把事情做到最好读后感
你可以参考一下我的回答
[《把事情做到最好》读后感]每个人在日常生活和工作中，都在探讨和实践两个课题，《把事情做到最好》读后感。
一个是如何做人，二是如何做事。
《把事情做到最好》这本书恰好给我们提供了捷径，成为我们前行路上的良师益友。
先说说这本书给我的总体感受。
十个章节的主题简明扼要，环环相扣。
如同十把钥匙，一一帮我们打开如何“会做事、做对事、做成事”等困扰在心头的“锁”。
叙述的道理深入浅出，娓娓道来。
尤其是引用的比尔盖茨、华盛顿等诸多的名人名言，让人有顿开茅塞之感。
比如书的封面就引用了比尔盖茨的话：聪明的人能把事情做好，精明的人能把事情做得更好，高明的人能把事情做到最好。
这些名言像一座座小桥，让我们在自然行走中，领略不同的风景。
书中列举的案例鲜活贴切，让人印象深刻。
既有出名人士的事例，也有小员工的事例。
都像一味味“佐料”，让人从中品出不同的“滋味”，进而更好地去体味书中蕴含的道理。
读完这本书，让人感想很多。
我仅就第七章谈谈自己的感受。
这一章的题目是“做对事”。
书中告诉我们：不是把事情做完，而是要把事情做对。
高层做正确的事，中层正确地做事，基层把事情做正确。
由此我想，对于一个团队，一个系统而言，只有每个岗位都尽力尽心地把事情做好、做对，这个集体才有朝气、才有活力；才会勇立潮头，才会处于不败之地。
于是确定了本篇读后感的题目：在其位尽其职 这不仅是一本工作时能派上大用场的工具书，还是一本能全面提升职工综合素质的教科书。
本书既适合个人自我成长学习，更适合单位组织共同培训学习。
把事情做到最好，是一种对工作全力以赴、务求完美的态度。
真正的“职场明星”就是秉承“如果一件事情值得去做，就要把它做到最好”这一观念的员工。
我作为基层如何在其位尽其职
如何把事情做正确
书中说：基层人员每天接触的都是非常具体的事情，更多的是要研究怎样把事情做正确。
的确如此，正如普照大地的阳光是由七色光谱组成。
奔涌的河流是由无数个水滴组成。
一个团队、一个系统的每一名员工就是光谱就是水滴。
不要感到自己在岗位上做的事情很渺小很平庸，实则很光荣很崇高。
因为哲人说：人民群众是历史的主人，是历史的创造者。
上级的每一项决策，每一项要求，都需要基层人员去完成去落实，也更需要基层人员把事情做正确。
正如盖高楼和造汽车，光有设计人员设计得完美、组织施工人员组织到位还不行，还需要各个工种的全力配合，按照要求保质保量地完成任务。
假如建造人员砌歪了一堵墙，安装人员装错了几个零件，都会导致任务的失败。
这也使我想起了航天器发射。
除了科研人员刻苦钻研外，在生产和组装方面，大量的技术工人也花费了大量心血和精力，尤其在发射前，每个环节都要进行上万次的检测和检查，稍有不慎就会产生不可估量的损失。
前苏联的一艘宇宙飞船的失事，就是由于地面人员的疏忽，算错了一个小数点儿，进而引起一场悲剧的发生。
所以，作为基层人员要时刻牢记：用正确的方法，去把事情做正确。
一只幼蝶在蛹中艰难挣扎。
如果我们用剪子把它的蛹剪开，让它轻易地从里面出来，过不了多久它就会死去。
因为在蛹中挣扎的过程是它化为绮彩飞蝶的必然经历，这可以让它的身体更加结实、翅膀更加有力，而投机取巧的方法只会让它失去生存和飞翔的能力——投机取巧貌似高明，实际上却适得其反，伤及其身。
沃尔特·克朗凯特是美国著名的电视新闻节目主持人，读后感《《把事情做到最好》读后感》(:unjs)。
在他年轻时，有一次，他负责采写一篇关于学校田径教练的文章。
由于当天有一个同学聚会，于是他就随便写了篇稿子交了上去。
第二天，总编把他单独叫到办公室，指着那篇文章说：“这篇文章很糟糕，你没有问他该问的问题，也没有对他做全面的报道，你甚至没有搞清楚他是干什么的。
”接着，他又说了一句令克朗凯特终生难忘的话：“要记住一点，如果有一件事情值得去做，就要把它做到最好。
”在此后多年的职业生涯中，克朗凯特始终牢记着这个训导，取得了事业的成功。
把事情做到最好，是一种对工作全力以赴、务求完美的态度；是不取巧、不敷衍，是凡事精益求精。
真正的“职场明星”就是秉承“如果一件事情值得去做，就要把它做到最好”这一观念的员工。
有一则著名的故事：一天，一位教授上课时对学生说：“这节课大家跟着我做一个小实验。
”说完，他拿出一个大口玻璃甁放在了桌子上。
之后，他从桌子底下取出一袋鸡蛋大小的石块，一块一块地把它们放进玻璃甁里，直到甁子放不下才停止。
这时，教授问道：“甁子满了吗
”学生齐声回答：“满了。
”教授又从桌子底下取出一袋小石子，将它们倒进了甁子里。
教授又问：“现在满了吗
”有的学生说：“满了。
”有的学生已经开始犹豫：“还没有满。
”这时，教授又拿出一袋沙子，缓缓地倒进了甁子里。
教授问：“现在满了吗
”又有学生说：“满了。
”另
读书心得体会与读后感意思一样吗
