关于适应的名言，谢谢·
１，该记住的，忘记记的。
改变能改，接受不能改变的 ２，能冲刷一切的除泪，就是时间，以时间来推移感情，时间越长，冲突越淡，仿佛不断稀释的茶。
３，怨言是上天得至人类最大的供物，也是人类祷告中最真诚的部分 ４，智慧的代价是矛盾。
这是人生对人生观开的玩笑。
５，世上的姑娘总以为自己是骄傲的公主（除了少数极丑和少数极聪明的姑娘例外） ６，如果敌人让你生气，那说明你还没有胜他的把握 ７，如果朋友让你生气，那说明你仍然在意他的友情 ８，令狐冲说“有些事情本身我们无法控制，只好控制自己。
” ９，我不知道我现在做的哪些是对的，那些是错的，而当我终于老死的时候我才知道这些。
所以我现在所能做的就是尽力做好每一件事，然后等待着老死。
１０，也许有些人很可恶，有些人很卑鄙。
而当我设身为他想象的时候，我才知道：他比我还可怜。
所以请原谅所有你见过的人，好人或者坏人 １１，鱼对水说你看不到我的眼泪，因为我在水里．水说我能感觉到你的眼泪，因为你在我心里。
１２，快乐要有悲伤作陪，雨过应该就有天晴。
如果雨后还是雨，如果忧伤之后还是忧伤．请让我们从容面对这离别之后的离别。
微笑地去寻找一个不可能出现的你
１３，死亡教会人一切，如同考试之后公布的结果——虽然恍然大悟，但为时晚矣~
１４，你出生的时候，你哭着，周围的人笑着；你逝去的时候，你笑着，而周围的人在哭
一切都是轮回!!!! 我们都在轮回中!!!! １５，男人在结婚前觉得适合自己的女人很少，结婚后觉得适合自己的女人很多 １６，于千万人之中，遇见你所遇见的人；于千万年之中，时间的无涯荒野里，没有早一步，也没有晚一步，刚巧赶上了 １７，每个人都有潜在的能量，只是很容易:被习惯所掩盖，被时间所迷离,被惰性所消磨. １８，人生短短几十年，不要给自己留下了什么遗憾，想笑就笑，想哭就哭，该爱的时候就去爱，无谓压抑自己 １９，《和平年代》里的话：当幻想和现实面对时，总是很痛苦的。
要么你被痛苦击倒，要么你把痛苦踩在脚下 ２０，真正的爱情是不讲究热闹不讲究排场不讲究繁华更不讲究嚎头的 ２１，生命中，不断地有人离开或进入。
于是，看见的，看不见的；记住的，遗忘了。
生命中，不断地有得到和失落。
于是，看不见的，看见了；遗忘的，记住了。
然而，看不见的，是不是就等于不存在
记住的，是不是永远不会消失
２２，我们确实活得艰难，一要承受种种外部的压力，更要面对自己内心的困惑。
在苦苦挣扎中，如果有人向你投以理解的目光，你会感到一种生命的暖意，或许仅有短暂的一瞥，就足以使我感奋不已。
２３，我不去想是否能够成功,既然选择了远方,便只顾风雨兼程; 我不去想,身后会不会袭来寒风冷雨,既然目标是地平线,留给世界的只能是背影. ２４，后悔是一种耗费精神的情绪.后悔是比损失更大的损失,比错误更大的错误.所以不要后悔 ２５，日出东海落西山，愁也一天，喜也一天；遇事不钻牛角尖，人也舒坦，心也舒坦。
26，黑夜给了我黑色的眼睛，而我用它寻找光明--顾城 27，物竞天择，适者生存。
2010-3-15(转)致《格力集团朱总裁、董总裁》的信（精）
★四川格力对经销商的罚款也够狠的了，一次小小失误可以罚你5000元没商量，连眼睛都不眨一下，我们经销商5000元的罚款可是辛辛苦苦卖30套空调的利润了，够“牛”吧
如果哪位“叛军”胆敢退出“格力”，那你的保证金就“不知”何年何月领得到了
抓你一大堆“把柄”，你还得倒补四川格力的“钱”。
几年的心血顷刻间化为泡影
这就是格力
★格力还有更“牛”的，退出格力后以前销售在客户家的格力空调成了“孤儿”，没有人维修
我们当地的某“格力专卖店”高喊其他人卖的格力空调老子就不修，据说成都都拿他没有办法，这种恶劣的情形从未得到过任何应有的处罚
成都新兴格力公司近年来在媒体上大肆渲染“召集”“孤儿”空调来维修，不慎在自己的地盘内把自己的“孩子”也变成了“孤儿”，岂不是自己打自己耳光，成为行业“笑柄”吗
我们这里众多的格力老空调成了“名符其实”的“孤儿”（注：此事已多次向成都格力售后反映过，但至今未解决）夏季来临我随时为这些产品提心吊胆，生怕出故障没有人修，遭客户投诉
这与格力公正无私、一视同仁、服务一流、标榜领跑者的风范相称吗
四川格力相关领导不可不知，在形势一片大好下充耳不闻
★格力够“牛”，在我们四川，凡是做“美的”的都不能做“格力”，凡是做“格力”的都不能做“美的”。
这两个“凡是”在党的十一届三中全会上早就否定了，是行不通的。
怎么今天格力又捡上了呢
肚量如此之小
不知是否是朱总裁、董总裁的意思呢
在我们四川（好像在全国）这两品牌在大卖场、媒体等等许多场合都“火药味”浓，“硝烟弥漫”
