如何提升执行力 时代光华读后感
如何提升执行力读后感针对办公室的实际工作，就如何提高执行力，我个人提出以下几点看法：1、提高每位工作人员的自动自发能力。
让每一位工作人员都主动去完成工作任务而不是被动去完成。
2、明确目标和责任。
不明确目标，就象无头的苍蝇嗡嗡乱飞，毫无头绪。
不明确责任，自然事情就无人负责；无人负责，自然就做不好事情。
3、领导与下属之间要加强沟通。
领导要经常与下属沟通，关心下属的工作和生活，让下属心里感到温暖，增强团队的凝聚力；下属要主动向领导汇报工作，以便领导检查执行的结果和及时发现执行是否有偏差。
4、加强考核奖惩。
没有考核奖惩，就没有压力和动力；没有压力和动力，出效果就只能是偶然而不是必然。
时代光华如何成为受欢迎的员工,听后感
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。
绩效考核的重要性已经被认识到，因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般出现，关于绩效考核的理论层出不穷。
但是，根据某机构对国内500家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位。
[①]由此可见，目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。
从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。
考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。
只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。
否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。
比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平；使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。
不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性；不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。
另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
从考核者主观方面来谈，在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。
但在考核过程中，考核者一总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。
考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价，即所谓的晕轮效应，它使得在考核中将被考核者的某一特点扩大化，或提高或贬低被考核者的其他方面绩效，以偏盖全，影响考核结果。
在考核中，考核者要做到完全“客观’，是很难的，一般都可能产生宽松或严厉的考核误差，原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断在评价标准上主观性很强，因此，在绩效考核之前一定要确定考核标准的严密性与客观性，尽量量化考核标准。
在绩效考核中，考核者一般会给人多数员工的考核得分在“平均水平’，俗称趋中趋势。
无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。
这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。
这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的下作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近因效应会使考核者一出现偏高或偏低的倾向。
更致命的是，由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的偏向，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员下，紧接着评定一名绩效一般的员下，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候如一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。
这种考核者的主观因素在实际考核操作中占据很大的作用。
从过程沟通与反馈方面来说，许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅是为了考核而进行考核，在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。
因此，员工只是将绩效考核作为形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核不再对员工起作用。
员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那么那些工作积极的员工便会产生消极心理，那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘这对整个企业的长期发展是很不利的。
实际上，绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。
其次是为了依据考核结果来制定和实施培训计划和绩效改进计划，提高人力资源素质。
在绩效考核之前即应该把目的放在一定的高度予以重视。
此外，考评过程应该是一个上下级之间双向交流的互动过程。
绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到不足，以明确其今后自我改进的方向。
但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员下对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪因此，如果考评结果不能以适当的方式反馈给考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目的的实现久而久之，员工对于考评也会失去兴趣，将其视为流于形式的一项活动。
在绩效考核的过程中每一个不足之处都有一定的克服对策，关键是如果使得这些对策真正的用于具体的绩效考核之中。
如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。
对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员下的工作积极性和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
为了减少绩效考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性。
