星巴克的企业文化
企业文化他们的产品不咖啡，而且是咖啡店的体验文化，咖啡只是载体。
而正是通过咖种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
另外，星巴克更擅长咖啡之外的体验：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。
就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
以顾客为本：认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。
这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。
注重one at a time(当下体验)的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营当下这一次的生活体验。
在我看来只有三点以咖啡为载体把一种独特的格调传送给顾客--创造工作与生活外的第三空间。
顾客体验，销售氛围。
以顾客为本。
三、商业行为中的伦理道德文化星巴克视关系为关键资产，特别是与员工的关系。
在激发星巴克的意大利之行中，舒尔茨就已经了解到咖啡大师傅（baristas）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的星巴克咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。
这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升、报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。
对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司相互信任、相互尊敬与员工间的关系。
从员工口中我得知：员工间相互称为伙伴，工作时虽然有各自固定的工作，但同时也相互帮忙。
闲暇时刻大家会做咖啡讲座相互聊聊，品品咖啡，呈现出非常轻松的、无压力的氛围。
在工作时也很开心，完全没有工作压力。
并且他们工作充满激情，完全没有懈怠的情况。
同时也给顾客带来轻松。
四、营销文化（一）、体验营销星巴克咖啡在全球的迅速扩张，可以说是体验营销造就的品牌传奇。
有人指出，星巴克的成功在于，它开创了一个在消费者需求中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，标准的服务加上高质量的顾客体验为星巴克带来竞争力，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的咖啡宗教，也正是通过这种顾客的体验，星巴克向目标消费群传递着其核心的文化价值诉求，星巴克利用体验营销将自己的价值观和品牌文化延伸到了全世界。
更重要的是，体验营销能带来企业的核心竞争力。
它将消费者的注意力从产品转移到消费过程中，在所提供的难忘体验中确立自己的独占领域，为企业树立核心竞争力，星巴克的成功说明了这一点。
在体验营销时代，好的营销应该是在每个接触点上都让消费者形成难忘的体验，体验营销的重点应该是，发现销售过程中与消费者的接触所有点，研究这些点并加以设计，通过每个点的体验建立起品牌在消费者心中的良好印象。
（二）、口碑营销口碑传播是星巴克主要的促销方式，企业的影响力的扩大需要靠传播，传统的方式是投入广告，而星巴克在广告上的投入非常小，在过去二十年里投入的广告费每年不到一百万美金，但是星巴克却在几乎不做广告的情况下发展成了全球百强品牌，这得益于星巴克成功地执行了口碑传播的策略。
首先，星巴克的口碑传播始于其员工。
员工被星巴克视为资产，他们是星巴克咖啡公司概念的推销员和教育者，他们有效地推广了公司的品牌形象。
其次，星巴克口碑传播专注于在星巴克有过消费体验的每个顾客。
再次，星巴克口碑营销的另一做法是主动选定群众意见领袖或喜欢新鲜事务及乐于宣讲自己新发现的那些消费者群体，让他们先了解到星巴克产品或服务的好处，一旦他们喜欢上企业的产品服务后，往往会成为企业产品的义务宣传员。
五、环境文化嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。
重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上四禁政策(禁烟、禁环境设计。
星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出以绿色系为主的栽种；以深红和暗褐系为主的烘焙；以蓝色为水、褐色为咖啡的滤泡；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的香气。
四种店面设计风格，依照店面的位置，再结合天然的环保材质，灯饰和饰品速配成因地制宜的门店，创造新鲜感。
随着季节的不同，星巴克还会设计新的海报和旗标装饰店面。
灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一的咖啡色，都尽量模仿咖啡的色调。