观众也知道
都是弟兄，讲和谐，“同室操戈，相煎何急啊
”日本的几个大家电品牌怎么就不互相内讧呢
难道说非得验证台湾作家白洋〈丑陋的中国人〉中的故事
相互斗来斗去，只剩下“格力”独家也不太好玩了，俾人认为还是“百花争艳”好
对客户有利、对经销商有利、对人民有利、对社会有利
谁也消灭不了谁
10年之内国产品牌至少还会有10家，因为各有各的生存空间
这叫人有人道，贼有贼路
★格力是大品牌
对待其他弱小兄弟品牌宽容一点吧
这才是“成龙”大哥做人的风范
世界品牌的电器也很多，日本的索尼、松下、日立、三菱、大金、厦普，韩国的三星、LG等都是世界级品牌，他们怎么都不内讧呢
还是日本人、韩国人团结
背景：我是一名退伍复员军人，从军21年，部队团级复员自谋出路，2002年经营家电，2005年5月左右做格力至2008年3月被四川格力单方面取消经营权，且未告之任何原因
后来听说我2007年末做了“美的”，他们因此而生气了。
四川新兴格力单方面终止合同时停止了我公司进货，空壳样机全部折高价扣货款，要求我公司库存机不准在卖场上样销售、不准退货、不准转让，除少量偷偷摸摸卖了外，大量库存至今堆积在库房
真够霸道了吧
经营格力三年间我方在当地做到了格力销量的第一，至今还有三万元的保证金未退还给我公司
无人问津
打电话询问全部推诿责任
以前销售的大量格力空调当地某“专卖店”现在拒绝维修，成了“孤儿”，过河拆桥相当突出。
★格力--以前让我喜欢的品牌★格力--今天又让我忧伤无助的品牌★格力今天能做老大，行业第一，除自身许多方面的优秀产品和优秀独特的管理体系外，确有独到之处，这一点不能否认，其品牌美誉度可倾可点
让人佩服
但是在四川，格力的“整人”也是够狠的，在四川是出了名的
特别是“整治”退出后的经销商。
据了解，没有多少退出后的经销商能完全结清账目和款项的，这批商家一提到“四川格力”就怒火涌上心头，没有人不骂娘的。
四川格力的霸道之风、业务人员素质低下、不尊重人，特别是不尊重中小客户商家，长期对客户“要挟”性的语言挂在嘴边，处事不公、不讲诚信、承诺不兑现、返利不到位，专卖店套假工程做零售，销售量大但无利润经销商给工厂打工
在一个地方毫不顾及的增开专卖店--遍地撒网，虚高商家装修费欺诈商家买单，部分地县级代理商穷凶极恶的与下属经销商（乡）“争食”
都让商家们极度的失望和反感
★有些方面已经到了很严重的地步，格力总部如果不相信这些，可以派暗访人员到四川来，下基层回访，但也有个别商家敢怒不敢言
因为上层没有民主意识，报复心重，不让经营商有发言权，商家们的意见、建议、批评他们听不进去，连中央开政协会（董总裁是全国政协委员），广纳民意，只要有理可以自由表达，试想一个专横跋扈的管理体系能支撑多久
全球恐怕只有朝鲜了
但他能走多久人们非常明白
敬请朱总裁、董总裁明察暗访、秉公行事，利剑高悬，整治四川格力内部队伍，清理内部病毒，开除一批“党内败类”，还四川一片清静的天空，让现在经销商们快乐和谐的生活，让暂时离开格力的商家今后还有机会重新合作
留下的不是“怨”而是“恋”
如果说“格力”今天没有危机了话，那才是假话
格力今天的危机是暗藏的，只不过“中、高层们”视而不见罢了
格力走到今天，就从来没有人停下脚步来回头望一望，没有人自省
爱多胡志标、科龙顾雏军、国美黄光浴等不就“墙倒众人推，棒打猢狲散”了吗
我真诚的希望格力一路走好
不要让曾经一起、或将来要一起拼搏的商家寒心、落泪
一个战壕的战友无论他有多大的“枪伤”，都不要抛弃他、嫌弃他
而是要给他“疗伤、暖心”。
一句名言说得好：看一个民族是否强大而有希望，要看一看他如何对待过去的功臣
在生意场上没有永远的朋友，但也没有永远的敌人，只有永远的利益
即使因为各种原因暂时离开格力的商家来讲，扶送他们一程，送他们最后一抹灿烂的阳光，总比反目成仇、落井下石、翻脸不认人好得多
我总认为四川格力的处事和为人不应当让曾经格力的功臣们寒心、落泪
格力不能太无情，应学会“包容乃大”的道家社会文化，大海一样的心胸，建立“宽容仁慈”的退出机制，凡事不要做得太绝
现在卖格力的商家看过去格力商家的遭遇又有何想法呢
他们的明天就是我们曾经格力经销商的下场
但愿四川地区经销商所遭遇的是一个个案（但肯定不是个案），但愿格力总部高层们能及时引起警觉，到四川来走一走，看一看，调查研究；到县城、到乡镇访一访这些无足轻重的小客户们吧，听一听他们的心里话、再听一听他们的怨声和牢骚
何尝又不是一次有意义的体验呢
这肯定不是一件坏事
出自真诚
发自内心关心格力，尽管我现在已不做格力了，但也希望格力做好、做强、做大
