一篇管理学类书籍的读后感。
《项修炼》读后感 这学期，我阅读了彼得圣吉的《第五项修炼写下了我的体会。
希望我写西能够让更多的人关注管理学，更多的人去阅读管理方面的书。
彼得圣吉所创立的是学习型团队，他希望建立的组织模式能够更适合人们的工作。
在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。
同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。
从真正的团队学习中体会工作生活的意义，实现自我价值。
彼得圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。
1.自我超越。
自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。
能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。
当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。
对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。
也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。
2.改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。
改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。
只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
3.建立共同理想。
如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。
而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。
这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。
就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。
同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。
4.团队学习。
曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢
团队学习的修练即在处理这种困境。
团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。
换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。
同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。
思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。
这就是试验的真正含义。
5.全局思考。
群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。
我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。
身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。
而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。
当然，每个团体都有自己的特点，彼得圣吉×博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。
更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。
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求一篇管理学著作读后感
我只是出来打酱油的- -
求一篇管理学书籍\\\/名著的读后感。
关于马克思·韦伯管理学思想的思考 “官僚”一词在中国人心中一直是权利的象征，而从某种意义上讲，“官僚”也一直是一个贬义词——看看今天的大小报纸，声讨官僚效率低下，贪污腐败的报道无处不在。
但是在学习过马克思·韦伯的科层制理论和管理学思想之后，我对于一直处在舆论风暴中心的官僚制度有了更加全面的认识。
首先，应当肯定的是，官僚制度确实是人类的一个伟大发明。
如果我们跳过关于官僚制度效率的争论（这也正是马克思·韦伯理论的一个创新之处），我们就会发现，官僚制度使人类的各种生产活动和生活逐渐摆脱了杂乱无序，走向了理性和秩序。
人类社会是迄今为止最为复杂的社会系统，这表现为社会这个大系统中还嵌套着各种小系统，这其中也包括本门课程所关心的各种社会组织。
我们称之为“小系统”的组织其实并不小，举例来说，像中国人民大学，通用电气公司，中国国务院这样的组织，都是由成千甚至上万个完全不同的个体组成的。
组织中这么众多的成员，每个人都有不同的目的和不同的活动方式，而官僚制度（或者说是科层制）正是将这么多成员协调起来的关键。
官僚制金字塔式的结构决定了每一层级都有相应的管理人员分工负责相应事宜，从下级开始层层上报，形成了有序的管理体系。
正是得益于官僚制度，才不会发生一个领导者要处理整个组织的从清扫卫生到战略决策各种事务的混乱状况，也不会发生出现了一个事故而无人负责的情况（当然，这是在官僚制度完全有效的假设下）。
其次，官僚制度要发挥应有的作用，不仅仅要在设计层面上花心思，在操作层面也要注意解决好相应的问题。
在官僚的人选问题上，韦伯提倡用职务或职位来取代个人或者世袭地位来进行管理。
这条建议在现在的大多数组织中均已采用（并且许多组织还采用科学测评手段使招募的员工与职位更佳匹配），但是也有部分组织仍然停留在世袭制度（如中国江浙一些民营企业）。
由任人唯亲到任人唯贤，现代组织尝到了效率更高，管理更加有效的甜头。
另外，规范官僚的行为，限制官僚的权力也是韦伯倡导的核心内容。
用现有法律和内部规章双重制约，使得组织成员的越轨行为得到有效的控制和减少。
管理者们的行为在法律框架内的可预测性增加，更加具有连续性（我认为美国总统历任更替确总是能够维持国家的基本政策路线不变就是连续性的最好证明），规范性，纪律性和可靠性。
最后，我想谈谈官僚制在当代发展的前景。
官僚制度这一为人类服务了几百年的制度在当代也遭遇了一定的挑战，比如，有人提出组织结构的扁平化更能够提高工作效率，方便上下级的沟通，也使成员之间更加平等。
持该种观点的人援引Google公司为其成功的范例。
但是不可否认的是，扁平结构可能比较适合IT行业的组织，但是未必适合所有的组织。
在许多政府，以及跨国大公司中，经年累月建立起来的严密的科层制体制仍然是其实现职能、贯彻方针的最有力保障。
管理方面的书读后感500字
虽然我平时把研究营销当作一种爱好，但好久没有光顾书店，今日闲暇到书店中无意中看到了国内著名营销专家李海龙先生的《赢——解决企业与品牌的营销难题》，禁不住翻阅了几十页，然后就爽快的买回家，一口气把它读完。
国内营销书籍有四类：第一类是西方营销的经典译本，主要是一些先进的营销理念和著名跨国企业的成功案例，这类书说实在的很能开阔视野，提高理论基础，但对实践并没有直接的影响，再说读多了也大同小异；第二类是国产的大杂烩，许多作者为了出书而出书，把许多国内外的先进东西拼凑在一起，象个大杂烩，没有自己真正的观点，这类没有灵魂的书只能浪费读者的时间。
第三类是学院派的书籍，一般出自一些著名的院校教授，显得空洞无物，理念和案例都严重落后于中国的营销实践，这类书适合入门的营销人阅读。
第四类是实战派的书籍，作者一般都在企业高层或者著名咨询公司从业多年，他们学贯中西，更主要的是能在实践中发现许多新问题并提出建设性意见，这类书适合营销的中高层管理人员阅读，李先生的书就属于该类。
营销实践是一件注重实效的工作，没有人喜欢花里胡哨的东西，总希望能从书中得到启发，对实践有所指导。
研究理论是大学教授的工作，理论实践和创新是企业营销人的职责。
教授必须站在营销的前沿，高屋建瓴的引领中国营销发展；而我们的营销管理者关键是找到一种适合自身企业发展的策略和方法。
因此，李先生在该书中提出“适合的就是最好的”理念，立即得到了众多企业营销实践人的呼应。
我们没有资格对世界一流服装设计大师的作品说NO，但他们的作品未必适合我们。
我们需要一个了解我们体型、喜好、实力和文化的设计师为我们量身打造自己的服装。
营销也是如此，我们可以学习先进理念，但不要照搬，不能“吃了牛肉就变成牛”，应当寻找适合自身企业资源的独特策略与方法，这是笔者与李先生的共鸣。
《赢》书写作风格保持了快餐文化的特色，语言风趣幽默，许多到位的比喻把复杂的原理变得非常简单，只有大师才具有这种举重若轻的魅力。
在轻松的写作风格中，在大量案例的旁证下，许多晦涩难懂的策略和理念，显得那么简单而有力。
该书运用了许多最近几年发生在我们身边的新鲜案例来阐述作者的独特观点，有许多出自李先生之手的案例还是第一次暴光。
该书中处处闪烁着智慧的火花，在愉快的阅读中经常会发出“原来如此”的感叹。
许多指导性的建议使笔者受益匪浅。
好东西一定要与大家分享的，以营销为乐趣的职业营销人，相信在阅读《赢》书时会有更多的收获。
欢迎营销界的朋友与笔者就李先生的书进行交流沟通。
大家帮忙写一篇管理学读后感，一千字左右。
有高分加赏，拜托各位了....
1一家媒体的介绍，小组进行。
：分析其报道的是什么
思考为什么它择这样的内容为报道对象
他报道有什么特色
并对其报道内容和报道特色进行评价。
结合你的研究，思考传媒的本质是什么
作为大众传媒的报纸，杂志，广播，电视，网络各自的特点是什么
就你看来，要完成这样的报道，记者需要那些专业素质
2，写一篇关于媒体的论文，3000字，做考试成绩分 近代现代史
管理学书籍的观后感。
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急求
《组织行为学》是一门十分实用的课程。
它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述 《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。
所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。
也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例 国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。
我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。
它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。
