作为世界500强企业员工，从哪些方面努力才能与企业共同进步
美国《财富》每年都布“世界500强公司”排行榜，这份被视为衡量全球大型公司最著名、最权威的榜单。
进入世界500强工作是众多求职者的愿望，那成为世界500强企业员工应该具备哪些素质呢?青麦人才职业发展顾问告诉你，做到以下7点，你就有希望成为世界500强企业员工! 1、 绝对的敬业精神 这是最基本也是必须具备的企业优秀员工标准。
为了生存，每个人必须工作，看待一个人能不能胜任一份工作，最重要有时并不是能力，而是能否认真对待一份工作。
如果一个员工，连本职工作都不认真对待，最终会失去企业对他的信任。
长此以往，只会失去工作。
而那些拥有敬业精神的员工，往往会在企业得到持续的良性发展。
2、 强大的团队凝聚力 在这样一个时代，没有任何事情是可以单打独斗去完成的，竞争也不再是个体与个体的竞争，而是团队与团队的竞争。
只有团结协作，每个人都发挥出自身的优势，才能克服工作中的困难和挫折。
作为一个员工，必须要和公司的步调保持一致，努力提高和同事的默契度、配合度，发挥最好的团队精神，才能真正为企业、为个人获益。
3、 高度的企业忠诚 忠诚度是企业最重视的员工品质之一，企业希望员工认可企业的文化和环境，并相信企业会为其提供发展机会并给予相应的物质回报。
员工应该将全身心投入到工作中，将个人的发展融入企业发展中，不受外界干扰，稳定而持续的为企业创造价值。
一名有较高忠诚度的员工一定是企业青睐的对象，而这样的员工往往也能从工作中获得丰厚的回报。
4、 良好的人际关系 千万不要小看人际关系，良好的人际关系会对你一生都起着至关重要的作用。
小米科技董事长雷军日前在央视《对话》节目中说：“通过20多年的创业以后我觉得如果能合作尽量合作，把朋友弄得多多的，把敌人弄得少少的，我自己的人生哲学就是想朋友越多越好。
”可见不管是在商场还是职场，拥有良好的人际关系都是有益无害的。
好的人际关系，往往会在必要的时候，对你产生巨大的帮助，所以，企业判断员工都会注重其是否能在工作环境中拥有良好的人际关系。
5、 细节决定成败 有一句老话叫：细节决定成败。
现在的竞争，有时就是细节的竞争。
细节会影响到你工作成果的品质，反映你的专业水准和内在素质。
只有注重细节的人，才能将工作当做一个艺术品来精雕细琢。
如果你这样对待你的工作，企业自然会重视你，你也可以在企业收获自己的成就感。
6、 工作中对借口说：NO! 工作中我们难免会遇到一些问题，也难免会出错，为自己的一切行为负责是每一个职场人必须学习的。
推卸责任是职场大忌，永远不要为自己的失误找借口。
只要你还是企业的一员，就应该担起你的工作职责，在面对失误的时候，勇敢的承担才是真正优秀的职场人! 7、 最佳执行力 拥有较强执行力的人是企业所欣赏的，这样的人会在工作的每一个阶段都力求做到最好。
执行力强的人工作的完成度高，也具备较高的工作效率。
并愿意不断努力去提高自己的工作能力，使自己更具备职场竞争力。
执行力强的人往往晋升的机会更大，职业发展前景更广阔。
看完上面几点，你是否对成为世界500强企业员工更有信心了呢?青麦人才职业发展导师建议，通过上文所述的优秀企业所需员工素质，找到自身不足，明确职业发展方向，努力成为更好的职场人，相信世界500强企业离你不会太遥远!