以下是读后感写作方法：授人以鱼不如授人以渔读一本书的时候，就要知道这本书的最基本的内容，例如，书名，作者，内容的梗概等。
这些，对于一个读了这本书的人都必须掌握的。
所以，读后感开文就要把这些亮出来。
例如，我在暑假的时候，读了某某写的一本书，名叫《某某》，在这本书里，他向我们讲解了某某生活的时代发奋力强的过程。
写完了读后感的开头后，看你写的人就想知道，你看了这本书后，你能得到什么样的教育，受到了怎样的启发，因此，再分一段，就要开始把自己的观点写出来。
例如，我看完这本书后，深受启发，终于明白了一个道理，就是人活当下，必须百分百努力。
当然，你写出来这个观点后，实际上，必须再要用事实来证明你的观点，你要如何证明你的观点呢。
有两个层面，一就是结合你读过的书来延伸到自己的现实生活中，以此来前后结合而写。
另一种就是以你以前与现在的感想做对比后，进行表达。
对于读后感来讲，其实最重要的就是感字，所以，这个感字能带给你如何的想法，就要看你对这本书的了解程度以及受影响的程度。
一本书，可以让我们感受很多，所以，最好的就是从读的书里找到一个最鲜明的观点亮出来，而且要保证这个观点是正确的，积极的，向上的。
怎么写好读后感最后一点就是表明心态，本身你从书中得到了启发，受到了教育，自然就希望自己能如主人公或者是书里的某个人物一样，要怎样，所以，在作文的最后，你就要表明你的心态，意思就是书写一下自己的志向和理想。
这样，你的读后感就写好了。
软件作坊读后感(转)
[软件作坊读后感(转)]2010年10月20日 读《走出软件作坊》-1 自认为看书不消做笔记，促翻过一遍便能汲取个中的精华，软件作坊读后感(转)。
其实我不克不及。
自认为可以把事业和情感均衡的很好，做到鱼与熊掌可以兼得。
其实我也不克不及。
那就一个一个来改吧。
先来读读《走出软件作坊》这本书，每天把本身的心得写上来，看看本身毕竟能学到甚么。
今天读了“双龙会”和“人，是人，真的是人”两篇。
“双龙会”讲重要CTO和技巧总监之间的分工不合，也有阿朱（书作者）对CTO和老板之间关系的一些懂得。
技巧总监负责产品，然则常常眼光不敷广阔，不克不及以市场的角度来看这个产品，他也无暇乃至是不屑与其它部分互相【空间】。
技巧总监做出个器械，然则要发卖出去能变成公司的营业额才能称之为产品，这就须要CTO从高处核阅这个问题。
然则我小我更感兴趣的是阿朱对CTO和老板之间关系的懂得。
老板自有老板的设法主意，职业经理人必须要在老板给的舞台上尽情发挥，两边面才能取得最大年夜的收益。
这个事理，我想不然则在职业经理人和公司老板之间实用，也实用于通俗的高低级之间。
常常有人会认为本身是怀才不遇，我想这类人应当起首推敲一下在今朝的情况下，上级勾引毕竟是须要甚么样的“才”
实际中到底须要甚么样的才能
要明白上级勾引的需乞降设法主意，再有针对性的发挥本身的才能才能博得台下的喝采。
假如不推敲这个问题，就算是顶级黑客，扔到酒店后厨也照样无出头之日。
“人，是人，真的是人”讲的是团队文化。
只要进了公司，进入到某个团队，就要接收团队文化的浸礼。
刚开端只是通俗员工，对团队文化生怕也只有接收的份，碰着比较开放的勾引，或许还可以提提本身的看法。
在如许的情况，只能尽可能接收与本身的小我品德和职业操守不相抵触的处所。
然则一旦升任，便面对着扶植本身团队文化的义务。
对此，阿朱总结了五条心得：抓大年夜放小，让员工本身表演；师傅带门徒；朝九晚五，禁止加班；弄好情况，整好形象；急速嘉奖，立时兑现。
小我感到除禁止加班在今朝的小企业没法实用外，其它的都还算不错。
别的，很多治理人员在谈到本身的部队时，老是一副恨铁不成钢的模样，固然对中初级干部是没有方法决定本身部队的人选的，毕竟从雇用开端的那一关就不属于本身掌控。
然则，必须要清楚弗成能存在某个团队满是精兵强姑息等着你来勾引的情况。
毕竟，作为一个勾引，员工成长的若何，照样和勾引有极大年夜关系。
毕竟如何样的员工是好员工呢
阿朱给出了本身的看法：义务心；情商；专业成长，流程协作；互订交换，制订下一阶段目标。
这点且记下，比及合适的时刻再来评论。
阿朱还提到了几种团队文化创建缺点的典范，看了看，十分汗颜，我想假如我走上勾引岗亭，十有【日常】要犯这类缺点。
比如“新官上任三把火”，弄很多噱头，比如送诞辰礼品啊，弄节日会餐啊。
阿朱一言指出其大年夜错：“这与进步才能，发明效益毕竟有多大年夜关系，让你当勾引不是为了弄【茶叶】主义的”。
深认为是。
读《走出软件作坊》-2 “四套马车”讲团队合营。
书中所讲是常见的小范围的软件开辟公司的情况，若何公道的分派各项义务使得开辟顺利的完成对这些小公司来讲确切是问题。
但对今朝我地点的公司，临时不存在如许的问题。
毕竟部分的范围照样有的，70人，义务也单一，只是软件测试，除有时义务较多显得有点忙以外，基本上照样能敷衍的过来。
