回笼的及时性，减少公司呆帐的发生，降低公司的经营风险；9.提供本公司料号与客人料号的对照表，可以直接以客人料号进行订单处理﹑出货单打印﹑查询管理等，大大提高了作业效率；10.提供订单版本控管，可以根据版次的变更追溯客人的订单修改内容及原始订单信息；11.可按期间﹑存货﹑客户提供销售趋势分析报表，了解销售趋势﹑市场走向，为未来的生产﹑销售计划提供第一手资料；12.对于外销部分可以根据出货单自动提供Invoice和Packing list，能够满足外销客户之需求，而不需重复作业；13.真正做到了资源共享，只要有权限，进入系统一查，客户的订﹑出货所有相关信息一目了然，不会因负责某一客户的业员人员不在而其它人便不了解状况，无法及时回复﹑处理客户问题。
七、对工程的好处1.可以对同一产品设计多个BOM版本；2.可以用产品结构相近的BOM直接进行复制﹐减少输入；3.通过BOM结构树可以清晰打印产品的多阶关系；4.可以进行不同产品之间的BOM结构比较；5.可以维护材料的替代关系；6.可以一次进行多个产品BOM的变更；7.可以维护主产品的联副产品资料；8.同一产品可以维护多条加工工艺；9.可以对各类资源及个别资源进行维护；10.可以随时进行各类资源的生产能力调整； 八、对仓管部的好处1.快速查询到仓库库存及相关料况如该材料的在途，已分配，已请购等数量更为全面。
2.库存查询方式灵活便利，如可查历史某时点库存，可查某类或某个仓库存货的库存，可只查当天有交易发生的存货库存。
3.可快捷查询常用存货的安全库存状况，及时了解到材料是否该采买，以确保生产所需。
4.可迅速查询仓库呆滞料状况，以便及时处理，减少库存积压对资金的占用，提高资金营运力。
5. 仓管做帐简单，轻松，及时，准确。
仓库资料可据领导需要以多种格式产生，美观大方，快捷灵活。
6.每月盘点资料产生快捷方便，系统自动统计出仓库帐及会计帐的盘盈亏数字。
7.仓库所做单据可由系统自动传递到财务等相关部门，及时准确。
8. 仓库资料可与其它部门实时共亨，不用一天到晚总是接到替人查库存的电话。
9.库存异常存货有专门报表统计，以便仓库作业人员有针对性的查核。
10.为配合财务所需，对月底收到暂无**之存货有单独接口可做存货暂估。
九、对采购部的好处1．资源整合，采购系统资源与企业其它人、财、物资源整合在一个数据库中，有利于企业资源的共享。
2．信息上传，采购单据一经输入，系统会自动发送短信通知主管审核。
3．指令下达，采购指令会自动流转到仓库部门，便于物品验收与入库。
4．财务记账，采购入库单据会自动抛转到帐务系统，便于财务人员对帐与记帐。
5．可直接按营业部门所接客户订单安排采购。
6．系统会根据生管部门下达的生产制令展算原物料需求，并可自动转成采购订单。
7．可维护上下游厂商之供应链管理（SCM）。
8．统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。
9．可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。
10.采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。
11.在请购作业中记录各部门原物料的请购情况，并可自动转成采购订单采购。
12.供货商送货过来，暂收资料直接与品管关联，检验合格则入库，否则退回。
13.提供各类查询窗体，以便随时掌握采购下单、采购单价、厂商交货、仓库验收、采购跟催、进货对账、应付账款等信息。
14.提供相关统计窗体，以便高阶主管分析、决策。
ERP实验总结3000字，求救
何为ERP
ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业运行提供手段的管理平台。
ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，反映新时代对企业合理调配资源、最大化创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