进世界500强 企业 有什么好处
进世界五百强企业：（1）专业的培训，这样的大企业都有系统的培训和针对你岗位的特殊培训方法，有独立的培训机构，有助你提高个人能力，为你的发展和晋升提供基础保障。
（2）具有强大的团队合作和优秀的产品运营模式以及广阔的市场。
（3）福利，世界五百强企业不差钱，所以只要你有能力，这个基本不用发愁，有规范的绩效考核激励机制；（4）这样的大企业的工作氛围以及不同的工作模式，很练人，给人积极向上的追求；（5）世界五百强企业都有其独特的企业文化，更能突出人的作用，更人性化；（6）世界五百强企业岗位和职责通常都分配的比较细化，对各项技能和细节追求精益求精；（7）世界五百强企业可以学习各种规范化管理理念和思考方式；
你看过世界500强中国企业有何感想
我也要写一篇，有会写的吗
在世界五百强企业工作有何感受
做世界五百强企业员工究竟是什么样的体验
在今年《财富》公布的这份 500 强榜单里，孙天 ( 化名 ) 很快就找到了自己单位的名字。
但这种行业翘楚的自豪感在他的脑海中只停留了数秒便一闪而过，今年是孙天工作的第五年，哪怕已经升职为部门的小领导，每个月孙天到手的工资才 6000 元出头，偶尔迟个到、请个假，下个月到手的工资就变成了 5 开头、4 开头。
大企业的螺丝钉 不知道应该怎样形容我的工作定位，一条船前后设计、制造那么多环节，我们只是做其中非常细微的一部分，可是少了这部分，这条船就造不出来。
孙天说。
在这五年里，他经手的船虽然不多，可是条条造完都能上央视、上新闻联播。
回到老家，父母聚会时提起儿子的工作总是倍感自豪。
也正是因为这个原因，每当孙天回家提起想跳槽、想换个工作，总是被父亲以 不踏实 为由直接否掉。
工资低是孙天想跳槽的一个原因，另一个原因是，他发现自己身边有想法的、有能力的同事一个个都跳槽了。
有一天下午，我回头看到了坐在我身后的大叔，大概六十岁了，还在做着和我一样的工作，我很怕那就是四十年以后的自己。
孙天说，毕竟这离当初他来上海想要大有所为的 人设 差了一大截。
孙天所在的造船企业属于央企，从总工程师到最基层的设计员这其中的层级多得他说不清，上万人的单位，几乎一年四季没有任何福利，升职调岗更是难上加难，孙天的一腔抱负在这五年里也是被消磨得一干二净。
每天早晨，孙天五点半准时起床，六点到达班车点搭上公司安排的班车上班，晚上七点多再乘班车回来，日复一日。
一年里，有一半的月份周末需要加班，这样的加班还没有加班费，单位管这叫作 劳动竞赛 。
高强度的劳动让不到 30 岁的孙天早早地就开始吃起了各种维生素，否则按他的说法，夜里只睡五六个小时，白天还要出去跑啊晒的，身体根本吃不消。
做得不开心你可以走，单位并不缺你这一个人。
孙天说，可是他能去哪儿呢，悉数国内的不景气的船舶行业，发不出工资、倒闭的比比皆是，就在上个月，又来了几位从其他造船企业调来的同事，对比他们，孙天还算好了，至少没被裁员。
在《财富》杂志评出的 500 强公司里，像孙天这样的例子比比皆是，另一家世界 500 强旗下公司的一位工作人员向记者透露，今年是他工作的第五年，而他的工资水平也几乎与孙天无异。
逃离 500 强 ?在孙天工作的那一年，和他一起来报道的还包括不少上海交大、同济大学、哈工大的毕业生，有些还是研究生，那时孙天觉得自己能找着这样一份工作真算是 捡了便宜 。
大公司，有保障，周围又都是好同学，所以根本不看薪水啊福利这些的。
孙天说。
但是过了三年，孙天慢慢发现不一样了，这些名校毕业生一个接一个地都走了，有的回老家考了公务员，有的跳槽去了外企，和孙天一样还处于 留守 状态的，如今不到三分之一。
我们这儿就是船舶行业的黄埔军校，待个几年就走是很正常的事。
毕竟你看到的它是 500 强大企业。
孙天开玩笑地说，有时候出差翻翻朋友圈，会发现以前跳槽去了外企的同事出差住着五星级宾馆，自己却住着经济型酒店。
在 2015 年的时候他偶尔工资还能拿到七八千，现在五六千都已经变成了常态，不升反降。
孙天的师傅，一位已经在这里待了一辈子的老工程师老刘常常开导他， 不要总是嫌工资低，你看现在很多年轻人虽然工资高，可他们老了不一定有你值钱的，现在你就当自己在提前储蓄工资吧 ! 老刘还有两年就到退休年龄，按照以前的惯例，像他这样资格的工程师退休了再返聘，年薪至少可以拿到 60 万～80 万，对老刘来说，这样的年薪几乎是对他一生价值的肯定。
但老刘可能并不知道，与上海相邻的另一个城市杭州，一位工作五年的阿里员工，不到 30 岁，P7 职位，年薪也是这个价，此外还有价值数千万元可以兑现的公司期权。
尽管阿里巴巴现在还没能排进这份《财富》500 强榜单，根据阿里巴巴发布的 2015 财年年报，基于美国通用会计准则 ( GAAP ) ，2015 财年阿里营收 122.93 亿美元 ( 约 762.04 亿元 ) ，这比本次 500 强榜单的最后一名——英国耆卫保险公司 209.23 亿美元的年收入少了 86 亿美元。
中国宝钢是世界500强吗
不管是世界500强企业还是小微企业，都不能改变企业的本质。
作为企业，只有一个核心目标，就是利润。
不能够盈利的企业就是犯罪。
只有企业盈利了，才能够交税，才能够叫更多的税。
上交利税，上交更多的利税是企业最大的社会责任和义务。
怎么写心得，务实，怎么为企业增加利润就是最好的答案。
个人建议。
企业的5s感想怎么写
帮我写
5S管理活动要求我们每产现场的职工整理阶段，如何制定必和不必要标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系
我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。