然则个中提到一些问题和建议照样可以用到的。
比如书中提到应用专业和高等的对象未必就可以进步效力和质量，这一点对我有很大年夜的惊醒感化。
我平常照样很迷信这些一些好的对象亲睦的轨制，认为有了这些，全部流程，所有都可以正规起来。
如今想想，其实是没有须要。
假如要进步中存在的问题。
常常一些小的治理技能要比复杂的软件和轨制来的有效，简单的Word+Excel+PPT用的好了不比高等的治理软件差。
别的，有些是须要有一个专门的人来负责的的。
如许其实不是说这小我有多强可以或许做多项的义务。
“大年夜长今“讲项目经理。
先讲了项目经理所须要的本质，然后分析了几类不适于向项目经理成长的人的优缺点。
读完这篇我脑海中有几个问题： 1：我们本身和职业规划的关系应当是如何的
是在中设定一个目标，比如成长为“项目经理”，然后再以之为目标让本身朝这方面成长
照样根据我们本身的前提来规划和断定本身的目标
2：如何才能认清本身前提，弄清楚本身的长处和短处
靠勾引和同事反馈吗
若何取得这些反馈
这些反馈完全吗
和本身的看法雷同吗
不合点在哪里
为甚么
今朝我对这些问题的答案是： 1：刚走上岗亭，临时还谈不上职业规划。
3个乃至6个月后，人的各方面本质才逐步浮现出来。
合适不合适这个行业，这个，到时刻都本身也会有必定的设法主意。
1年以内，基本上就“本相毕露”了。
这时候，勾引，同事的看法，本身对这个行业和公司的懂得和评估基本上都已出来了。
毕竟走甚么样的规划门路，勾引会给一个建议，这是勾引的看法，你本身断定也有设法主意，都评估一下。
然后再做调剂。
基本上，假如确有合适公司当时成长的才能，一般都邑取得必定的提拔。
在新的岗亭今后，断定会出现很多的新问题，这时候又是一个轮回的开端了。
2：人要看清本身很难。
没有第三方的参与生怕都是不完全的。
一则可以看看书，从中对比本身，不论是心理类的，照样励志类的，找准本身的类型。
二来勾引的评价确切一个方面。
常人总感到勾引很害怕，不轻易亲近。
其实这个也是不太精确的熟悉。
平常平凡和勾引多沟通熟了今后便可以询问一下本身比来的表示若何之类的话题，在平常平凡的申报和评价中，也会有所表现。
所以说申报有时刻其实不是多余的，干技巧的人老是感到申报是浪费时光，实际上这是沟通一个很重要的方面。
从各个方面要对本身定位，定位准了，职业规划也就好做了。
我想这些问题解决好了，职业规划的问题也就解决了大年半夜。
之前在黉舍里谈职业规划，如今看来真恰是空言无补。
比较实际一点的做法就是在职业生活中一边航行，一边不时的调剂偏向，读后感《软件作坊读后感(转)》。
读《走出软件作坊》-3 这本书内容很丰富，很多章节我几近是看不懂的，然则其实无妨碍我进修个中具有广泛性的事理。
然则有些篇章我仿佛急速就可以用上，先读了吧。
昨天和今天读了2篇，鼓励考察篇和职业成长篇。
这两篇我想一路谈，个中也混淆着一些我对职业生活的熟悉。
或许我们都还没有走上治理职位，然则假如能以治理者的角度来看通俗员工，很多常日中的事便能想的通了。
像我一样的年青人，刚进入公司时迟疑满志，半年乃至一年后不得升迁，工资不涨，便牢骚满腹，心里算着小九九了。
这是人之常情。
从治理者乃至老板的角度来看，假如他看不到在你身上表现的效益，试问如何会有好处给你。
沉下去，一小我能完成两小我的义务，或你做出来的器械就是比他人做出来的好，那样你才是和他人不合的，你的劳动能转化为实其实在的成果和效益。
假如你是老板，你能不留意如许的人吗
然则为甚么大年夜多半人做不到这点
阿朱在书及第了个数字，从到一个新公司开端的谨小慎微到后期的放松本身，上彀、打游戏，时刻预备着跳槽，正好是10个月。
我本身虽没有这类经验，但回想四周，也大年夜致如此。
保持、专心，我想这是大年夜多半人没有的品德，这就是答案。
Outliers（一译《出类拔萃》、一译《卓尔不群》）的作者总结了一个“1万小时定律”。
“Itseemsthatittakesthebrainthislongtoassimilateallt hatitneedstoknowtoachievetruemastery”。
作者认为，在专业上专注地花上1万个小时（10年，每天3小时），就可以在该范畴出类拔萃。
十年粗略一想确切很长，然则对我们来讲在KTV陈奕迅上身的时刻也不过是一首歌。
假如十年做不到，保持一年，一天8个小时，专心个中的6个小时。
一年今后，我不认为不会有人在高处留意到你。
两年今后，你可能也站在高处了，固然可能不是那么高。
鼓励固然只是一个策略，假如没有鼓励你也能长时光如一的表示优胜，信赖自但是然的回报要比所谓的鼓励成果更好。
固然对大年夜多半人来讲，恰当的鼓励要比没有鼓励好。
因为我还没有真实的站在稍高一点的地位，所以对鼓励只有含混的设法主意。
我只能熟悉到，假如你想升迁，想涨工资，那么就不要想如何样会取得这些，而是要想若何更好的完成。