传统的信息系统的不足之处：1. 与全面预算管理任务存在差别，导致不能对全面预算管理提供完整支持全面预算管理支持企业决策，以中央控制为手段，向企业经营前端责任单元分解战略目标压力，主要关注责任单元的成本效益而非一线的作业，全面预算管理以为高层管理者提供决策支持为目的。
而传统的信息系统工具关注实际运行结果、运行细节以及市场智慧，提供客户行为信息、销售细节信息和核算基础信息，也就是说，传统信息系统工具是业务系统。
2. 管理手段落后，不能适应全面预算管理系统化、战略化目标要求。
企业开展全面预算管理所采用的方式(或工具)主要是电子表格和财务管理软件。
电子表格的不足在于：预算涉及内容广、部门多、指标间勾稽关系复杂，导致预算编制周期长，需要化费大量的人力和时间；控制难度大，无法按照各责任单元设置具体预算标准进行实时控制，进而难以进行预算分析，及时采取调整措施；电子表格信息难以集成与共享，不安全。
财务管理软件方式不足：财务管理软件脱离了业务预算过程，输出的信息仍然是孤立的，不能体现预算合理配置资源的内涵；财务管理软件大都缺少对战略目标管理的支持，数据来源依据性不强，没有体现分解战略目标的思想；财务管理软件多以会计核算为基础，未能深入企业经营业务，不能充分发挥全面预算管理的核心控制地位。
ERP的管理对象是企业生产设备、运输工具等硬件资源和人力、组织结构、商誉、融资能力等软件资源。
ERP使这些资源相互作用，构成企业生产经营、创造财富、实现价值的基础，同时也反映企业在竞争和发展中的地位。
ERP之于传统信息系统的优势在于：1. ERP在功能上强调的是企业数据的集成与管理，侧重于基础数据管理，这是所有lT技术的核心，基于ERP的数据功能，可以为全面预算管理提供以下信息：包含产品结构与BOM之间的数量关系数据，即产能信息：以前年度账务数据、报表数据，各种重要的历史数据;企业实际业务发生时记录业务的财务会计和管理会计数据等。
2. ERP可以满足全面预算管理所需要的主要数据。
ERP可以提供全面预算管理需要的历史数据，可以记录企业实际业务发生数据，这些数据可以满足全面预算在定制产品成本结构、分析历史数据、掌握实时执行数据的需要，对预算的编制、控制起到重要作用。
意见仅供参考，希望对你有帮助，祝好运
ERP沙盘模拟实训中总经理是干什么的
总经理运营心得虽然ERP沙盘模拟实训只有短短4天不到，但在这几天里我们要经营一个企业六年。
实训老师将我们分成了六组，每个参加培训的学校成员为一组，到了最后要看谁赚的多，谁就是第一，因此我们都很紧张，希望能获得好名次。
我在小组中扮演的是CEO，角色很重要，CEO做不好，整个企业的运营也会不好。
由于是第一年接触ERP沙盘，对此很陌生，也不懂得如何运作，在老师带领我们做了一遍“教学年”，让我们有了一个初步的了解后才慢慢的进入状况的。
通过六年的实训，我对每个阶段的心得总结如下：1.提交广告费用，抢订单。
这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。
首先，运营总监根据产能，为营销总监的抢单做数据支持。
营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。
当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。
2.根据预测订单提前生产。
这个步骤是最难完成的，因为不仅需要事经过周密的预测，而且还需要临时的调整。
若果预测的订单与意向中的不一样，那么就得将产品调货到其他市场，然后再其他市场拿数量较大的订单，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。
3.生产规模的决策。
这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。
