约·科特组织变革应采取哪些结构
一、意识提升：新员工融入企业文化是一个长期过程，是一个熏陶和润物细无声的过程 对于新员工来说，真正了解和接受一个企业的文化，需要一个过程。
这个过程可以暂且设定一天、一个月、一年三个里程碑。
首先，新员工进入企业的第一天非常重要。
对企业的基本印象会在这一天形成，第一天的印象会形成“首轮效应”，如果第一印象积极而正面，他会很容易接受企业接下来想要传递的理念，积极克服进入陌生环境的不适应;如果第一印象不佳，企业在后期就需要会花更多的时间、精力去弥补和改变它。
一般来说，在第一天，新人会注意到企业内部形象、接触部分企业内部办事流了解企业基本情况、认识部分同事，其中可能包含协助办理入职手续的同事、为他介绍情况的同事、他的直属上级、专程为新员工作欢迎致辞的高级管理者等。
这些人的友善态度，他们在行事中流露出的积极、敬业、负责的精神，以及其它与企业文化相契合的习惯，会令新员工拥有开放心态，并增强对企业的信心。
因为新员工会将对这些同事的良好感觉与对整个企业的感觉联系起来。
对于校园招聘而来的应届生新员工，设计第一印象带来的效果尤为明显。
从一个小细节来说，应届新员工甚至可以观察到几乎每个老员工都戴着手表，那么他询问后得到的结论是：职场人士，重视时间和效率。
接下来，新员工将正式与部门同事一起工作。
在第一个月，由于对具体工作和环境的不熟悉，他需要应对工作中的挑战。
他也需要融入所在部门，在与团队成员共同工作中慢慢感受所在团队的文化，逐渐体会真正的企业文化。
在这个阶段，新员工属于试用期，企业一般会重点关注和考察新员工能力的成长，同时，也可以通过欢迎贺卡、推介与展示、聚会、管理者沟通、团队活动等非正式形式，帮助他迅速融入团队。
另外，还要推动他积极参与企业层面的团队活动，让他从企业党委、工会、企业内部协会如体育和摄影协会等各种渠道找到归属感，加快他熟悉和融入整个企业。
新员工进入企业一年后，已不再是一般意义上的新员工。
这时，可以通过召开沙龙、文档总结等形式，推动他们阶段性总结自己的成长，并以积极正向的行为，成为后来者的楷模，帮助他们的成长。
这样，他们才能被称为真正融入了企业文化。
新员工的企业文化建设也形成了有益的循环。
在一年里，企业面向新员工所采取的文化融入措施，多是采取非正式形式，而非宣贯等正式形式。
同时，企业文化不是通过宣传口号，而是企业内部人员的一言一行、在日常工作中得以传承，也就是说，这是一个熏陶和润物细无声的过程。
二、系统递进：新员工文化融入是一个接力赛，需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力。
谁负责使新员工融入企业文化?当新员工因为无法了解和适应企业文化而离职，谁为此事负责?一般情况下，是企业文化部门、人力资源部或没有任何部门。
首先，人力资源部或独立的企业文化部门须为新员工文化融入负责。
他们要以各类视觉识别方式宣传企业文化，要在面对新员工时保持专业形象和正向引导态度，要在新员工培训中以形象化、容易令人接受的形式介绍企业文化，还将作为新员工文化融入的发起和过程监督部门，引导新员工文化融入工作。
新员工文化融入的第二棒是新员工所在部门经理或直属主管。
这是最重要的部分。
部门经理是第一责任人，人力资源专业工作者是第二责任人。
最专业的人力资源工作者也无法替代新员工所在部门经理的作用。
据调查，在员工离职原因中，与主管领导不合排名在前五之列。
部门经理须负责承担新员工文化融入的大部分工作，包含各类具体举措，同时包含在团队管理、团队氛围营造和文化建设、工作辅导、面谈等日常工作中体现的思路的先进性。
对于新员工来说，部门经理就是最直接的企业文化教材，部门经理必须与企业文化契合，才能以正确的行为去引导新员工。
就整个企业来说，员工都能以优秀企业文化为原则，以身作则，身体力行，企业文化才能生生不息。
美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。
联想有一句名言：以身作则不是激励员工的重要方法，而是唯一方法。
这句名言是这句话的现实写照。
同时，企业的经营指导思想和实践，也塑造着新员工心中的企业形象。