仿佛听起来有点令人困惑，然则事理就是如许。
就比如你要要某小我伴你平生，这其实不注解你要去想着若何“取得”她，而是给她（他）必定自由，同时在没有可预感的回报的情况下付出，才能终究“取得”。
可惜的是，晚了好几年才明白这个事理，所幸，还不算太晚。
3月14日 读《走出软件作坊》-4 比来几天又把这本书看了一遍，抛开具体的技巧不谈，我只看到了一个字-“人”。
不论是作为治理阶层照样履行层，所接触的只是人罢了。
固然大年夜家的目标是为了干事，然则工作只是接洽人与人之间的纽带。
治理阶层选对了人，工作想必不会被做的太差。
履行层做对了人，天然会有工作让你去做，工作做好了，也就会有取得观赏的机会。
唐骏不厌其烦在各个访谈上说“先做人，后干事，有时造作秀”。
本书的第二节章就是“人，人，真的是人”。
细心想想人生最难的是甚么
干事照样做人
有若干经理在焦头烂额的时刻不是大年夜骂工作难做而是抱怨能人难找
有若干基层员工离职后并不是感到艰苦而是痛斥勾引非人的
从上往下看，你要主动，你要机警，你要随叫随到，你要成功完成义务，你还不克不及抱怨，让你干事是那是组织上信赖你。
往大年夜了说，这工作给你，办得了就办，办不了就走，就你这才能，我把职位在雇用市场一贴，随便召回来一打个个都能顶替你，还试用期3个月不消给钱的。
往小了说，让你办个事你都吞吞吐吐，推三阻四，你还想不想提拔了，你要不可，从新找个下级来培养，说不定前程还比你大年夜，办了事还任劳任怨决不恬着脸要涨工资的，再往后你这就算是被打入冷宫了。
从下往上看，你要和睦，你要可亲，你要批驳人的时刻春风化雨，表扬人的时刻广而告之，你要过年过节发器械发钱，你要加班的时刻和部属安危与共还要买来吃的喝的慰劳一下，加班还不克不及频繁，也不克不及太累，要不我可吃不消，要想我更上一层楼，那行啊，涨工资吧。
中你不克不及任人唯亲，不克不及受人蒙蔽，我干的是最多的，最累的，最苦的，你咋就看不见，他人啥事不干，净拍马匹咋就升的这么快，得，此处不留爷，自有留爷处，风紧，扯呼。
大年夜家都是出来混，都要最后还，都不轻易，都是在公司里下面拱上面骂，在家里媳妇嫌儿女怕，那咋就可以有这么多抵触呢
这是人平易近内部抵触照样阶层抵触
能调和不
问题在哪
问题都在他人那吧
对不起，您想错了，我看您这逝世轮回是跳不出来了，告诉您，问题都在本身身上，本身做人若何
干事若何
先衡量衡量再重出江湖吧。
作为员工，要有主动性，要推敲工作周全，比他人想的多一点，做的多一点，有时还须要一点耐烦，这很难吗
确切很难，要不说好员工就这几点，无它尔。
是，上班时光打网页游戏很轻易，聊QQ很轻易，无所事事坐着发楞最轻易，人的大年夜脑也是贱，你不把持它，它就往着简单的工作上面去了，非要用大年夜力量把它拉回来弗成，就像偏向盘似的，一刻不留心它，它就要跑偏了。
做就是做人，人做好了，工作天然就好做了。
为甚么都邑把缺点归结在他人身上
因为这很轻易，大年夜脑都是捡轻易的工作做，找到一个便利的方法就不想其它的了。
要能发明本身的问题，还要能改正它，最好还能找出问题本源地点避免再犯。
其实各个公司，各个企业招员工的时刻看重的就这几点，要不认为面试是干吗呢
看学历
看背景
看看你有没有面试官长得帅
作为勾引，就要有勾引的度量，有时刻不消压抑性格，可以小小爆发一下，那也是机会恰当的时刻。
或许作为大年夜勾引，该有的特质基本上都是有的，要不如何坐的稳呢，必有其过人的地方。
作为一个短序导，小义务组长，小项目经理，一方面要有勾引才能，团队才有战斗力；另外一方面照样个部属，要有才能；所谓中层，就是风箱里的老鼠，两端受气，然则工作来了还得做，还得做的好。
人生就是一个个艰苦接踵而来的路程，要不回避沉沦，要不迎难而上，绝无第三条路，对这个有了心理预备，才能不措手不及，或叫苦不迭。
阿朱如何做的，他是不是是有问题了回避，或只是坐在那边抱怨
是不是是员工才能不足就看他不顺眼就一脚踢开本身来干
是不是是有了好处和部属抢
是不是是不思朝长进步，僵化掉队
是不是是有点功绩洋洋得意，以已为重
是不是是犯点缺点就惶惶弗成整天
是不是是遇事浮躁，毫无耐烦
我想应当都不是吧。
既然如此，学着做不就好了。
多简单。
别说这是他人干了十几年才有的经验，所以你没有这积聚，没有这经历，所以没法领会，没法成长。
别傻了，工资甚么和动物不合，因为我们会进修，并且主如果从他人那边。
谁说非要吃一堑才能长一智了。
（最后一句话是一个链接： awshank-part1\\\/） 〔软件作坊读后感(转)〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
中国高速铁路读后感
一口气看完新华社的这一长篇通讯。
作为铁路人的自豪感，油然而生。
铁路在５年里，走完国际上４０年高速铁路发展历程。
技术引进，消化吸收，再创新。