营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产的数量，生产的种类，产品的闲置和仓储。
4.市场的拓展，和产品的研发。
营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（M1、M2、M3）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。
5.资金的运作。
可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。
每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。
财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定营销经费的申请、贴现，保证流动资金的持续。
通过这次培训，我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中，学到了许多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道了要经营一个企业是多么不容易，并对自己以前在没接触过ERP沙盘模拟是天真的想法感到好笑，市场远比想象中复杂的多困难的多。
短短几天的学习时间只能对整体做一般性了解，针对重要模块进行了深入操作,若要用好ERP还需要我们自己去练习和实践，学无止境。
第一年：由于只有M1市场的P1及P2产品，并且根据情报信息得知，订单数量超过小组数量，所以我跟小组成员讨论，大胆的不投入广告，仅投1K作为抢单条件。
恰好实际情况也是如此，没人跟我们抢订单，我们话最少的钱拿到了订单，这恰好为后来的顺利运营做下了铺垫。
同时我们认为要想让市场更广阔，要想做市场的老大，就必须为将来打下基础，于是我们决定第一年就开始着手ISO1400的验证，争取在能在第一时间内进入市场并占取市场份额。
第一年单子比较多，我们拿到了单子，算是占到了便宜。
第二年：在第二年我们取得了M2市场的准入证，并且提前建设了M3市场的直销部。
也许很多组并不知道，必须提前一年建设M3市场的直销部才能保证到第三年的时候才能经行第二期直销抢单。
这一点也很重要，由于之前的一年过分紧张，导致很多组都不知道，或者没心思组建M3市场了。
由于有了第一年的利润以及顺利的第一年，我们组运营的很轻松，也正如此才导致了运营第二年初期操作失误忘记申请营销经费无故损失20K，第一年运营的成果几乎全部没了。
但是第一年的顺利也让我们组获得很好状态，以及策略。
第三年：由于M2市场也开拓完成，加上生产能力开始加大，广告费用的合理支出，以及每一期我们成本的运算（包括仓储费，运输费，生产费等等）全部精确到位，我们第二年盈利300K之多，暂时屈居第二。
不得不提的就是，再次操作失误倒是M3市场直销部建设到一大半被撤销，这也导致第四年无法进入M3市场。
第四年，由于市场压力，我们不得不把重点落到M1、M2市场，因此我们开始比较注意广告的投放，这样既能保证我们生产的产品能卖出去，也能保证我们的市场占有率。
第五年，终于M2市场再次开拓完成，P3、P4产品我们来了。
第五年我们跟据其他几组前几年的经验，我们决定狠狠的生产P3产品，然后保证P4产品，最后才考虑P1、P2 。
于是我们加大广告的投放，前两期生产的28个P3全部能卖出去，P4也能卖9个，这样我们利润应该相当可观。
终于我们获得了第一并且远远的拉开了对手的距离第六年，因为上一年的竞争潜力已经达到最大，且市场需求及价格开始出现下降趋势，我们投入了较大广告费，用以维护和竞争各个产品的市场。
由于前面各年的资金积累，我们超越指导老师，获得第一名
求一篇网络安全的实训心得
企业网络安全管理方案 大致包括： 1)企业网络安全漏洞分析评估2)网络更新的拓扑图、网络安全产品采购与报价3)管理制度制定、员工安全教育与安全知识培训计划4)安全建设方案5)网管设备选择与网络管理软件应用6)网络维护与数据灾难备份计划7)企业防火墙应用管理与策略8)企业网络病毒防护9)防内部攻击方案10)企业VPN设计 网络安全要从两方面来入手 第一、管理层面。