请收到此文章的有仕之士将此原文转发给朱总裁、董总裁阅读、批评、斧正
乃不诚敬意
如有不妥之处请见谅
如果领导们认为此文无任何意义，那就当成一篇废文删除，不要往心里去，保重身体为好
继续走你们的阳光大道
古人曰：得民心者得天下
企业管理心得
一、充分了解企业的员工每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。
作为管理者，要能充分的认识你《企业管理心得体会》正文开始>>一、充分了解企业的员工每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。
作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。
但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。
俗话说“士为知己者死”。
一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。
并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。
能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。
给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。
一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。
这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。
只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。
管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。
在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。
而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。
他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。
70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。
艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
四、德才兼备，量才使用“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。
用人的关键是适用性。
为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。
作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。
在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。
也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
五、淡化权利，强化权威对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。
这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。
管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。
管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
六、允许员工犯错误现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。
作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。
若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。
若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。
当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
七、引导员工合理竞争在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。
正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。
不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。
为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。
同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
八、激发员工的潜能每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。
管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
最狠女人董明珠有多狠：管理不狠，团队不稳
很多时候，企业缺的不是人才，而是培养人才的机制和平台，热恒不但注重企业产品品质和客户使用效果，同时还非常注重企业员工的个人修养素质及学习能力，热恒文化总给人不一样的体验。
看完董明珠演讲的视频后，我的内心深深的震撼，一个成功的人背后总会有一些不为人知的故事，这个铁血女人背后也有柔情的一面，付出才会有回报，要舍才有得，狠心对自己，成就大事业。
狠心对自己，董明珠对自己狠是从小就开始的，12岁学游泳差点淹死，继续学；骑自行车出车祸并不退缩，越不会的越要学。
36岁刚刚入行当业务员，面对跟她没有关系的债务，穷追不舍，极力维护利益，历经40多天日夜心酸终于如愿以偿，那时的她留下了心酸的泪水，她说追债实在是太难了
思维角度决定了人生高度，董明珠业务能力非常强，90年代末，旺季的时候每月能拿接近多万的提成，当时格力的总经理才几万块一个月。
而此时的董明珠放弃了高收入，选择回到当部长，她知道如果失去了平台，你将什么都不是
年凭借出色的管理成为格力集团董事长。
狠心管理，极力让大家形成“集体”观念，董明珠首先选择了用行为规范来约束大家。
女生不许首饰，不可以留长发，上班时间不可以吃东西。
为了创造一个公平的竞争环境，董明珠毅然拒绝了亲哥哥为代理商牵线，并对该代理商停止供货直到其写检讨书保证不再找她哥哥。
她说：“一个人拥有权力的时候，那个权力不是为个人而服务的”。
董明珠当上格力董事长后严抓干部作风，只要存在违规操作一律追究到底，商海浮沉，“管理不狠，团队不稳”否则又该拿什么应对瞬时万变的场。
对亲人“狠”，为了创造公平的场环境得罪亲哥哥，为了培养孩子艰苦奋斗的精神，任由儿子走路回家而自己开车离开。
正是这样的培养方式让他的儿子变得自立自强自信，这是作为一名母亲最大的欣慰与成功。
如今，格力空调家喻户晓，机场的安检人员家里空调也用格力，他把董明珠与格力空调在一起，这是何等的荣誉，是金钱不来的。
这让她感觉到自己的所有努力都是值得的，只有经历过奋斗的、挑战的日子，你才能在回味的时候，觉得你的人生有价值有意义。
有人说：这个女人掌握主动权，霸道强悍，有人说：这个女人走过的路连草都不长。
从一个不求大富大贵、只求生活无忧的平凡人走到今天，无可质疑，董明珠是人生赢家，值得尊敬。
最后与大家共勉：人的一生应该是这样度过的 “当她回首往事的时候，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞愧
”
什么是寡头竞雄
谢谢。
数十亿中间件市场 寡头缺席 镜头时间：2001年7月16日 镜头回放： 7月3日，一场简朴而紧凑的中间件研讨会成为上海软件业近年来最正规的一次中间件动员大会。
你问我要去向何方，我指着大海的方向。
主办方上海计算机开放系统协会手指的方向就是中间件。
动员大会 朱三元也不讳言地把中间件比喻成双刃剑，如果软件企业本身缺乏行业经验、深厚的业务知识、市场意识等，那么开发出来的中间件产品就可能失败。
但是如果软件企业依然满足于来一个项目做一个项目的话，它是永远长不大的。
他认为最适合国内软件企业成长的途径就是在市场中找需求，在某个行业领域内形成企业的独到之见，然后有意识地把这种可推广的专业化需求提炼成中间件。
这样的话，用户要求快速见到产品时，企业只需开发一小部份内容就能满足他们的要求。
这就是厚积薄发，企业算的应该是后面的帐。
朱三元透露北京也有专家在大力奔走和呼吁。
寡头缺席诸侯竞雄 BEA、Oracle、华腾是此次中间件研讨会上的各领风骚、各具特色的三驾马车。