三年磨砺，一朝惊艳———１４０对、时速２００公里以上的国产动车组，在２００７年４月１８日，全国铁路第六次大提速时首次闪亮登场；一年多之后的２００８年８月１日，时速350公里的京津城际铁路开通运营；如果说，时速３５０公里的动车组，让中国追赶上世界先进水平，那么，铁道部和科技部签署了《中国高速列车自主创新联合行动计划》，共同研发运营时速３８０公里的新一代高速列车，将使中国登上世界高铁的制高点。
看着这些，是多让人振奋的事情啊。
联想到我们金华，每到节假日，几趟动车组，趟趟爆满。
而车站位于城市中心，更是让市民的出行便利。
现在乘时速200公里的动车到杭州，还需要一个小时二十分钟，再过几年，时速350公里高铁建成，走完这段路，只要半小时。
想象一下，双休日上午你在家里搞卫生，朋友一个电话，约你去杭州玩，车票已经买好现在楼下接你，快快快。
扔下手里的拖把，马上出门，几十分钟后，你和朋友的身影，已经出现在一百八十公里外的杭州西湖边。
时空转换到一百年前，金华到杭州这段路，要走两天吧
从宏观点的角度看，高铁的建成，拉近城市的时空距离，放大了各种生产要素、资源配置的空间，对各城市经济社会发展具有重要的影响和现实意义。
大运量、高密度、公交化的运输组织模式，使人们的工作和生活范围逐步扩大，有力地促进了各地的“同城化”和“一体化”。
比如，北京交通大学经济管理学院副院长李红昌认为，２００８年下半年以来，京津两市ＧＤＰ总量保持较大增长，与京津城际铁路的开通运营，促进两地经济密切往来，拉动经济增长是分不开的。
京津城际铁路的示范效应坚定了中国加快修建高速铁路网的决心。
和我们这城市相关的，就是杭长高铁。
杭长高铁的开工建设，对于进一步密切铁路沿线各省之间的合作与交流，客货分流，保障物资的运输，推动区域经济社会的发展，促进经济平稳较快增长必将产生重大而深远的影响。
若杭长客运专线建成，届时，长沙到上海将缩短至3个多小时。
“距离不是问题，速度改变生活。
”现在，去杭州，上海购物、在金华工作生活已经是相当一部分人的选择。
再过两三年，中午去杭州上海开会、吃饭，晚上回金华睡觉也会相当相当轻松。
花在行走两城市中的时间，估计还没在城市当中堵车的时间长。
各位 ，等着高铁时代来临，改变我们的生活吧`````
如何做好一个优秀的中层领导干部读后感
培训专家吴甘霖和邓小兰所著的《做最好的中层》一书深刻剖析和阐述了做一个最好的中层干部应具备的核心能力和素质。
第一部分（怎么想）用递进的方法谈到了中层干部在团队中的角色定位，让中层干部全面提升精神境界，成为单位发展的关键力量；第二部分（怎么做）提出了与上级有效沟通、保证完成任务、做解决问题的“高手”和打造高绩效团队的核心能力建设问题，造就中层干部的能力飞跃；第三部分（怎么超越）主张中层干部不能拘泥于自己的优秀、自己的部门和自己的位置，必须站在更高的角度看问题，实现超越。
这本书让我们用全新的方法思考问题，意识到自身的差距，提供了改进的办法，对我们的工作有直接的推动作用和启示作用。
结合余世维博士的几个观点，谈谈我读完此书后的感想和心得。
学习组织行为学的体会
组织行为学学习心得体会问自己，做人，做事，做自己,做企业，这次所学的《组织行为学》都是一把规尺，来满足以后的成长，慢慢地深入了解，结合实战，真正的认识个人与企业，企业与个人之间的长久发展。
通过学习《组织行为学》，可以帮助我们能够更好的识人、读人、用人、用好人。
更好地了解新生代的员工的需求，怎样与他们进行有效的沟通以便更好的管理。
让我在建设团队、管理团队、处理团队内部各方面的关系、激励团队等工作上有了更加有效的方法可以选择。
《组织行为学》是每个做管理者的必修课，所牵涉的面非常广，这一天的课程不可能面面俱到。
师傅领进门，修行在个人。
所以还需我们自己去理论结合实践不断，我们才会有质的变化。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。
也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标
说说《军令如山》的读后感
1、有成效的管理者》读后感 根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。
通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。
使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。
这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。
二、做好时间管理。
我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。
如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。
这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。
达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。
2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。
上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。
这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。
这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大
全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。
除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。
第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。
个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。
其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。
时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。
大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。
话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。
对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。
当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。
自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。
如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。
一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。
如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。
现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。
当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。
孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。
所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。
人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。
用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样
不是变成因人设岗了么
后来想想还是有部分道理的。
如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。
管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。
你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。
抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。
所以沟通方式很重要。
发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。
觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果
现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。
让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。
都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。
所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。
当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。
这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。
而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。
但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。
这一点在企业做战略决策时候特别注意。
像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。
要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。
决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。
所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的
对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。
还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。
5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。
但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。
那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军
或者去开辟新的蓝海。
如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。
同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。
然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。
再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。
所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。
战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。
例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。
策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。
书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的
最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡
答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。
对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。
如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。
方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。
执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。
这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。
但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。
没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属
有效的决策还取决于有效的执行。
如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。
可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢
全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。
但正是精简才铿锵有力，发人深省。
通篇结论是：此书不能只看一遍