这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。
我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。
因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。
我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，2002年，我们又请3A公司继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003年我们准备推行TCM模拟成本管理 >成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营。
以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。
1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。
1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。
以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。
由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。
根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。
我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。
由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。
绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。
很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。
只好摸着石头过河，自己慢慢探索。
公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。
与5S管理结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成2000年一次很偶然的机会，笔者得到了3A企业管理顾问公司总经理肖智军先生编著的《5S活动推行实务》，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。
我立即与肖智军老师取得联系，请肖老师的公司为我们进行现场5S管理活动的管理咨询服务。
2000年底，肖老师为我们讲了第一次课。
通过听课，使我们的管理干部全面了解了什么是5S管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的5S管理改善的，5S管理活动都有哪些实施步骤和实施方法。
同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的5S管理活动推进委员会，在咨询师的指导下正式开始了5S管理活动的推进工作。
5S管理绝非大扫除，要通过相应的管理和考核制度去规范5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。
但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
参考华天谋咨询网（）。
可以参考下，希望对你有所帮助
员工工作满意度调查对企业到底有何意义
满意度调查是企业管理活动的基础性工一。
企业的管理要受员工满意度的约束，管败的关键就在于员工是否在同样的价值观的熏陶下认同企业的管理理念境。
成功的企业都十分重视员工满意度的分析；反之，忽视员工满意度的调查，企业必然陷入困境。
这里举一个忽视员工工作满意度的真是例子，这是一家国有控股企业，效益一直不错，领导与员工同甘共苦，在行业内名列前茅，作为领导的陈总为人廉洁敬业并连任两届总经理，获得也内外的一致好评，可上级领导总是接到举报信，尽管是无中生有但是在企业内查外调一番也领管理层筋疲力尽，他们的负责人无奈只好向我们求助，我们见到总经理时他一脸无辜。
其实，员工有不满一定会表现出来，他们会通过各种渠道反映这些问题的有正规的如逐级反映，也有不正规的如这种写举报信，但员工的目的是解决问题，一旦问题解决员工就不会如此极端，所以大禹治水时讲与其用堵的办法，不如用疏的办法，我们创造一个信息畅通的环境，一旦解决员工满意度这个大事，这种情况就会逐渐消失。
1、我认为企业的第一要务就是为客户创造价值：价值＝受益－成本。
员工满意度的提升就是内部客户受益，而员工的满意度提升也将降低公司的经营成本，有些创业型企业，刚刚开始条件很艰苦，而员工一直保持不离不弃，同甘共苦让企业节约大量的成本。
员工的满意度与其需求密切相关需要——既包括物质的、生理的需要，也包括精神的、心理的需要，具有多元化、层次化、个性化、发展化的特性，管理者只能通过日常管理活动对人的需要施加影响和引导，而不能凭主观臆想加以创造。
所以我们要进行员工工作满意度调查。
因为员工的满意是企业管理的起点也是归宿。
2、企业的客户分为内部客户和外部客户，外部客户的价值实现是靠内部客户实施的。
