外交名言
（1）例外原则的提出者是泰罗（2）欧洲文明的摇篮是古希腊 （3）科学管理的基本假定为人是：“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人” 。
（4）科学行为的前身是：人际关系学说（5）分工理论的提出者：亚当·斯密（6）人类行为学派：这一学派是以下述中心论点为依据的，由于管理就是通过别人并同别人一起把工作做成，所以对管理的研究必须以人际关系为中心。
这个学派把“各门有关社会科学的已有的和新近提出的理论、方法和技术用来研究人际和人群内部的各种现象，从一个极端的个人品性动态，到另一个极端的各种文化间的相互关系”。
这个学派的学者有着强烈的心理学和社会心理学倾向，他们注意的焦点是作为社会学对象的个人及激励个人的事物。
在这个学派中，有的人强调人际关系是管理人员应该有力地予以理解和应用的一种技能。
有的人把注意力集中于作为领导者的管理者，有时把管理等同于领导。
这样，事实上把所有的团体活动都作为“受控”情景来处理。
有的人把团体动力学和人际关系的研究看成是一种社会心理关系的研究，从而似乎把管理这个词只同社会心理学相联系。
没有人能够否认，管理必须处理人的行为问题，对人的相互作用（无论是在受到管理的或未受到管理的环境中）的研究是重要而有益的，这一点没有人会提出异议。
但是，人们行为的领域是否就等同于管理的领域，那就完全是另一回事了。
这也许类似于把对人体的研究看成是心脏学的范围一样。
社会系统学派：社会系统学派是与人类行为学派密切相关并常常与之混淆或交错在一起的一个学派。
它包括那些把管理看成是一个社会系统即文化的相互关系系统的研究人员。
该学派带有浓厚的社会学色彩，基本上做着社会学所做的一切研究。
它查明各种社会团体的文化关系的性质，并试图把这些关系作为一种互相联系的，而且通常是一种整体的系统表示出来。
这个学派的精神前辈也许是切斯特·巴纳德。
这位富有思想的企业管理人员为探求管理过程的根本提出了一种协作理论。
这种理论的依据是：个人必须通过协作来解决他自己和他的环境的生物、物理和社会的局限性。
然后，巴纳德从由此而形成的协作系统的整体中创造出了他称之为“正式组织”的一套相互关系。
他的正式组织的概念同实际管理人员通常所持有的概念很不一样，指的是包含着能互相进行信息联系并愿意为了明确的共同目的而贡献力量的人们的任何一种协作系统。
这个学派对管理学做出过许多值得注意的贡献，认识到有组织的企业是一个受文化环境的所有压力和冲突支配的有机体。
这对管理理论家和实际管理人员都是有帮助的。
其他一些方面的帮助则更大，其中包括：对组织权力在制度方面的基础的认识；非正式组织影响的认识；以及对“组织纽带”等一些社会因素的认识。
同样地，巴纳德的许多见解把社会学认识与影响带入管理实践的领域之中。
决策理论学派：管理理论的另一个学派可以称之为决策理论学派，其成员人数正在增加，而且都是些学者。
这个集团的注意中心是合理决策的方法—在多种可供选择的方案中选择一种行动路线或一种思想。
这个学派所探讨的可以是决策本身，或者是做决策的人们或组织集团，或者是决策过程的分析。
其中有些人把自己严格限制在决策的经济合理性方面，另一些认为企业中发生的任何事情都属于他们分析的范围，还有一些人则把决策理论扩展到包括心理和社会方面以及决策环境和决策者。
决策理论学派显然是从消费者选择理论派生出来的，后者则是从19世纪初期的边沁以来一直为经济学家所关心的。
消费者选择理论是由效益最大化、不相关曲线、边际效应、风险和不确定情况下的经济行为等经济问题及其分析所引起的。
因此，当人们发现决策理论学派的绝大多数成员是经济理论家时，就不足为奇了。
同样使人不会感到奇怪的是，这个学派严重倾向于模型构造和数学。
有些人认为，由于管理的特点是以决策为中心，管理理论未来的发展可能就以决策为中心点，而管理理论的其他部分则依附于这个结构中心之上。
这是可能发生的。
而且正如任何人都可以设想的，对决策、决策过程和决策者的研究肯定会扩展到管理的整个领域。
尽管如此，人们仍会感到怀疑，这个中心点是否也可用来作为建立人类整个知识领域的中心
因为，正如绝大多数决策理论家所承认的，选择问题既是组织的，又是个人的，而以上所说的绝大部分纯决策理论对鲁宾逊的生存和思考也是适用的。
数量学派：虽然数学方法能够而且已经被所有管理理论学派所应用，我还是决定把那些认为管理是一个数学模型和程序的系统的理论家归为一个学派。
被我这样主观地归成一派的最有名的可能是运筹学家或运筹分析家，他们有时颇为自负地自称为“管理科学家”。
这个学派所遵奉的信念是，如果管理、组织、计划或决策是一个合乎逻辑的过程，那么它就能用数学符号和关系来表示。
这个学派的主要手段就是模型化。
（7）基本竞争战略概述 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
[编辑]成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分析工具\\\/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品\\\/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的方法论框架 核心竞争力分析模型 华信惠悦人力资本指数 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS\\\/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型 [编辑] 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
[编辑]差异化战略（Differentiation）1．差异化战略的类型 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略 2．差异化战略的适用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。
3．差异化战略的收益与风险 实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险： 1．可能丧失部分客户。
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 4．过度差异化。
[编辑]集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2．集中化战略的适用条件、收益与风险 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在： （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在： （1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
[编辑]夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。
这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。
然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。
夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。
拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。
然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。
这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。
结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。
[编辑]三种基本战略之间的区别战略优势 低成本地位 独特性 战略目标 整个产业范围 成本领先战略 差异化战略 特定细分市场 成本聚焦战略 差异化聚焦战略 [编辑]基本竞争战略案例分析 [编辑]案例一:泰康人寿基本竞争战略研究[1] 泰康人寿基本竞争战略选择。
根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。
在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。
迈克尔。
波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。
一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。
竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略，成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。
成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。
尽管质量，服务等因素也容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。
实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。
因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。
差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。
如果顾客能够感知产品与服务的独特性。
总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。
实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。
差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。
差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。
目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。
这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。
实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。
迈克尔·波特认为，企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。
如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。
一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。
泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。
第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。
这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析，只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略，现总结如下: (l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。
第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。
因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。
同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。
另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。
(2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。
按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。
只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。
实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。
泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。
(3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。
泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，暂于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大。
这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。
这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提优势。
（8）企业文化的核心是企业的精神和价值观（9）应用高效原则的先驱者是阿克赖特很高兴为你解答，希望采纳
请问: 从企业管理的角度分析,1970-2000,美国通用电气(GE)为何成功,而美国通用汽车(GM)却失败了
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。
正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
基业长青 作为1896年以来唯一一家始终属于道.琼斯指数成分股的公司，通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。
这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统，也不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健。
今年来华期间，杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。
“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。
翻阅通用电气的历史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业…… 以财务稳健为多元化的前提之下，韦尔奇认为，确保成功的答案只有一个：在恰当的时机选择恰当的人。
1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)和汤姆森-休斯顿电气公司(Thomson-Houston Electric)合并成为通用电气。
合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯.爱迪生(Thomas Edison)和伊莱修.汤姆森(Elihu Thomson)，主导并购的是资本之手：约翰.皮尔庞特.摩根(John Pierpont Morgan)。
按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头，应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。
但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。
科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。
除了长于谈判，并亲笔为客户写商业计划，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。
这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。
在科芬任通用电气董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修.汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。
1892年通用电气成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。
科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。
这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键。
这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文.朗缪尔(Irving Langmuir)，更被公司的下一任领袖欧文.杨称赞为“它本身就是资产损益表。
” 但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨。
在Stone & Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。