包括各种网络安全规章制度的建立、实施以及监督 第二、技术层面。
包括各种安全设备实施，安全技术措施应用等 按照你的描述 首先我提醒你一点 安全是要花钱的 如果不想花钱就你现有的这些设备 我认为应该从以下几点入手 一、制定并实施网络安全管理制度 包括服务器以及个人主机安全管理、包括个级别权限管理等等 二、制定并实施网络安全日常工作程序，包括监测上网行为、包括入侵监测 三、从技术层面上，你那里估计是一根专线接入后用交换机或者无线路由器DHCP分配IP地址供大家上网，这样的话你做不到上网行为管理，你需要一台防火墙进行包过滤以及日志记录 或者作一台代理服务器进行上网行为管理并进行日志记录。
四、局域网内计算机系统管理 包括防病毒 更新补丁等工作 堡垒往往是从内部攻破 内部计算机中毒主动向外发送数据，造成泄密 这已经是很常见的事情 所以做好主机防护很重要。
当然 如果您有钱 黑洞系统 入侵监测 漏洞扫描 多级防火墙 审计系统都可以招呼 最后提醒一点 那就是 没有绝对的安全 安全都是相对的 你需要什么级别的安全 就配套做什么级别的安全措施 管理永远大于技术 技术只是辅助手段 具体有什么问题 请更新问题 我会再来回答 或者用Baidu Hi来联系我 只是我不定期在 **************** 怎么网络安全 1.安装好杀毒软件和防火墙并及时更新。
2.养成良好的上网习惯，不去点击一些不良网站和邮件。
3.定期杀毒，及时给系统打好补丁。
4.学习网络安全知识，远离黑客工具。
****************************** 网络安全学习内容 1.防火墙（正确的配置和日常应用） 2.系统安全（针对服务器的安全加固和WEB代码的安全加固以及各种应用服务器的组建，例如WEB MAIL FTP等等） 3.安全审核（。
日志追踪） 4.网络工程师，CCNA课程（网络基础知识。
局域网常见故障排除和组建） 5.经验积累。
erp对企业的影响
企业资源计划(ERP)是先进的企业管理哲理和信息技术的集成，作为一种凝聚了先进管理思想的信息系统，其成功应用能够有效整合企业资源，提升企业管理水平，提高其竞争力。
企业资源计划(ERP)是先进的企业管理哲理和信息技术的集成，作为一种凝聚了先进管理思想的信息系统，其成功应用能够有效整合企业资源，提升企业管理水平，提高其竞争力。
但据不完全统计，应用ERP的企业中，成功实现系统集成的只占10%～20%，没有或只有部分集成的占30%～40%，失败的却有50%之多，迄今为止我国成功实施ERP的企业还不足三分之一，并且目前选择实施ERP的中小企业只占3.8%。
虽然ERP采纳率很低，但是国内针对ERP成功实施的研究比较多，主要关注ERP采纳之后的问题，对采纳决策和因素的研究，即采纳之前的问题不多。
我国中小企业占企业总数的97%以上，实现工业总产值的60%，利税的40%，是国民经济中最具活力的一部分。
所以对于尚未实施ERP的广大中小企业来说，关注它们的采纳决策问题很重要。
本文基于创新扩散和制度理论，建立起我国中小企业ERP采纳的综合因素模型。
一、创新扩散理论 创新扩散理论(DiffusionofInnovation)是Rogers于1983年提出的，用于描述技术创新在一个社会系统中扩散的基本规律和过程。
其中影响创新的接纳因素包括：创新技术特性，采纳决策者特性，以及传播渠道。
创新技术特性即个体对创新技术的主观感受，包括相对优势，相容性、复杂性、可观察性、可试性。
Rogers认为创新技术特性通常比其他因素更能预测个体对创新采纳行为。
创新扩散理论最早应用于个体层次，但是最近越来越多地应用到组织层次上。
对在组织层次的研究侧重于组织的采纳和扩散过程，通过各种模型来描述或预测采纳决策和IT\\\/IS在组织中的扩散程度，其中包含和IT采纳和扩散有关的因素研究。
这些采纳的重要因素涉及了个体、组织和技术三个方面。