企业在同时创造两方面的价值，从时间和空间的角度来说企业首先为内部客户——员工创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）说：客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。
要满足客户的需求一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。
员工满意度决定着提供的产品还是服务的好坏。
据有关权威机构调研，客户的流失率60％与员工态度有关，而员工态度不仅仅是营销人员和售后服务人员的事情，他涉及到全体员工的态度，而员工的满意度就解决员工态度的问题，所以从说整个管理的提升来讲员工满意度调研是管理的基础。
3、企业的利润不是来源于产品而是来源于人，也就是您的员工，没有他们的劳动就不会有企业，留住优秀的员工是企业人力资源管理的重要内容，而员工满意度的调查就是留住、培养他们的基础。
员工满意度的调查有助于企业制定正确的人才决策，提高管理效果。
员工满意度的调查是人力资源决策的基础和前提。
它可以帮助企业对人力资源状况做出客观的判断，对其自身条件做出正确的分析，明确自身的优势和劣势，使企业的内部条件、管理目标与市场环境实现动态的平衡，为提高企业竞争力效果创造有利的条件。
4、任何企业都要有目标无论是一个还是多个，是盈利还是满足客户，这个目标是由员工来实现的，他们是执行者，他们是否满意是企业达到目标的重要因素，而且对于一些优秀的企业来说员工工作满意度本身就是企业的目标。
企业的职能就是帮助许多人实现自己的目标，其中最为重要的就是企业里的员工，员工的思想脉络是我们实现企业目标的前提，一旦员工认同我们的企业文化，融入我们的团队，接受企业的目标，甚至把企业的目标当成自己的目标，我们的企业难道还缺乏竞争力吗
我们还需要管理员工吗
他们一定会自己管理自己，所以说员工满意度调研是形成优秀企业文化的基石。
5、企业核心竞争力，应该由员工来形成的，在企业中某一个人的能力是无法体现出企业的核心竞争力，而由员工组成的团队或组织才会形成企业的核心竞争力。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。
因为天才稀少如凤毛麟角。
考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。
组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
而员工满意度是企业内部无形组织的关键，满意度的提升可以是潜在能力爆发出来有利于企业的成长和员工的进步，而对企业的满意度降低会直接影响这种潜在组织，他会对整个企业的发展造成威胁，诸如集体跳槽、集体罢工的事件正是现在企业家面临的重要打击之一。
6、员工工作满意度调查相对于其他管理方法要简单、专注。
对于我们来说我们有专业的人员、强大的后台支持、多年的经验、同业的对比数据，同时我们会客观公正的处理数据和提交报告的。
另外我们提交的报告中将会明确改进措施，这些改进措施是可实施的并且会给您带来价值的。
说方法简单是对于专业的咨询公司而言，犹如对于专业运动员来讲，从十米跳台跳下去是很正常的事情一样，但是非专业者也许对此时会胆战心惊，另外从员工角度来讲对企业内部的调查人员有戒心，所以在调查时用外部的调查公司是省时省力，客观公正的好办法。
7、员工满意度调研的价值还可以从三方面来体现，首先从研发角度，员工的满意带来很多益处，作为员工来讲一旦认可企业文化，对企业抱有感恩的姿态，那么就会有许多技术改进措施得以提出。
实践证明在员工满意度高的企业，员工技改的热情要高，比如著名的3M公司，和我曾经调研的一家国内五百强的化工企业，国外专家来到这家工厂居然不相信这台设备是他们十几年前出口到中国的设备，除了基本的流程和技术工艺之外几乎全部被我们这些没有任何技术职称的工人改进了，据不完全统计每年企业的技术改进项目达几百项，而提出技改的工人得到的奖金却很少，多则几千少则几十元，但是由于员工的要求很低，相对来讲员工的工作满意度很高故每年该公司节约了大量的科研经费，并培养了大量的科技人才。
其次是生产环节中，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡,而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价，员工认为自己的工资少就会从公司入手，员工“以厂为家”的故事已经屡见不鲜。
质量控制等方面造成的损失更是难以估量。
笔者在一家生产企业做咨询的过程中发现很多ISO9000的文件形同虚设，员工认为与其花钱做ISO9000还不如把钱用于提高企业员工的满意度，因为仅仅靠质量检验不可能杜绝所有的质量问题，因为企业不可能每个产品都去检验，而且返工的成本又很大，提升员工满意度不失为一种治标又治本的好办法。
另外，员工工作满意度的提升有利于整合营销，员工对企业的不满往往会体现在对其他部门的服务上，诸如部门间各自为政，缺乏统一行动，大家都关注自己的薪酬、福利呀互相攀比，把客户给忽略了，这样的公司很难在市场竞争中获胜。
8、员工工作满意度调查是将复杂的东西简单化，简单的东西量化，量化的东西流程化，流程化的东西执行化。
应该说满意度是一个较为主观的东西，他涉及面广，但我们作为专业认识会把这些指标简化成员工易于接受的问题，让人一看就懂。
简单的东西就要量化否则就无法测量，我们就设计出各种量表、模型。
我们还将上述过程流程化，我们有专业的数据输入、处理人员，还有大量专家为您撰写报告。
（桑郁）