在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。
但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。
第一个是GE公司的员工激励机制。
GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。
公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。
根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。
精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。
对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。
韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。
如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。
“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。
这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。
这样的交流更有创意。
”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。
GE公司每位员工都有一张通用电气价值观卡。
卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观都是GE公司进行培养的主题。
也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
接下来要谈的是联想集团。
它是侧重于以业绩为重。
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。
为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。
不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。
其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。
当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。
联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。
任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。
现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。
技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。
今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。
这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。
所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。
联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。
确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。
两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。
这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响 我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。
其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。
我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。
一旦把握不好，后果非常严重。
这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听到这么一件事。
某厂有一青年工人，他原先进过监狱。
后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。
他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。
当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。
也不要用此事挖苦他。
” 而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。
刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。
对人生也乐观起来。
这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。
领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。
一次，他在上班时间玩牌。
这是仅有的一次，可恰好被领导看到。
当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。
他有些不服气，顶了几句。
一来二去，双方就大吵起来。
或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯
”。
顿时，现场气氛一下子就凝固了。
当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。
他的脸色立刻就发白了。
然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。
幸亏领导闪得快，躲过此劫。
而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。
众人忙将他劝住…… 从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。
做事待人也变得吊儿郎当。
终于有一天又进了监狱…… 人是经济动物，更是知识动物。
人是理性动物，更是感情动物。
每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。
对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。
一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。
这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。
管理层的表率行为确是很重要的。
研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。
如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。
同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。
如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。
尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。
由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。
尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。
但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。
多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。
和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。
他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。
而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。
在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。
最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。
由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。
而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。
因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。
实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。
看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。
以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。
四、总结 以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。
需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。
因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。
在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。
另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。
在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。
在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。
这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。
也算是我对《组织行为学》的体会吧