针对考核标准的问题，在制定客观、明确的考核标准。
没有规矩，难成方圆，在绩效考核中，绩效考核标准要明确，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。
考核的方法很多且各有其特点，组织应结合考核目的、考核对象来仔细甄选，力求做到扬长避短，向所有的考核对象提供量化工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
绩效考核内容要素应根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。
确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。
但无论在何种类企业，考核指标体系人体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以及成本和费用控制及其能够影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。
比如：“杰出”一在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”，一一工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”一一称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。
在日新月异的知识经济时代，激发员工的积极性和创造性，是企业保持旺盛生命力和强大竞争力的关键。
有效的工作绩效能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们的积极性。
因此，如何使绩效考核提高有效性，成为管理者努力的一个方向，他必须确保绩效考核系统目标的明确性，选择合适的考核方式，正确评价员工的工作，努力减少制度、环境以及种种人为因素可能对考核造成的负面影响，以达到激励和开发员工，提高公司绩效的目的，从而实现企业绩效考核的有效性。
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如何处理团队冲突 时代光华课程 考试试题
”为了方便学员回顾这方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突的讲义，望各位老师多多指教
1、若计划在实施过程中出错，一定要做全面的、公开化的分析。
企业的计划往往被少数人全面垄断，计划初期，为了减少不必要的危机，适当对计划进行保密是很有必要的。
但是，一但开始实施，并且在实施过程当中出现问题，这时候团队就会面临以下几个问题：（1）团队其他成员开始产生不满情绪，将责任归咎于计划的制定者。
（2）计划制定者开始不满，开始查找实施过程的细微毛病，并且以此为借口推脱计划本身存在的问题。
（3）对整体有利的修改方案不能及时得到认可，错过最佳调整期。
（4）由于危机不能及时处理，整体效率降低，团队沟通难度加大。
这时候，一定要开始全面分析，不能将责任归咎于某一方，而且要公开化分析，便于接受其他团队成员的建议，使计划的漏洞及时补上，而且有利于计划的高效率实施。
如果处理得当，这种团队危机可以转化成增强团队凝聚力的良机
2、找出可以建设性的利用冲突的方法。
团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。
那么团队冲突一定是有害的吗
辩证的看，肯定不是，那么我们应该找出冲突的优点在哪里。
如果我们把伊利集团和蒙牛集团看成一个整体的话，他们之间原来的团队冲突就是后来产生两大名企动力来源，所以冲突不一定是危害，倒有可能是转机。
为了有效利用团队之间的冲突，我提出以下几点建议：1、比骨气不比口气。
在团队里应该不断营造“战场上的英雄才是真正的英雄”的人才理念。
这样有利于将平时的彼此之间的不满转化成工作当中的竞争，而不会导致无谓的争吵。
2、任务划分、资源分配合理。
许多团队冲突都是因为工作任务划分与资源分配不合理导致的，应该做到“人人有机会、人人可争取”的资源分配原则，将“不公平”建立在“对企业的贡献不同”上，既能防止“吃大锅饭现象”，又能防止因为争夺团对资源而导致不必要的冲突。
3、把冲突中成员的表现作为提升团队地位的参考信息。
在发生冲突时，人们的情绪往往会失控，在情绪失控时就会“以自我为中心”，如果一个团队中将发生冲突时的表现作为人事考核项目，那么我们会发现，冲突也有可能是个人成长的重要机会。
我们一定要时刻牢记，任何事情都不是绝对的好或者绝对的坏，当不良状况出现在我们团队中时，我们肯定有更好的办法将其转化成有利于团队建设和工作效率的动力。
时代光华培训五步十九法中五步是指什么
学习课程：中层管理者完成目标的五步十九法 单选题 1.很多经理人拒绝高难度目标的理由是： 回答：正确 1. A 内心不想干 2. B 认为完成目标不可能 3. C 能力不足 4. D 以上都包括 2.经理人职业生涯中荣辱的不同，主要差别就在于： 回答：正确 1. A 对目标的追求和认可 2. B 个人的机遇 3. C 管理能力的不同 4. D 所率领团队的效能 3.日清工作法用于： 回答：正确 1. A 分解目标 2. B 制度目标 3. C 落实目标 4. D 监测目标 4.下列中关于根本原因的特点不正确的是： 回答：正确 1. A 有时所找到的根本原因甚至会超出管理者的能力范围 2. B 如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差
北京大学光华管理学院非得是高考省状元才能进进去吗
光华管理每年招生150-200左右，所以非状元当然进啦，每年来的状元大概30左想进光华，一个是高考成绩要高，全省前三、前五、前十、前二十都有可能，要看各省分配的招生数以及排名在你前面的人有没有报光华；另一个是参加光华的自主招生考试获得相应加分。
过了录取分数线，一般愿意接受调剂的话，都可以来北大。
但是，专业或者院系的录取分当然有差别啦，比较热门的专业分数可能比较高。
北大的光华管理学院与经济学院的区别
哪个好一点
北京大学经济学院是国家经济学基础人才培养基地，现有经济学、国际经济与贸易、金融学、财政学、风险管理与保险学、环境资源与发展经济学等6个本科专业，7个硕士学位点，6个博士后学位点，一个国内成立最早的经济学博士后流动站和12个研究机构。
光华管理学院是中国最好的商学院之一。
1985年北京大学成立了经济管理系和管理科学中心，1993年在原北京大学经济学院经济管理系和北京大学管理科学中心的基础上成立北京大学工商管理学院。
1994年北京大学与光华教育基金会签定合作办学协议，工商管理学院改名为光华管理学院。
学院设有10个系，分别是：应用经济学系、金融系、组织管理系、市场营销系、战略管理系、会计系、管理科学与工程系、信息系统与物流管理系、商务统计与经济计量系、卫生经济与管理系。
学院设有大学本科、硕士和博士研究生三个层次的学位教育。
本科现有金融学、会计学、市场营销三个专业；硕士研究生设有国民经济学、金融学、产业经济学、企业管理、会计学、统计学、管理科学与工程、工商管理硕士（MBA）、高级工商管理硕士（EMBA）、会计硕士专业学位（MPAcc）10个专业；学院设有国民经济学、金融学、产业经济学、企业管理四个博士生专业，其中国民经济学是国家重点学科。
光华的学科侧重于管理~感觉光华比较好