包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐的、多彩的情调。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的星巴克体验，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的第三生活空间。
这样的理念,会给人温馨的感觉,让疲劳了一天的人们能在这里释放工作的压力，家庭的烦劳， 这样更加人性化。
这种强调以人为本的理念,让我们在这里品尝的不仅是一杯咖啡,更是享受一份心情 ,而这也有利于它自身企业文化的发展。
星巴克名称的来历
当时，它的母公司是咖啡公司。
\ 从一家小的本地咖啡店，一家仅有两个店面的小公司，发展成一家全球领先的公司，星巴克经历了巨大的蜕变。
今天，在美国、中国以及在世界各地，都可以看到星巴克的门店，人们在里面悠闲地品味着咖啡。
\ 星巴克的蜕变\ 看一下星巴克的股价，或许可以评估它的成长历程。
我们把星巴克和波斯顿市场公司进行比较，它们在1994年时，股价差别不是很大。
但是，到了1995年，星巴克股价超过了波斯顿市场公司。
如果再进行跟踪，就会看到波斯顿市场公司破产。
\ 事实上，波斯顿市场公司的产品相当不错，它被麦当劳收购，仍然卖鸡翅这样的产品。
而在这个过程中，星巴克的股价持续上升。
现在，金融危机从美国蔓延到全球，当然星巴克股价也在下跌，在金融危机中谁也难以幸免。
但是，在这次金融危机之前，星巴克是一家非常扎实的公司。
它不是一家完美的公司，但我坚信它能顺利度过这场危机。
\ 我们首先看一下星巴克所做的具体事情。
第一是对产品重新定义，把大众商品定义为星巴克体验，也就是说把它变成人们社交的一个场所。
星巴克相信自己销售的不是咖啡豆\ ，而是一种体验。
第二，星巴克实际上从事着一个品牌和房地产的业务，而并不仅仅是一个咖啡店的业务。
\ 有一位作家写了一本《不是咖啡》的书，书中谈及星巴克的成功，来自于它所做的品牌管理和房地产业务，而并不是所谓的咖啡豆的成功。
后来，这本书的作者成为星巴克首席运行官、首席执行官。
现在，他已经退休。
他也讲到，星巴克成功的秘诀在于，它成功地打造适应自己模型的业务设施。
\ 在打牢基础后，星巴克利用其所开发的模型，确定了组织发展所需要的一些关键的推动力。
这实际上是所有公司在发展业务时所需要的驱动力，不论是对房地产，还是咖啡店业务，都适用。
\ 后来，星巴克推动了一个全面的战略规划流程，尤其在零售运作方面，星巴克所有业务部门都贯穿了这样的一个流程。
先是零售业务部门的流程，后来推广到星巴克各个业务部门。
而且，不管是在美国、欧洲、亚洲，都进行了运用。
\ 现在，金融危机对各行各业造成了冲击，公司要想度过这场危机，必须要有内功。
因为，我们知道，在经历危机之后，竞争会加剧，目前的成功并不能保证未来的成功。
在金融危机中，只有最强者才能扛得过去。
全球各个产业都在洗牌，美国、欧洲一些国家是这样，中国也是这样。
\ 众多倒台的公司，都是由于自己的内功不足，我们相信，未来10年仍是这样的趋势。
现在，我们所经历的经济衰退会有很长的一段时间，起码要用5-10年，重新构筑基础的设施。
比如，要想进一步推动星巴克的发展，进一步打造星巴克的系统，其中就是我所说的战略规划流程，其中包括文化管理流程等，这些都需要完善。
\ 另外，星巴克也推动了高层的管理培训项目、领导力项目，此外它还推动了一个正式的文化管理流程项目，通过这些项目，确定了星巴克的核心价值观。
\ 构建领导力团队\ 《不是咖啡》这本书，详细陈述了星巴克文化的价值观，所有的这些都是一家成功盈利公司的基础设施部分，都是地基部分。
但是，仅有这些还无法保证星巴克成为全球领先的公司。
而且，我们可以看到，它的市场份额是行业老二、老三加起来的两倍多。
只有这样，我们才可以说星巴克在行业中有着非常独断的地位。
它不光是行业的领先者，而且是一家独霸一方的公司。
\ 那么，星巴克成功的秘诀是什么?它有一个非常重要的高管团队，它符合我所说的几个标准。
一些公司之所以能成功，就是它的领导力符合发展所需，这里面有关键的成员CEO，他为公司贡献了愿景;还有公司零售的高级副总裁，他打造了星巴克非常成功的运作;还有史密斯，他曾经是公司首席运行执行官，现在是首席财务执行官，他打造了公司非常高效的系统。
除了这几个人之外，还有其他一些优秀人才，总之，星巴克具有非常优秀的领导力团队。
\ 也就是说，星巴克的成功，不能只是看到某个人的贡献，它是一个团队的贡献。
星巴克原来的CEO退休后，开始参与一些其他的活动，比如说赞助一些篮球队，等等。
现在，我们可以看到星巴克新的CEO，他从前任手上接过领导力的一棒。
星巴克一直喜欢自己培养CEO，只有这样，才能更好地符合公司文化。
\ 星巴克除了最优秀的领导力团队之外，还有一个非常强劲的二级管理团队。
星巴克理念是如果你表现好的话，就留在公司;表现不好的话，就做不下去。
因此，公司从高管往下，将这样一个理念灌输到二级管理层。
