求一段幽默获奖感言。
我很高兴得了第一，感谢大家给我的支持，感谢团体的努力，感谢在座的每一位朋友，感谢我亲爱的父母们，如果没有他们就没有今天的我，感谢CCTV，，感谢中央电视台，，感谢，，，，，，自己编的呵呵
“企业家精神和中小企业的可持续发展”的国内外研究现状
我国民营中小企业的可持续发展策略 1.中小企业持续发展的可行性 规模经济论解释了中小企业存在的原因：随着企业规模的扩张，管理费用会不断上升，信息传递效率会降低或失真，企业规模不是越大越好。
企业的成功应以成本优势为中心，以最少的资源创造最大的经济价值。
产业分工论认为大企业有规模经济优势，但规模经济引起自然垄断会造成内部的官僚主义，管理低效率；小企业经营灵活，决策果断，但物质基础薄弱，人才短缺，管理水平相对落后，所以大小企业之间有必要进行合作，优势互补，这符合当今世界分工合作、专业化生产的趋势。
中小企业在现实中的贡献：繁荣市场，满足日益变化的个性及多样化需求；配合协助大企业生产，增加出口；吸收大量剩余劳动力，一定程度上缓和了我国就业难的问题；科技型中小企业推动了技术创新。
另外，企业在产品开发、污染治理等方面为社会可持续发展做出了贡献。
中小企业在保持与社会、环境、资源发展的一致性方面有重要作用，社会、政府、企业界应高度重视。
2.中小企业可持续发展的策略 （1）培育企业家精神。
由于企业家的素质决定了我国广大中小民营企业的素质和发展,因而民营中小企业制度创新中最重要的就是企业家自身的创新。
企业家创新的途径有三个:第一,加强对企业家的人力资本投资。
企业家可以通过系统学习先进的管理知识来提升自己的经营、管理能力,如主动参加培训、进修MBA、自我学习等。
第二,坚持“干中学”,不断地用科学的方法归纳总结自己的经验和教训,从实践中体会、感悟企业经营管理之道。
第三,适时引进职业经理人。
民营中小企业家可在时机成熟时引进职业经理人,给予其一定的资本所有权,自己则保留控制权和剩余索取权。
（2）进行产权制度创新。
众多学者的研究表明,清晰合理的产权制度是企业制度创新的突破口,产权不清会导致人们热衷于瓜分企业而丧失关注企业效率的责任心。
我国民营中小企业产权制度创新的重点是:第一,明晰企业产权。
明晰民营中小企业产权包括两方面的内容,一方面要在法律法规和有关政策的框架下逐步实现与公有产权的分离,即创业初期采用集体企业形态的民营中小企业要在科学核算的基础上真正“摘帽”;另一方面是逐步实现企业产权与企业家或家族财产的分离,为引入家族外部投资、鼓励人才以技术和管理才能入股、实现企业形态的进一步转变创造条件。
第二,实现产权多元化。
封闭式的单一产权结构虽然使民营中小企业保持了高效的激励机制与决策效率,但随着企业的发展壮大,其弊端也日渐显现。
单一产权使企业家或其家族承担了很高的经营风险,限制了企业的规模,不利于企业实现企业形态的转换,更不利于企业向现代企业转变,而积极引入外部投资,实现产权多元化,是民营中小企业做大做强的必由之路。
第三,实现企业内部产权结构合理化。
目前,我国大多数中小民营企业内部产权的“分散”仍局限在家族成员之间,通过在企业内部合理分配股权,吸纳职业经理人和技术骨干的股份并适当送股,进行股权激励,能使其增强主人翁意识;实行员工持股,能使员工获得劳动收入之外的资本收益,增强企业的凝聚力和向心力;企业家或家族则能在相对股权降低的同时增加股份的绝对份额,从而提高收益的绝对额度。
（3）健全企业运行机制。
真正优秀的企业不是依赖优秀的企业家,而是依靠让企业家、经理人各司其职的企业运行机制;健全的企业运行机制,能使中小民营企业更换数代企业家而经久不衰。
健全机制有两方面内容,一方面要健全企业内部运行机制,通过董事会、职代会、监事会等机构强化对企业家的约束,提高决策的科学性,并健立一整套适应现代市场经济发展的企业管理机制,如财务机制、技术创新机制、人力资源管理机制等;另一方面要健全企业外部约束机制,包括产品市场、要素市场、资本市场等,加强对企业的约束。
有效的市场机制能迅速反映企业任何合理或不合理的行为,并对企业进行“纠错”,增强企业实现可持续发展的能力。
(4) 治理形式多样化。
现在论述私营企业或私营企业制度创新的文章很多,但是它们大都把完全的社会化,看作成实现私营企业可持续发展的唯一必然趋势。
完全社会化,实际上就是放弃家族所有或控股,把私营企业变为完整的社会化企业,在此意义上构建现代化的企业治理结构,这种治理结构可能是私营的,也可能是公有的,那要看控股主体是谁,谁是第一大股东。
我们认为,完全社会化在理论上成立,在实践上也不乏其例,不过它并不是私营企业发展的惟一趋势。
只要出资者有能力管好企业,经营权保留在股东手裏完全是可行的,至少经营者的道德风险问题会被遏制。
对於私营企业的上述三种治理形式,如果需要排序的话,我们认为,在条件允许的情况下,两权合一应是首选,其次是在保证企业主或其家族控股条件下的两权分离,最後才是完全社会化。
这可能也是最符合大多数私营企业主利益的。
不过,一般意义上讲,完全社会化和在保持家族控股的条件下实施两权分离,是私营企业治理发展进程中的两种趋势。
(5) 科学划分三会权责,实施民主化的管理方式。
私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风,已经使得企业内部的董事会、监事会形同虚设,企业事务无论大小,皆以企业主“家长”为准,这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。
为此,私营企业要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责:董事会负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项;企业经营班子负责经营管理工作;企业监事会要通过有关制度建设等措施,对企业董事会与经营者行为,企业财务与投资等有关决策行为进行监督。
同时,私营企业在经营过程中,要实施民主化的管理方式,不断吸收人力资本的参与和决策。
这要求企业主建立与员工的协商对话制度。
(6) 废除“任人唯亲”的用人模式,建立科学人员管理机制。
随著私营企业的不断扩大和发展,企业主必须放弃“内外有别”的用人机制。
在保证家族控制的前提下,要对家族内成员和非家族成员一视同仁,要根据员工的能力和才干科学合理的安排岗位。
尤其在人才认知与人才结构上,要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置,使人力资本的整体效益最大化. (7) 统一资讯披露制度。
统一的资讯披露制度是提高企业透明度,实现公平目标的重要手段,也是投资者完整把握企业真实状况的前提条件。