当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”，但他得到的是通用电气的首席律师和负责政策的副总裁的职位。
依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。
杨在任期间，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。
这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。
科芬为通用电气日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。
明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。
像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。
从他开始，到雷金纳德.琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。
分权及多元化 “未来对于经理人的要求有何
知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。
”通用电气第六任CEO雷金纳德.琼斯曾总结说。
关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫.科迪纳尔(在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做的更好。
当中国企业们热衷于效仿通用电气的多元化，人们似乎忘记了，通用电气的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。
而科迪纳尔正是这一变革的发起者。
在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。
与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。
虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。
这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。
科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。
” 1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。
这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革
他选择了前者。
一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。
他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。
随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。
为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。
多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。
分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。
在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。
当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。
当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。
他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。
是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。
琼斯的全部商业生涯都在通用电气度过。
最初的审计师工作让他几乎走遍了通用电气各公司。
随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。
1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。
琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。
他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。
在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。
更大的进步是通用电气进入了国际市场。
作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。
但琼斯最为公众所知的是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。
作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。
美国三任总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。
在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。
作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。
正是如此，由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中，美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。
” 韦尔奇的真正革命 1960年，一个叫做约翰.F. 韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门，他被人们称为“杰克”。
韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职，并在后来下定决心彻底改变它。
1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。
对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。
如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性—据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。
当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法—如6西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。
上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。
这里曾是拉尔夫.科迪纳尔传授分权，雷金纳德.琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。
翻修克劳顿韦尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。
最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。
从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。
但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢
在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。
这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。
他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。
然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。
各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。
然后，是将各个分公司的信息相互传播。
韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”(Boundary-Less)，以此鼓励内部相互学习。
当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。
以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：期权。
尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。
当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。
除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。
这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。
那么最后的问题就是，如何区分好的员工和不好的员工。
1980年代，通用电气采用的方式是360度测评，由一个员工的上、下、平级对其评估，但韦尔奇自己说，这个方法一开始效果好，时间长了就流于形式。
解决之道并非是进一步增加意见样本，而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。
韦尔奇将此称为活力曲线：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。
韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。
判断标准是什么呢
是4个E和一个P：精力(energy)、激励他人(energize)、决断力(edge)、执行力(execute)、激情(passion)。
考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。
最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。
到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。
而在理顺人的问题的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。
方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。
深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。
当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。
为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。
这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。
对业务的发展计划做出及时调整，是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。
通用电气的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。
韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。
在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。
超越韦尔奇 韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。
为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。
最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。
这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。
在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。
随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。
人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。
直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。
这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。
杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)最终胜出。
虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。
韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。
“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗
”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。
伊梅尔特上任第四天，遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件，通用电气不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%。
事实上，几乎每一次通用电气领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。
这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。
而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。
与杰克.韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。
为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。
2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视(Vivendi Universal)、芬兰医疗设备制造商医思公司(Instrumentarium)及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊(Amersham)收入囊中。
在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。
并在之后收购了两家有线电视频道(Telemundo 和 Bravo)、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司(Enron)的风力发电部门—在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。
伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。
他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。
在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。
与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。
现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer, For the Customer)，在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么
最初的尝试还只是知识共享层面的。
以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。
接下来，通用电气会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。
经历了仅三年苦心经营后，伊梅尔特终于走出困境。
在今年7月初发布第二季度财务报表时，通用电气实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在明年实现每股收益增长10%至15%。
对于像通用电气这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。
此时你几乎已经可以确定：伊梅尔特已给通用电气打上了自己的标记，他的时代已经开始，超越韦尔奇，只是时间问题。