1997年BEA是被HP拖到中国来的，当时IBM很早就在中国金融业推出中间件产品，HP在与IBM的竞争中深切体会到只有把硬件＋中间件＋数据库才能跟IBM整个产品线相抗衡。
经过几年发展，BEA华东、华中区总经理杨勇告诉记者，目前BEA的中间件产品在国内电信行业中已普遍使用，企业、政府也开始大量采用，上海交通一卡通、社保卡、宝钢、东方航空等都采用了BEA中间对国内软件企业意欲抢食中间件市场，杨勇表示：从某种意义上非常尊重、敬佩中国软件企业。
但他并不认为国内软件企业非得花精力补这门课不可。
因为一旦涉足到中间件领域，企业定位就跳到系统软件上，而系统软件开发有很多高要求严标准，一是资金投入大，动辄上亿，回报周期长；二是中间件技术需要拿到很多核心的底层技术资料，中间件不仅是独立的产品，还要跟很多操作系统、数据库以及其他开发工具进行深入的沟通和技术上的配合，这点在国内目前很难做到。
编辑点评：精心之作 尽管当前国内中间件市场大体上被国外软件占据，国内开发的中间件要逊色很多，但整体中间件市场并没有饱和，而且由于应用领域的需求不断更新，业界预言在短时间内很难形成少数软件企业垄断市场的局面。
杨勇认为是国内软件企业的强项所在。
一来国内软件开发人员素质高；二来国内应用市场有独特的国情，并不是国外软件都能适合；三来国内软件开发综合成本低。
这三大优势在杨勇看来钱景无限，不仅可以在特定领域和国外竞争对手一比高低，而且国内的软件产品可以飘洋过海，挣海外市场的钱。
对于对国内软件企业瞄准中间件的行为，Oracle上海办事处技术顾问主管徐懿认为他们的机遇大于挑战。
核心提示 朱三元不讳言地把中间件比喻成双刃剑，如果软件企业本身缺乏行业经验、深厚的业务知识、市场意识等，那么开发出来的中间件产品就可能失败。
如果软件企业依然满足于来一个项目做一个项目的话，它是永远长不大的。
中国企业信息化和ERP应用伴随改革开放一起渡过了二十年的风雨历程，期间有无数企业和厂商在苦苦探索企业信息化和ERP之路应该怎样走，正如中国特色的社会主义市场经济一样，中国企业的信息化和ERP之路也一定是有中国特色的
一、 ERP在中国二十年的历程概览二十年只是历史的一瞬间，但却是中国企业ERP发展之路跨出的一大步。
早在八六年以前，绝大多数的中国企业都不知道什么叫MRPⅡ、什么叫ERP，这是一个概念导入阶段；大约在八五年到九零年的时候，许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的，应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力，这期间诞生了一些ERP应用的试点企业；更多的企业认识到ERP，是在九零年到九九年，这段时期，全球著名的ERP厂商纷纷涌进中国市场，有更多的企业试用或购买了ERP产品。
但曾经有一份权威报告说，ERP在中国企业的成功率还不到30%，这个数字显然对中国企业打击很大，以致到现在还有很多的企业心有余悸而不敢上马ERP应用。
中国企业为什么ERP应用的成功率这么低
是企业的问题还是厂商的问题
的确，有少数中国厂商不顾中国企业现状完全照搬国外的ERP软件，还有一些厂商把国外的软件和中国的产品简单嫁接在一起，而更多的国外厂商则只是把软件的界面和报表汉化了一下。
少数厂商这种不务实、不科学的做法确实给ERP应用的成功率带来了更大风险。
但九九年，全国曾经展开过一次专家、学者、政府、企业和厂商的大辩论，最后得出一个结论是说：大多数国内厂商的ERP产品其本身的管理思想没有错，软件也很科学，问题主要出在选择和实施的策略及方法上。
总结中国企业ERP应用的探索之路，基本可以清晰地归纳为三条主要途径，即：追求国外软件、自主研发以及选择国产软件这三种应用模式。
我们通过系统地回顾与分析总结，可以一同来感受中国企业对以ERP应用为核心的信息化建设探索的艰辛尝试与发展脉络。
二、追求国外软件ERP软件起源于国外研究出的一套先进的管理理论。
由于起步晚，不可否认，国产软件无论在管理思想、行业特色和实施经验等方面相较国外产品有不小差距。
二十年前，中国企业信息化的先行者们本着“学习”的思路纷纷引进了国外软件，主要是MRP和MRPⅡ。
坦白地讲，国外软件的设计思路不可谓不优秀、理论基础不可谓不前沿，但实施往往以失败而告终，中国企业ERP应用70%以上的失败率主要是由这部分构成的，失败的因素大多表现在：管理思想的差异性。
王登峰教授在《中西方人的人格构成差异》一书中指出，西方人的人格特征主要是外向、公正、具有创造性，人际关系的亲密和疏远很难影响到工作中的支配与服从行为；而中国人往往以关系的亲／疏、好／坏来决定工作的做／不做、做好／不做好，是典型的缺失的管理闭环。