国外研究最多的因素有：收益、规模、内部资源和竞争。
其中有的针对一般IT，有的是专门的IT，如WEB挖掘、网站、数据仓库技术等各种技术。
国内的黄国青等对企业规模、组织结构的分权程度、企业文化的变革程度，企业所处环境的不确定性和企业ERP的采纳进行了研究。
二、制度理论 制度理论提供另一种视角来理解组织IT\\\/IS采纳。
该理论观点认为组织对结构和活动的修改有时候是对环境压力的反应。
而不仅仅从经济考虑。
譬如法律、声望或者规范都可能迫使企业采纳IT\\\/IS，制度压力包括竞争压力、模仿压力和规范压力，制度压力解释7技术同态现象，即同一行业的企业倾向采纳相同技术。
文献认为制度压力通过影响高层管理的信念和参与，间接影响组织对ERP的吸收。
组织信息技术采纳的决策不仅是一个技术过程，更是一种社会过程，其最终结果受到多种因紊的影响。
文献以决策者为中心，通过其对企业内、外部环境的感知，分析了企业IT投资决策行为的影响因素，包括竞争性、潮流性、政策性、企业基本条件、企业文化和信息系统成熟度。
三、中小企业ERP采纳模型 中小企业决策更为个性化、集权化，所以中小企业的信息技术采纳既有组织层次特点，也有个体层次特点，所以高层人员的某些特性通常会影响到企业的决策结果。
创新扩散理论没有对组织间技术扩散提供完整的解释，创新采纳决策应该考虑相应的环境和创新的特殊性，因此基于创新扩散和制度理论。
我们在前面研究的基础上，增加了CEO的创新性和ERP与组织的相容性两个因寨，围绕个体，技术，组织和外部环境四个方面，建立了中小企业的ERP采纳综合模型。
1.CEO的创新性 中小企业由于实力的限制，更注重短期的利益，重视的是看得见的回报，而实施ERP不仅具有高风险，而且投资不能立竿见影，这就使ERP的实施主要取决于企业领导者的远见。
CEO是中小企业的重要决策者，采纳ERP会面临很多的不确定性和风险，CEO对新事物的偏好，对风险的承受能力，反映个人创新能力的大小，最终影响企业的ERP采纳。
2.ERP与组织相容性 ERP与组织相容性指ERP系统与组织的需要、组织文化等相合适程度。
创新扩散理论仅仅考虑技术本身特性，但是复杂的信息技术采纳，采纳和扩散研究需要同时考虑组织和任务特性，无论多么先进的技术，只有与组织的实际需要相适应时，才有可能得到他们的认可。
不同的ERP系统其开发的侧重点不同，其功能和所适用的行业也各不相同，而且企业在实施ERP系统时，需要与其他系统集成起来，不同企业已经拥有的系统也不一样。
相容性越高，意味采用ERP面临的不确定性越小，企业越容易接受。
3.信息化水平 企业信息化水平体现在两个方面：第一是硬件水平，包括网络、计算机和各种应用系统的使用;第二是专业人才，具备使用IT和管理IT的能力。
信息化水平代表了企业的业务与信息技术的结合程度，即信息倾向。
如果企业的信息化已经有了一定基础，那么企业引进ERP所需要的经验和人才方面都占优势。
通过已有的IT投资，积累了一定的项目经验，也培养了一批专业骨干，基层员工的电脑操作水平都得到锻炼。
这些前期积累，可以减少企业对ERP的恐惧和抵触心理，从而提高中小企业的采纳意向，人们通常对熟悉的东西信心十足。
4.企业规模 企业规模常常被认为是技术采纳的重要因素，组织规模越大，意味着拥有更多的资源和资产可以分配。
不仅可以吸引优秀的IT专业人员，而且即使失败了，企业所受的影响也较小。
所以规模小的企业，实施ERP所面临的障碍多，承受风险的能力也更差，而且ERP作为一种IT投资，企业规模越大，在投资效益方面容易达到规模效应。
5.外部竞争 组织通常尽最大努力来减少周围环境的不确定性，比如通过引进新技术创造竞争优势。
各种压力促使组织和竞争对手在实践和过程方面非常相似，竞争压力就是其中的一个，竞争使得忽视先进技术的组织灭亡，淘汰不适应的，留下适应的。
企业的一切需求都是竞争造成的，IT需求也是如此。
中小企业常常是市场的跟随者，当面对的竞争压力增大时，为了维持市场地位，他们更容易转向ERP之类的信息技术。
而且中小企业的业务简单，使得ERP实施周期短，这样能够很快对外部环境变化做出反映。
