绩效管理与考核学习总结
理解这个词实在太开放了，从那个角度来说呢
首先从形式上来说吧，卓越绩效管理模式（即卓越绩效评价准则）与9000、14000、8000、3C、GMP等等诸多管理体系的形式区别是卓越绩效评价准则里只有问题，没有答案。
也就是说，卓越绩效管理没有具体的形式，因企因地因时而异。
其次，从内容来上说，卓越绩效管理涵盖的范围相比其他管理体系，更为广泛，涉及到了企业运营的方方面面，甚至还特别强调企业与政府、企业与公众、企业与供应商、企业与合作方的利益平衡与共同发展。
既然冠以“卓越”两字，肯定不是几组好看的数字就可以被称为“卓越”的。
再次，从作用上来看，卓越绩效评价标准可以说是总经理的教科书，学好、用好卓越绩效管理，你至少也是一名合格的总经理了。
最后，要说的是，卓越绩效好不好关键要看能不能去除“项目性、功利化”。
有些企业搞卓越绩效，不是为了参照标准来完善提升管理，而是作为“项目”来运作，目的就是为了评奖、等荣誉。
如果按照“项目”来运作，卓越绩效确实不是啥好东西，费时费力不说，远不如9000、14000、3C、GMP等体系来的实惠，至少哪些管理体系即使按“项目”运作，最后还是能够为企业的生产运营和产品投放获得资格的，而“项目性”的卓越绩效仅仅能为企业带来个虚名。
如何打造个性化的绩效管理体系
流程再设计理已成下企业变革的必经之路，但流程管理最终要实施到绩效管理层面，如何做好绩效管理
想要明白什么是好的绩效管理，我们先弄清楚是什么阻碍着我们做好绩效管理。
结合对数十家主流企业的调研，我们发现阻碍做好绩效管理的几个做法，整理为6类：一、将绩效管理等同于绩效考核绩效考核就是所谓的奖勤罚懒，只有这一个纬度。
也就是说，如果你做得不好就罚你，如果你做得好我就奖你。
但是并不愿意去和员工一块探讨你是为什么做得不好，你是为什么做得好，如果你做得好，能不能把你的经验教给其他人去分享，让大家都做得好
你如果做得不好，是什么原因导致你做得不好呢
要不要及时的反馈，让你在下一次做的时候就能够达标呢
这样的培训是参加了不少，但是真正把“反馈”做到企业的绩效管理之中的企业还不能算多，最麻烦的事情就是“一说就懂”，却“毫无行动”，我们可以反思反思我们的绩效管理中是否真正包含了反馈。
这个上一次你做不好到下一次你做得好之间的时间差就是我们讲的绩效反馈。
如果这个时间差很长很长，比如说半年、一年、三个月，那么这个反馈已经失效了，恶果已经产生了。
二、将绩效管理（考核与反馈）的闭环周期确定为季度、半季度、年度我们考核很多时候并不做反馈，假设考核立刻做反馈，那么这个反馈周期是季度的，是半年度的还是年度的呢
这样就势必造成一个长尾现象、牛鞭效应。
如果说能够足够短才对这个绩效有提升、有帮助、有刺激，比如说每次、单次和实时，实际上这个原理就是一个反馈原理，反馈原理也是工业上常用的一个原理，自动控制的一个常用原理。
实际上的绩效反馈就应该借用这个原理。
比如说空调系统，我们设定了25度的温度以后，空调系统有一个探头，它就会去探测室内温度有没有达到25度，如果比25度高，它就要求发动机、压缩机转动，继续调温，一直调到25度为止，如果说已经达到了，它就停机。
这个道理就是实时的反馈，如果我们做不到实时反馈，比如说我上午设定25度，结果下午才探测室内温度，这个有用吗
已经没用了。
所以企业的绩效反馈也是和空调一样的，要尽快，要及时，要实时，要单次。
三、绩效分解的路径，我们一直以来都用的是垂直的绩效分解如果按传统的，按照职能的，从公司到总经理到副总经理到分管VP，到各部门，到各科室，到各小组，到每个人，这样的分解方法叫做垂直分解法。