最新的行为管理科学理论也指出，国外精密、机械、复杂的管理模式往往较难适合中国的企业，“以人为本”的管理思想决定了符合中国企业管理模式的ERP产品更应具有简单、灵活、流程清晰等特点。
功能的复杂性增加了实施的难度。
“法拉利是好，但不太适合中国的道路
”事实上，由于中国市场只是全球市场的很小一部分，几乎没有国外ERP厂商把核心研发部门设在中国，战略考虑和成本因素都制约着国外厂商很难为中国企业量身定度出一套符合现实需求的ERP产品。
来自中国企业的现实需求也很少得到正面、积极地答复，用户不得不长期在“引进国外先进管理思想”的美好追求下承受着歧视性的对待，过着掩耳盗铃的日子。
价格和服务更需人性化。
由于国外厂商基于全球化战略考虑，导致在中国的服务能力先天不足，一是服务网点少，二是服务人员少。
软件和服务的收费也是国外厂商与中国企业频生争议的焦点，不仅因为其收费标准之高严重脱离了中国的国情，而且软件的复杂性导致企业终生捆死其上，在长期见不到效益的情况下，每年需负担高额的服务费，长此以往，必将使中国企业苦不堪言。
宁波富达电器有限公司是国内上市企业，也是我国最大的吸尘器制造商，以前买的是一套国外的产品，试了好几年也侥幸成功了，但是应用的时候很费劲、每年服务费实在太高，最后决定换上了金蝶，因为企业的目标是应该让管理更简单，而金蝶更切合它的实际，使用K\\\/3ERP达到了管理效率更高，物流、资金流及出报表的速度更快的目的。
此外，步步高——中国最著名的家电厂商之一，也是尝试采用国外的管理模式之后，再回到选择金蝶K\\\/3ERP的企业。
珠海励致洋行的老总风趣地说：我们是把SAP的法拉利换成了金蝶的捷达，因为相对于国外的大产品，复杂、豪华的系统，金蝶就像一部捷达。
他们说，捷达在中国的企业中更好跑，因为它操作简单、费用低，法拉利难以在中国的道路上发挥其应有的作用。
这是第一条道路：追求国外软件。
但我们知道的事实是，失败的教训远远多于成功的喜悦。
我们相信，国外的产品更适合管理复杂、规范、具有国际化特征，有坚实的信息化基础的大型、超大型企业，而中国的中小企业，捷达更适合您。
三、自主研发浙江海天机械有限公司是国内最大的大中型注塑机生产基地，产品在市场上处于绝对垄断地位。
海天机械在多年的信息化探索道路上首先面临了全面引进国外软件的失败，接下来在自主研发的努力中又再次搁浅。
但信息化必须上，经过企业领导者的反复痛苦抉择后，最终决定选用金蝶的K\\\/3 ERP做为企业信息化的基石，并取得了意想不到的空前成功。
该项目作为国家863\\\/CIMS计划在浙江省境内唯一一个采用成熟商品化软件而非项目开发的案例在激烈的竞争中，通过专家验收评审，最终获得了82.7的最高分。
尤其难能可贵的是，通过学习、运用K\\\/3ERP中蕴含的多种先进的数字化管理思想、流程和方法，企业在此基础上，探索并建成了赶超世界一流水平，具有个性化特征的“数字神经管理系统”。
过去，海天机械的人很牛，是因为其有一支不亚于国内中型软件企业的IT人才队伍，并且在选用国外软件失败的教训中获得了丰富的ERP应用经验，于是决定自己开发一套完全适合企业自身需求的ERP系统，由于领教了自我研发带来的种种弊端，最终还是走上了选择了商品化软件产品之路。
这也直接举证了第二条道路：自力更生、自主研发之路。
MRP、MRPⅡ在中国发展的早期，许多大型、超大型企业都是自主开发的，并取得了不小成绩，也推动了企业信息化的快速发展，但随着中国企业信息化市场的日趋成熟，商品化软件的发展速度可谓一日千里，ERP产品的复杂性决定了这是寡头竞雄的市场。
企业不断发展壮大，其管理的复杂性和信息化需求的多样性也与过去相比不可同日而语，对于ERP这种超级复杂的系统而言，自我研发将带来严重的升级缓慢、成本过高、不适应日新月异的市场经济变化和市场竞争需要等严重后果。
出自专业大公司之手的先进的商品化软件更具有技术领先、功能全面、总体拥有成本低、管理模式齐全、行业特性丰富等众多优点，必将成为企业ERP应用的首选。
事物都有两面性，在特定情况下有优势，但面对ERP应用领域，自主研发的道路在经历了二十年的发展后已经走到了它生命的尽头，从市场总体趋势看，这种倾向已经非常明显地显露出来了。
四、选择国产软件 国产ERP软件是九十年代伴随中国企业信息化的迅猛发展而快速成长起来的一支中坚力量。
国内ERP厂商大致分为三类：一是以开思、利玛、启明等为代表的传统ERP厂商，这类厂商大多脱胎于学院或研究机构，不太重视市场运作。