\ 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户交流，特别重要的是咖啡侍应生同客户之间的沟通。
每一个咖啡侍应生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。
咖啡侍应生须能预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地用眼神与客户接触。
\ 完善薄弱环节\ 另外，星巴克也非常关注修补自己较为薄弱的环节，化弱为强。
管理系统包括基础设施、领导力开发、规划系统文化管理、绩效管理。
在各个层次方面，星巴克也不是每个方面都最有实力，因此，首先要关注自己薄弱的区域。
\ 早期时的战略规划，星巴克选择一些高管，让他们参加一些辅导项目，给他们每个人都进行评估。
实际上，就是一对一的辅导项目。
星巴克为了加强自己的团队领导力，做了很多投资，它也注意到文化管理是自己的薄弱环节，发现团队有效性比较薄弱。
通过这些有针对性的项目，使自己管理系统的薄弱环节得到了增强。
\ 星巴克利用这种战略性规划，做了一个规划模板--先是在集团层面做好战略规划，然后进一步部署到下面的各个层次。
那时它推出了整体战略--从1994年到1999年，把公司发展成为一个营收在20亿美元，同时在北美领先的咖啡连锁店\ 。
星巴克的发展极为迅速，用5年时间把营收增长了20倍，营收超过20亿美元。
\ 当时，星巴克担心，雀巢这样的公司可能也会看到自己的概念，可能更加快速推出这样一个计划，雀巢的资金更雄厚。
星巴克规模到底发展多大，然后才能跟雀巢、麦当劳这样的公司对抗?他们觉得，至少把营收做到20亿美元，计划5年里达到这一规模。
最主要的一点，他们能够把咖啡店的这种性质进行重新解释，并且遍布整个美国，成为咖啡店的可口可乐。
\ 通过这样一个规划，透视星巴克的发展，从定性、定量的角度都可以进行分析。
比如说，星巴克未来的5年规划，怎么样做到20亿美元的营业收入?这里有一些战略性的基础，如市场、产品、资源等，这些都推动了星巴克业务的发展，不仅能使营收增加，而且也能使公司的利润增加，投资回报得到增加。
这些基础是最重要的，如果说这些都做不好的话，你的公司不一定就会破产，但业务肯定非常脆弱，这样的公司不可能占据市场主导地位。
\ 所以，必须在市场、管理、资源、运营系统做到最强才行。
我们可以有三种类型的组织发展，一类公司有非常强的竞争力，一类公司有非常强的运营系统，还有一类公司可能有非常强的文化。
但是，最强的那种，就是像星巴克这样的公司，它们在我前面所提到几个要素里都很强。
只有各个层面做到最强的公司，才能在市场占据领先的位置。
\ 星巴克另外的成功秘诀，就是公司强有力的文化管理。
星巴克有一个非常强的正面文化，能够吸引、激励并且留住一些关键的人员。
同时，这种文化也对它的员工提出很高的要求，如果表现不好，员工可能呆不下去。
也就是说，如果做不好的话，就会有更加优秀的人才代替他们。
横队与纵队区别
安德烈口中所谓对18岁生活状态的抽象隐喻，一种对生活中其他事情的未知好奇，自我解放，不在乎他人目光的追求自己想要的生活，放浪不羁?我不觉得，我倒觉得如果18岁的生活和书中以一位香港女学生说的那样，活像个老学究，看书，学习，研究政治，思考大问题。
那样的生活，我认为，和18岁的日子格格不入吧。
读完全书，从18岁的安德烈第一封书信中直接开始探讨的关于德国和纳粹的关系开始，到为了整个世界的积极道德，消极道德，再到18岁第一次的感情问题，还有全书最后，面对两代人的独立放手与不舍的探讨，说实话，很有些深度的感觉，没有其他文章，其他小说那么容易理解。
文中涉及的政治问题，包括所谓的“左”和“右”的探讨，让我有些措手不及。
怎么说，在过去的初中生活，除了书本，课外习题，电视上网络上肤浅的新闻报道之外，国家的荣誉感，同代人的生活态度，或者是关于自由独立的想法，很少很少。
就好像昨天还是一个踢球的少年，今天已经可以坐下来研究德国纳粹带给德国人的耻辱能不能直接否定掉德国人的爱国热情一样，瞬间跨越了两个层次。
印象深刻，对与安德烈与MM所探讨的问题价值。
几乎每一封书信，其中所包含的内容都让人有所收获。
抛开和我关系不密切的德国的爱国主义，青年人未来的工作问题，18岁应该做的和不该做的事情，单单关于独立的篇章和对于社会问题的道德问题，就足以让人受益匪浅。
关于社会道德。
星巴克咖啡的一次性纸杯所破坏的植被，KFC，M记为了生产牛肉所破坏的南美原始森林，又或者我们在穿名牌衣服鞋子的时候，非洲等地的贫瘠土地上，还有那么多孩子没有东西遮体，没有东西填饱肚子，没有钱去买药治玻这种时候，你会怎么做?是抵制，好像当初一样抵制日货?或者干脆睁一只眼闭一只眼的跳过，默默说一句，反正也不是我一个人这么干?前者太过偏激，后者太过迟钝。
我想，我也只能和安德烈一样，减少去KFC，星巴克的次数，不去食用什么野生动物，劝说家人不要买动物皮毛。
很无力的举动，但是只能这样。
所谓的消极的道德……
年轻人适合什么工作
这种新店开业的广告语，应该简单直白有鼓动性如：xxx专卖店，开业酬宾 好礼不一重礼，……（具体优惠）二重礼，……（具体优惠）三重礼，……（具体优惠）在此基础上，还……（具体优惠）连环大礼唾手可得，仅此一天机会难得……这样可以么