垂直分解法的前提假设就是组织绩效等同于个人绩效的算术和，所以这种垂直分解方法是被无数的失败案例证明，它是无效的。
我们习惯于更新绩效指标的设定方法，而不愿意改变分解方法，比如说我们当年做绩效管理用的是MBO，叫目标管理，随后又用到了KPI管理，最先进的、目前常用的是平衡记分卡管理。
用各种方式来分解目标、绩效指标，可是从来也没改变过路径，我们任何方式方法的绩效指标设计都是垂直分解，这叫路径依赖、错误依赖。
那么怎么样分解有效呢
那就是要水平分解。
按照什么水平路径分解呢
按照公司的业务流程，按照公司所处行业的价值链来分解，这样的分解方法才是有逻辑的，才是遵从科学的。
所以绩效分解务必使用水平分解方法。
你的业务是横向流转的，你却认真地垂直管理，将会是企业的灾难，不信你去问问客户，那里全是对你的不满，你的垂直执行得越好，客户投诉越多。
水平的绩效分解应该怎么分解呢
请大家关注我的最新课程《流程绩效管理》，将在8月19-20日上海开讲，这个方法不是什么新方法，只是说在现在科技手段足够发达的今天，这种方法才能够有效实施而已。
（点击查看王老师课程详情）四、 关于绩效指标的逻辑，我们习惯做垂直分解，所以就有了算术和的逻辑。
那么组织绩效是不是算术和呢
过去我们粗放地做绩效管理也能生存，今天面对“绩效管理”带来的浪费，恐怕客户们已经难以忍受，他们会选择更加客户导向的供应商，而不是只顾“自己”的供应商。
是不是说一个组织中每一个人的绩效都达标了，组织绩效就达标了呢
是不是说一个组织的绩效就等于每一个员工绩效的算术和呢
这是明显不合逻辑的，大量数据事实都表达、证明了这一点，它不合逻辑。
这个情况非常普遍，甚至于MBA教科书上也这么说，一提起绩效管理就是人力资源的事情，一提起组织绩效管理，就指人力资源的个人的绩效管理。
比如说我们看到大量的企业，每个员工绩效都达标，每个部门绩效都达标，但是整个公司年终匡算发现绩效未见明显改善，只是用工成本超标而已。
这是什么原因呢
这就是将组织绩效等同于个人绩效的算术和的这种思维所导致的。
这种思维还停留在手工业年代，手工业的时代一个师傅带俩徒弟，没有公司，整个小组的绩效就是三人分，像这种简单生产模式可能还能用这种算术求和的方式。
现代化的工业生产，复杂式的流程式作业，不可能用这种方式来算出组织绩效的，这是不合理的，这是违背了生意的客观规律，也违背了生产的客观规律的一种做法。
五、 是绩效指标的能功比失衡，能就是能力、技能、禀赋、素质，“功”是一个人在岗位上的产出。
组织绩效分解到个人，然后个人及的评和指标能公比，能占多少，功占多少
我们考察过很多企业的绩效指标体系，发现一个问题：这些绩效指标里面以能力作为权重的非常多，以实际做工作为权重的非常少。
这个假设又是一个错误的假设，它假设如果一个有能力的人在岗位中工作，他一定是有功的，一定是有合适的工作产出的，如果这个人的工作产出不行，那必然是他能力不够。
这个命题从正的来说，正命题是错误的，反命题仍然是错误的。
再来分享一个模型叫“人力绩效系统模型”：一个有能力的人只是说明他有出工做工的能力，但并不能说明他一定能够把工做出来，组织中一个有能力的人去承担一个流程很差的工作，那他仍然做不出工来。
一个很有能力的人，不给他工具，他也做不了工。
所以一个人的能力不能作为绩效衡量的唯一指标或者说极大权重的指标、绩效，就是一个人的行为成果表现，所以一定要衡量他的工作产出。