开思被金蝶并购、利玛的裂变宣告了这类老牌ERP厂商的没落，简单模范国外产品、缺乏商品化设计、不重视市场和资本运作都是导致其失败的主要原因。
另一类是以金蝶、用友等为代表的财务软件厂商，得益于财务软件市场的巨大成功，这类厂商噗一挺进ERP市场就取得了令人瞩目的业绩。
技术的先进性、庞大的财务软件用户基础、炫目的市场和资本运作、善于借鉴和学习国外软件产品等因素都是推动其成功的关键，这类厂商必将成为中国ERP市场的主流和领导厂商。
还有一类是以神州数码为代表的，这是一些中国IT产业的领导厂商，因看准ERP市场的巨大前景，通过资本运作,或收购、或合资，成立了自己的ERP软件公司，由于出身名门，前途也颇被看好。
选择国产软件的应用效益更符合中国国情。
我们很多人在盲目追捧国外厂商的同时往往严重忽略了一个事实：国外产品的成功也是伴随国外企业的发展一步一步走向成功的。
中国企业的信息化建设仍然还处于初级发展阶段，这个阶段的明显特征是：企业和厂商相依相存，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。
国产软件的价格和服务收费更合理。
遍布全国的服务体系以及稳定的持续经营和迅速发展使企业长远规划ERP应用得到了保证，这个像蛛网一样的“服务神经系统”是国内厂商有别于国外厂商的主要优势之一。
选择国产软件更符合跨越式发展规律。
“信息化带动工业化”，加入WTO之后，中国企业要想加快追赶国际先进水平的步伐，不再可能按部就班地进行信息化建设，实现跨越式发展是增强企业管理竞争力的最佳选择。
跨越式发展最终的决定因素是信息技术和管理，这两个是最活跃的因素。
中国企业的现状决定了企业不可能一步登天、也不能因循守旧，选用符合自身现状的国产软件，进行整体和长远的规划，并遵循企业信息化建设应该从基础管理到ERP再到电子商务、协同商务的科学规律，在基础信息化和ERP阶段可同步考虑应用一些符合现实需要的先进系统和营运模式，如CRM、电子商务等，最终过渡到整体信息化或CMIS，这就是跨越式发展的基本原理。
中国四联集团是五十三家国务院重点扶持的企业之一，也是中国最大的自动化仪表生产基地。
从财务软件开始，应用一步一步覆盖到了成本核算，进、销、存，集团结算中心等。
从2000年到2002年两年多时间里，它们循序渐进，最后整个集团有二十三家企业，采用K\\\/3ERP系统管理竟然达到了270个站点。
我们看一看它取得的成果：通过系统实施前后对比发现，采购成本比2000年下降了2个百分点，库存资金也下降了，而且是在产量增长的情况下下降的，加快了整个资金周转；集团在销售收入增加的情况下，应收帐款还下降了2000多万元，资金效率大大提高，光利息就节省了500多万；在整个系统实施的过程中它们采用了预算管理和财务控制，使整个集团财务费用比预算下降了8个百分点。
很多企业，包括银河证券、中国建设银行、德隆集团、上汽集团、一汽集团等，都是在一种竞争环境压力下选择了和金蝶这样的国内软件厂商紧密合作，探索怎样把企业的信息化一步步推向高潮的。
中国企业的ERP之路一言以概之，应该是“学习、继承、探索、创新”，这是一条完全经过实践考验，在实践中不断总结出来的经验谈，这是一条完全符合方法论，承袭了方法论里“模仿、怀疑、否定、创新”的经典模式的理论指导，这是一条经过二十年几年的磨炼，从政府、学术界、企业界到供应商共同参与形成的基本共识。
五、金蝶K\\\/3ERP成功背后的秘诀作为国内著名的企业信息化整体解决方案供应商，金蝶ERP成功之路是遵循怎样的规律，有什么是值得大家学习和借鉴的呢
目前，在国内ERP系统中，金蝶K\\\/3ERP的品牌覆盖率已稳居全国首位，这充分说明金蝶K\\\/3ERP是拥有用户数最多的国产软件品牌，这是一个了不起的成就，但为了这个荣誉，金蝶经历了数年来“学习、继承、探索和创新”的艰难过程。
（一）秘诀之一：仔细研究中国企业具体需求借鉴国外ERP软件思想，仔细研究国内企业。
九六年金蝶在财务软件领域取得空前成功之后，九七年开始规划和研发MRPⅡ、ERP产品，那时候，金蝶曾经跟现在的某些著名软件厂商一样照搬过国外软件里的一些东西，甚至是简单嫁接，在经历了整整两年研发VMRP产品失败的痛苦教训后，最终还是选择了一条将西方先进的管理思想和国内企业现状紧密结合，并融入产品设计当中的科学之路、务实之路，而不是作表面文章。
金蝶信赖客户，尊重企业的管理实际，而不是对客户指手画脚，一味让客户适应产品。
TCL有一句名言是“速度冲击规模”。