6.政府政策 研究表明外部环境政策性的影响在发展中国家表现更为明显。
同实力雄厚的大企业相比，中小企业在资金、人才、管理、技术等方面都处于劣势。
因此，在中小企业信息化的道路上，政府政策对中小企业的扶持是很重要的。
在中小企业实施信息化过程中，政府可以组织专家组深入企业发现问题，并与企业一起解决信息化过程中的难题，举办“成果展示”、“论坛”，通过示范、演讲、讨论等形式，以点带面，推动信息化工作。
四、总结 作为组织引进信息技术的关键第一步，组织信息技术采纳受到技术自身特征、组织特征和所处环境等多种因素的影响。
本文综合创新扩散和制度理论的研究成果，从个体、技术，组织和外部环境四个方面的六个因素，分析它们对中小企业ERP采纳的影响，既为下一步的实证研究打下基础，也期待为致力于中小企业ERP推广的政府部门和软件厂商，提供一些参考价值。
很多企业都要实施ERP项目，但是实施起来有什么方法吗
首先，做任何事，目标要明确：ERP目标是什么? 这又是一个难以回答的问题，因为没有唯一答案。
企业在不同时期，ERP(或其升级)的目标可能完全不同。
可能为控制成本，可能为提高效率，可能为固化流程，也可能为提升管理或决策水平，既有可能突出一个方面，也可能是交织错横，但凡种种，不一而论。
但不论如何，在企业某个时期，ERP的目标应该尽可能的聚焦在某一方向。
只有基于此，才可能保证项目推行过程中对某些似是而非的问题有统一的价值衡量体系，从而保证计划制定、执行、落实时的方向一致。
否则，各部门、各流程有各自的目标和方向，如下图所示，最后的合力是多少? 确定目标，接下来的问题是：如何做?或者说，如何实施ERP? ERP 实施的讨论在中国从来没有停止过，可预见的将来也不会停止。
ERP实施的内容范围常混淆为两种观点：有的认为是从了解企业需求到系统上线运行;有的则认为也包括了流程再造(或流程优化)阶段。
但第二种见解却常常弱化优化后的流程实施并且经过检验的过程。
为方便下面论述，本文暂且采用第一种观点。
为避免盲人摸象或一叶障目，落入见树不见林的误区，在这里把企业流程再造(或优化)和ERP实施的完整过程心得与诸位分享，一家之言，希望能抛砖引玉。
ERP实际上只是工具，一种保障手段，它只是企业管理思想或流程固化时的一种有效解决问题的方法。
所以，如果ERP之前流程优化或固化的内容不完善或者有错误，甚至固化什么东西都模棱两可，那正所谓：方法错，事倍功半;方向错，根本错。
所以，如果我们的眼睛只盯住ERP，而不去考虑ERP背后的实质，实乃舍本求末之举。
任何时候，我们考虑问题都希望能够更系统，更全面。
企业变革的必然性。
无论其诱因是技术变革、设备更新、市场需求的变化还是管理的调整，必然会对现有企业系统结构发生冲击——可能是对生产、采购;也可能对营销、管理或者计划——变化是绝对的。
企业变革必然引起业务过程的变化。
变革发生的影响效力一定会体现在企业的运营载体——业务过程上。
例如显性的变革会直接影响企业的设备瓶颈、生产效率的提高、产能的扩充等等，隐性的则可能改变营销行为，财务制度或者生产计划体系等等。
流程的优化。
是不是业务过程发生变化，就需要对流程进行优化?这需要从两个维度来分析：变化的幅度和影响的范围，更通俗地说，就是变化的深度和广度。
一般的，如果只是某个环节小幅度的变化，实际上原有系统就完全可以消化其变化，这就是系统的自我完善或自我膨胀过程;否则，如果变化深度较大，波及范围较广，就必须对其影响做出正确评估并适当做出决策。
比如对企业的流程进行持续改善，或因积重难返而进行流程再造。
但贸然进行流程再造(BPR)只会隐藏事实真相，因为其强调的根本性的再思考和彻底性的再设计，相当于在一张白纸上重新描绘壮丽的图画。
这就是为何越来越多的企业采取更加稳健的流程优化(BPI) 的原因。
记住一点：如果企业没有正确识别变化而及时正确地做出决策，发生变化的事实也会为自己做出决策，比如造成企业库存积压、产品淘汰、成本不具备竞争力、管理臃肿、企业竞争力下降等。