那么基于部门来衡量一个人的工作产出就有一个问题，它无法去个性化的，每次性的去统计一个人的工作产出，只能是汇总性的统计产出，或者是环评、他评，或者是靠印象来作为工作产出的一个打分，这样的这种绩效指标都是错误的。
初中物理里面我们就知道这个道理，一个物体有能力做功，那个叫能，他真正做了功才叫功。
同样道理，一个人在一个组织中，他有能力只能代表他可能实现做功，但是并不能保证他一定做得出功来。
这个模型是国际绩效促进协会向全球推荐的一个绩效模型，这个所谓的模型写得很清楚是人力绩效模型，一个人员的绩效要做好，要做好六个方面的内容：首先要为他的绩效设定指标；其次要对他的绩效产出做衡量，做评价；第三，要把绩效的实际绩效产出和绩效标准做比较；第四，把差距反馈给这位工作人员，然后和他共同的找出几个方面的问题。
这几个方面是能力方面的问题，一是不是他的能力不足、技能不足，二是不是他的个人素质禀赋不足。
第五，要给他足够的支持，还要给他工具的支持，合理的流程支持，合理的作业指导支持，还有充分的工具；第六，他的操作过程要被监控。
这个模块对一个岗位员工的绩效影响是非常非常巨大和明显的，你不能缺乏这一块，只把一个人的绩效产出和他的知识与技能，以及个人能力挂钩，这是不合理的。
由于以上六个问题，企业很难或者是几乎不知道用一个正确的方式衡量绩效，不知道用一个正确的方式去衡量一个人在企业的岗位工作中。
在流程工作中的工作产出，于是就只能大锅饭变中锅饭，中锅饭变小锅饭，还是一个大锅饭的概念。
六、 绩效评价的客观性，是靠自评、他评还是环评，还是靠系统有记录的客观数据来评价呢
一个部门、一个人的绩效客观评价是什么呢
我认为就是靠系统做的记录的客观数据来评价，系统化的系统。
这个“系统”有两层含义：一个是IT系统能够记录的；第二个是我们手工的业绩记录系统所能够记录的，记录下来的客观数据来做评价，而不能靠别人的，他人的，周围人的印象来做评价。
以上就是我讲的阻碍我们做好绩效管理的六个常见的问题，大家对这几大问题其实都有所感悟，每个人对所有的问题或多或少都有感悟，只是我们作为第三方把它归纳总结了出来，希望对你有用
国内的企业绩效管理课程有哪些
天空中，我们经常会看到雁群飞行，大雁长途迁徙时一般会排成一定的“阵行”，如“人”字型，并在需要时交换“阵行”，因为一定的“阵行”会降低雁群迁徙的劳动负荷。
雁群也会有“头雁”，但有一个事实我们可能不曾了解：那就是掌握“领航权”的“头雁”会不停得变换，即“头雁”飞累了，它会将“领航权”交给另一只大雁。
这样不停地交换“领航权”能让雁群飞的时间更长，使雁群飞得更远。
由此可见，雁群中的“头雁”为了雁群的整体利益，并不会独揽大权，而是在适当的时候交给其他有能力的大雁。
同样地，作为团队的管理者，一定不能独揽大权，目空一切，这样只会让自己疲于奔命而成效甚微。
管理者如果不原“放权”，也许当他亲力亲为时，事情会进展得比较顺利。
但当他一旦无暇顾及时，则事情马上会急转直下，就像雁群中的“头雁”，如果在它疲惫之时，它仍处于“领航权”的位置，而不愿将这一权利授予其他的大雁，那么最终的结果只会降低雁群的飞行速度，缩短雁群的飞行路程，最终都无法达到目的地。
当然，管理者不能任意授权，如果管理者不依据事情的性质，的能力而大肆授权，则将会不知所措，那么工作将无法展开，要么事情将会办得很糟。
如果我们能像“头雁”一样让团队成员都有机会得到锻炼，培养并善于将一些工作交给下属完成，则这样的管理者才会不至于太累，同时团队绩效也会更好，所以管理者需要学会恰当授权，懂得逐步授权，懂得在什么时机授权，这样事情才会得到更好，更快地解决。
因此，管理者积极培养下属，灵活授权下属充分发挥团队的潜能有着至关重要的作用，将会在很大程度上提升我们的管理绩效。