另外，推崇创业者团队或老员工文化，形成企业风尚，也是让企业文化得以传承的方法。
三、制度保障：企业文化融入也需要流程和制度上的保障 首先，制度本身就是企业文化的重要体现。
企业文化的三大结构要素，包含企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。
在新员工进入企业初期，人力资源部会为他们解释行政、人事、财务、企业文化管理等相关制度。
这些制度背后的逻辑清晰地体现了企业的文化。
再者，文化与制度可以互为补充，相互作用。
企业考核什么，员工就做什么。
新员工文化融入本身，与企业中的所有其它工作一样，并非一件随机性的、依靠自发自律就可以持续进行并达到良好效果工作。
它需要制度流程的导向与约束。
新员工文化融入相关制度流程，须说明新员工文化融入定义和意义，明确执行、监督和管理职责分别属于谁，理清执行此项工作的流程、时间节点和完成标准，规定执行不善的惩罚措施等。
同时，在这种硬性要求的文化工作之外，相关责任人也可以添加特色、随意的方式，对基础性的工作形成补充和相互作用。
新员工融入企业文化，这可以帮助他们在企业中如鱼得水地工作，使公司的优秀传统得以传承，让企业文化有了不断更新的源头活水。
新员工逐渐成为老员工，他们将为后来者、为企业的良性发展、为企业文化建设发挥越来越大的作用。
如何让变革真正落地
求解答
在进行大规模变革时企业所面临的最核心问题绝对不是战略、结构、文化或系统而是如何改变组织中人们的行为环境多变，将企业变革推入常态化。
大到战略转型，小到某项制度推行，真真演绎了“唯一不变的就是变”。
但是，人人皆有惰性，更难逃对变化的恐惧感。
让变革真正落地并非易事。
该从何处突破
先要找到让变革真正落地的核心。
美国著名变革领域的大师约翰科特早已给出答案：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心问题绝对不是战略、结构、文化或系统，而是如何改变组织中人们的行为。
说起来简单，现实却让人崩溃：据美国司法部统计，2\\\/3的罪犯在获释三年内会再次被捕；约翰霍普金斯大学的Edward Miller博士则发现，在为了挽救生命而接受冠状动脉搭桥术手术的患者中，有90%的人在两年后会恢复以往不健康的生活习惯。
个人层面如此，组织层面亦然。
据全球知名咨询公司理特（Arthur D. Little）的调查数据显示：85%的公司变革以失败告终。
“江山易改，本性难移。
”想让人们改变自己的行为，难度也不逊于此。
如何找到撬动旧有行为的杠杆
找到关键行为人的行为多样，总有关键与否的区分。
所以，在推进变革时，首先要找出对于变革的推进有重大积极影响的关键行为，而不是期望改变人们的很多行为。
要知道，变革本身会给人带来一种不确定感，再要求改变很多行为，会让人越发无所适从。
而且，多种行为的改变，通常需要员工在能力上有全面的改善，这意味着组织需要提供很多培训。
否则变革伊始，员工就会受到巨大压力，产生挫败感。
但大量培训，对于企业来说，无疑是巨大的负担。
笔者曾亲历过国内某大型航空公司改善乘客满意度项目。
因为空乘是与乘客直接接触的服务一线，为了改善乘客满意度，该公司高层要求空乘为乘客提供各种服务，改变多方面行为。
结果引得大家怨声载道，服务水平没有提高反而下降。
调查发现，由于适逢飞行旺季，空乘根本没有时间参加相关培训，而且太多的要求导致空乘轻重不分，也就难怪服务水平下降了。
既然不能面面俱到，那什么是关键行为呢
就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为。
诚如“二八定律”所揭示的，在变革中，往往有少数关键行为，只要员工能做到就对推进变革有巨大的影响。
只盯住少数关键行为，不但能让员工精力聚焦，同时降低能力提升的难度，企业也不用摊大饼式地投入资源。
其实，为降低病人间交叉感染，许多医院都规定：医生每查完一间房后都要洗手，然后再去查下一间病房。
这就是关键行为。
再如，企业都希望能提升员工敬业度，殊不知，与此紧密相关的关键行为是，员工的直接上司对其工作给予及时反馈和辅导。
早已有实际案例证明，做到这一点，则员工敬业度大幅提升。