几年前，TCL仅是一个只有几十亿流动资金的企业，怎样去打败长虹这样一个有100多亿流动资金的蓝筹股企业、去和它较量呢
管理专家总结了一句话“速度冲击规模”，就是说要让企业的资金周转速度足够快，假如能让企业的资金周转速度快十倍，10个亿乘以10就是100个亿，这样就可以去和长虹去较量了。
所以TCL在规划建设其企业信息化系统时，提出了很明确的目标，就是“速度冲击规模”，要实现怎样去建立一个以分销为核心的企业竞争力，让集团总部能最快知道下面的物流情况，辅助最高层经营决策。
TCL在和金蝶合作的几年时间里，从位列黑色家电行业第11名走到第5名再跃升到第2名，2001年它终于登上了中国黑色家电行业的宝座。
由于TCL的分销网络和分销网络信息都非常流畅，以至于中国其它一些搞分销、很注重客户渠道建设的厂商纷纷效仿TCL的经验，例如康佳、科龙、格力、波导、星星冷柜、祥乐等一些非常大的企业都在和金蝶合作，一同来建设它们渠道的快速应变能力。
（二）秘诀之二：遵循长远规划、整体解决的科学理论金蝶说过“要把ERP请下神坛”,并劝诫业界不要去炒作ERP的各种理论，也不要去埋怨中国企业管理水平太低，不配用ERP，重要的是需要把ERP看作为企业信息化动态发展的阶段性应用。
有了这个指导思想，就会从企业信息化这个更全面、更科学的角度去帮助中国企业规划它们的信息化之旅。
从长远和整体的角度，从企业规模、应用水平、行业特点、业务范畴、软件技术、实施方法等综合因素去帮助企业整体规划。
金蝶认为中国的大多数企业还是应该从基础管理开始，其次再去建立一个帮助企业资源优化配置的ERP系统，第三是开展一些企业间的协作，最后实现企业间在网上进行电子商务。
这是金蝶一直在向企业推行的“整体解决”的高层次理论，本着发展和动态的眼光去帮助中国企业怎样利用现代管理技术和方法来增强互联网时代的管理竞争力，让ERP实实在在帮助企业。
金蝶为什么会成功，我们觉得是因为金蝶在深入研究中国企业的具体问题并去研究中国企业的重点问题。
（三）秘诀之三：探索符合国情的ERP实施方法ERP要成功，实施方法是最重要的决定因素之一。
国外的实施方法大而全、精而深，什么流程再造，什么企业重组，这些方法是好，但往往是一剂猛药，拔苗助长。
中国企业的众多具体问题，以人为本的管理习惯，决定了ERP的实施还是需要类似中药固本培元的方法。
金蝶现在可以为企业提供包括知识管理、财务管理、ERP、HR、价值管理、BI、CRM、SCM和应用服务器等这样由一系列应用解决方案组成的具有行业特性的整体解决方案。
针对企业现状，金蝶在实施ERP的时候发明了一套称之为“金手指”的六步实施法，并建立了一套科学的“蓝色链环”服务管理体系，为客户提供包括前期诊断、咨询到培训、实施等一系列简单、高效的标准化服务过程。
每一次服务都对应一套流程和方法，并提供很多工具来帮助企业成功。
（四）秘诀之四：创造价值型客户金蝶总裁徐少春在讲金蝶的企业文化时曾说到：“我们要创造有价值的客户而不是单纯去追求客户数量”。
一直以来，金蝶都遵循这样一个原理，然后借鉴国外ERP软件的精华，通过结合中国实际，在学习中探索、在探索中消化、在消化中研发出具有中国特色的ERP软件。
很多企业应用ERP之后，怎么去不断提高应用水平、提升应用层次，这些都是厂商们在积极考虑和探索的问题。
金蝶认为就金蝶一家厂商是没有办法去概括总结全部管理思想精华的，因此推出了“东方明珠计划”，希望这样一个再造成功的计划能够让更多的中国企业在信息化建设过程中去分享一些东西。
“东方明珠计划”的宗旨是“创造价值型客户，推动中国企业信息化建设进程”，目的是要与客户一起去分享成功、探索成功之路。
通过多次、每次评选出100家信息化优秀企业代表，并借助“明珠俱乐部”这样一个组织架起一座沟通的桥梁，架起用户与金蝶之间、用户与用户之间、同行业用户之间，乃至个人与个人之间的一座桥梁，不断和企业一起优化管理、提升管理的应用价值，建立实用的行业管理模型和应用方案，去推动整个中国信息化水平的提升。
“东方明珠计划”和“明珠俱乐部”是金蝶“帮助顾客成功”终极商业哲学指导思想的延续，也是为推动中国企业信息化进程而作出的庄严承诺。
还有多因素促使金蝶在ERP领域取得成功，例如市场和资本运作等。
就如上海锦江集团财务公司副总裁，金蝶华东区明珠俱乐部理事长张克勤先生所说：“金蝶公司的成功即便有很多因素在里面，但千言万语归结为一句，就是‘帮助客户成功’，这是它们的理念，也是我们用户俱乐部的宗旨。
金蝶已经帮助我们很多客户走上了成功之路，作为我们用户来讲，也要通过我们的实际行动为帮助金蝶公司成为中国软件业、世界软件业的巨人而作出努力
”