当每只大雁展翅高飞，也为后边的对友提供了“向上之风”“V”字之形。
为雁群增加37%的飞行范围。
由此可见，当一个团队中的每一个队员都团结一致，互相帮助，有着共同的默契，那么这个团队将发挥出更大的潜能，做任何事情都会事半功倍，能更轻松地达到目的地，因为他的旅途建立在互相信任的基础上。
当某只大雁偏离队伍时，它会立即发现单独飞行的辛劳和阻力，他会立即飞回队伍中，善用同伴提供的“向上之风”。
因此，每一个员工与大雁一样要紧跟大队伍，乐于接受他人的协助，并帮助他人。
飞行在队伍中的大雁会发出“呱呱”的叫声，那是在鼓励前面的大雁要保持速度，因此我们平时要多鼓励别人，在团队中有鼓励表现就会更好。
由上述可知：一个团队中，管理者的授权与团队中的每一个队员的协作精神都是非常重要的，妥善处理好这两者，将会有意想不到的绩效。
大雁南飞----也说老板与员工 有公司企业存在的地方就会有老板和员工存在，老板和员工的角色定位与相互之间的关系决定着公司的稳定与发展，处理得好，公司就会长足发展壮大，反之，则会严重影响公司正常运营，甚至威胁到公司的生存，正确处理老板与员工之间的关系是每个公司和企业值得重视的事情. 公司和企业由于工作的需要，往往会给员工制定很多要求员工严格遵守的各种规章制度，希望形成一个有强制约束力的工作团队，在这种模式里，老板和员工的界限泾渭分明，你是什么级别，你有多大权利，公司需要你做什么，你应该为公司创造多少价值，每一点都要求得清清楚楚，在员工心理上施加很大压力；老板作为公司最高层管理者，会利用自己的管理权利，向员工灌输自己的管理思想和经营观念，员工只能毫无余地去执行者；当两者之间理念产生分歧的时候，就会造成实际工作中的执行困难，使公司的发展出现很多障碍，这种分歧积累到一定程度就会给公司运营带来巨大的破坏。
大家对的管理团队应该都不陌生，他们之间的工作关系以及角色定位是非常成功的。
说起的创业历程有几个画面大家都会印象深刻，一个是当决定从北京返回杭州创业的时候，跟随他北上的十八名员工放弃舒适的生活工作环境和高薪诱惑一个不少回到杭州；另一个是在创业初期，在由自己家客厅充当的会议室里，站在桌子上手舞足蹈向手下的十八名员工发表演讲，十八名员工围坐四周侧耳静听。
翻阅阿里巴巴的创业历程你会发现，他们没有严格的规章制度，没有明确的上下级关系，每个人都是自然而然地做自己需要做的事情，没有高薪利诱，也没有强制管理，大家都用尽自己最大的努力去工作，因为他们都有一个，他们都坚信带领的方向是正确的，互相之间相互信任携手合作使阿里巴巴在短短几年发展成为行业内首屈一指的优秀企业。
阿里巴巴的这种团队模式我们可以称之为大雁南飞模式，在一只领头雁的带领下，所有的大雁按照队形整齐排列，同飞。
它们不是因为有严格的约束，而是为着相同的目标，朝着同一个方向奋力前进。
同样在企业的管理中，老板不能只用严格的规章制度奖惩措施来约束激励员工，把与员工的关系当作一种交易，这样会使员工只是为了工作而工作，为了薪水而工作，缺乏高昂的工作热情；作为整个团队的领头雁，老板需要用一个理想或者说是梦想使员工能在精神层面保持高度一致，让员工为了理想而工作，员工在这种精神状态下工作将会事半功倍；作为员工来讲，当你确定你是在领头雁带领之下的时候，需要摆正自己在队形中的位置，要以老板的理想为理想，以老板的理想为工作目标去努力工作，当真正做到这一点的时候，你会发觉你得到回报将远远超出你的预期。
老板与员工的关系说起来很简单：信任+努力 在网上找的，你可以把两篇融汇起来加以修改。