全面分析，对症下药并不是识别出关键行为后大家就会乖乖改变的，所以接下来就要分析为什么人们不去做这些关键行为。
仍以上述医生洗手为例。
医生每查完一间病房后洗手，这多简单，但在很多医院却落实不下去，让人大惑不解。
难道医生太懒，不负责任
切莫落入如此“基本归因错误”的陷阱，将一件事情失败的原因归结为当事人的态度或品质。
实际原因往往复杂得多。
心理学家研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”两个方面决定的。
“动力”和“能力”又受到“个人（当事人自己）”和“社会（与当事人相关的其他人）”及“系统（非人的因素）”的影响，于是就有了六大方面的矩阵，也就是说，变革推进不下去可能来自六大方面的阻力。
第一，个人动力方面的阻力。
主要指当事人的意愿。
人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。
此时，关键在于：激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。
一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。
第二，个人能力方面的阻力。
即当事人有没有能力作出改变。
当要人们改变行为时，往往需要其去学习新的技能，有时这些技能难度高，自然也就设置了能力阻碍。
提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力，是遭遇此种阻力的解决之策。
第三，社会动力方面的阻力。
意为跟当事人相关的其他人对当事人的意愿如何影响。
枪打出头鸟，本来你可以接受某项政策，但周围很多人反对，尤其是一些权力、影响力比你大的人也反对时，你也就选择做沉默的大多数了。
这时最好的做法是，找到那些有影响力的意见领袖，借助其影响力来激发大家的动力。
第四，社会能力方面的阻力。
主要指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。
企业中很多工作都是需要协作完成的。
比如你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，要操作软件的同事帮忙才能完成，但是同事根本不愿意帮忙，那你就无法完成工作。
该怎么办呢
找到那些能给大家提供能力支持的专家。
这些专家也许不擅长鼓舞大家的动力，但必须在专业领域能够给大家提供帮助。
第五，系统动力方面的阻力。
意思是非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。
比如，企业开始倡导跨部门协作，但在KPI指标中却只设定每个部门独立的指标。
可能大家也想合作，但已经被自己部门的指标搞得精疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢
不言而喻，将激励与关键行为关联，才能让指挥棒指向正确的方向。
第六，系统能力方面的阻力。
也就是外在环境对于当事人改变行为的影响。
比如，某企业需要两个部门间非常紧密的合作，但是却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，那效率往往就非常低。
这也提醒企业管理者，要想推动变革，要利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具。
正如中国古训所言：“工欲善其事，必先利其器。
”全球著名的变革咨询公司Vital
Smarts经过调查发现，如果可以采用四种或以上的策略时，往往能将推动变革的效果提升10倍。
所以，多管齐下是很有必要的。
对公司企业文化的认识怎么写
它指达到或实现某种价值尺度的事情或事件，从而获得预期结果叫做成功。
每个人的成功都需要经历许多次人生的考验，只有通过了不同的考验人才能证明你的实力，成功包括精神与物质两方面，它需要天时、地利、人和相互配合，其实只要每个人根据自己的目标，不断的去奋斗，体现出自我的价值，无论结局如何你都是成功的人。
而成功后你会觉得成功路上的考验都是值得的，你会笑着向它们致敬