资讯披露包括内部资讯披露和外部资讯披露,两者披露的程度有所不同。
企业资讯应当向董事会充分披露,但不是所有的资讯都可以向外部披露,对社会披露的资讯要有统一的标准。
(一)专业化经营战略 (8) 加强企业文化建设。
一个没有企业文化的企业，永远没有核心竞争力。
就像烂掉了根的大树一样，经不住任何风雨的考验，。
要想做百年企业，要想创名牌，必须从企业文化的革新开始，必须从观念的转变开始，必须塑造良好的、富有生命力的企业文化。
(9) 名牌经营战略 所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。
当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。
中小企业通过品牌经营战略，有助于巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。
对于中小企业来说，创立名牌决不是遥不可及的事。
那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事，这是没有根据的。
事实上，许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌，中小企业要树立名牌的思想，要确立名牌战略意识。
（10）专业化经营策略专业化经营战略也叫“小而精，小而专”。
经营战略，它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。
中小企业实力较弱，实行此战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。
美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业，该公司在美国罐头制造业大公司纷纷转行的形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。
他们卖掉无关企业，专门生产罐头，十年内其资产由1.8亿美元增长到10亿美元。
因此，中小企业要坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。
（11）走自主研发之路 我国中小民营企业起步晚、资金少、技术水平较低、由于受到内部和外部环境的限制，在产业的很多环节上存在着短期的投机心理和跟风现象。
在产业价值连的关键环节上，也没有掌握核心技术，多是靠技术引进来获得产品技术的暂时维持，科技创新能力和自主研发能力薄弱，很多企业根本就没有设立过研发部门、更没有投入过研发资金，在长期发展战略上处于被动地位。
因此，在一定程度上，民营企业竟成了混水摸鱼、短线投机、观念落后的代名词。
要从根本上改变民营企业命运，必须注重研发能力和创新能力的提升，正像科学技术是第一生产力一样，是否拥有自己的技术、自己的知识产权、是否具有创新能力已经成为衡量一个企业是否具有核心竞争力的主要衡量标准。
(12) 生存互补策略 这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。
大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”的生产体制约束，转而求助于社会分工与协作。
这就增加了大企业对中小企业的依赖性，同时也为中小企业提供了长期的生存和发展的基础，所以这种相互依赖关系被称为生存互补战略。
中小企业在决定自己的生产方向时，可接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。
如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业有1 200多家，它所需的零部件70%～80%都是由中小企业提供的。
所以说中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互依赖、共同发展的关系。
(13)联合经营策略 由于中小企业“小”的特点，决定其生产方向往往不是独立完成一个完整的产品，而是通过与其他企业合作经营，实施联合经营战略。
通过联合经营战略中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，可以创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。
联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。
松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以竞争力也不强。
而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。
中小企业究竟选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。
（14）改善企业经营的外部制度环境。
政府应积极采取措施为中小民营企业的发展消除外部制度障碍。
第一,实行公平的行业准入政策。
目前,我国正逐步取消各种外资准入限制和壁垒,逐步对外资开放外贸、金融、保险、证券、电信等服务业领域,在向外资开放这些领域的同时,也应向中小民营企业开放,除了关系国家安全和必须由国家垄断的行业以外,其他行业都应允许民营中小企业进入。
第二,减轻民营中小企业的税费负担。
一方面,各级政府应该规范对民营中小企业的收费,对于有关的收费科目要进行清理和规范,调整不公平的收费政策,坚决禁止不合理收费。
另一方面,凡是国有企业、外资企业可以享受的各项税费减免政策,民营中小企业也应当享受。
对国家鼓励民间资本投资的项目,可以让民营中小企业在固定资产折旧、新产品开发费用计入成本、基础设施配套费减免、土地租用费付款和用地价格等方面享受到相应的优惠。
第三,改善民营中小企业外部融资环境。
社会信用建设是改善民营中小企业外部融资环境的前提,要建立完善的企业信用评估体系和企业信用调查体系,通过社会评价力量对各民营中小企业的信用能力进行客观公正的评价,推进企业外生性信用建设;健全企业的财务制度和审计制度,加强企业的内部控制和管理,不断进行科技开发和创新,以提高企业的信用能力,推进企业的内生性信用建设。
此外,发展中小金融机构、改善商业银行等金融机构对民营中小企业的服务、设立为民营中小企业服务的政策性金融机构可以显著改善民营中小企业的外部间接融资环境,而尽快建成二板市场、大力发展风险投资基金将会大大改善民营中小企业的外部直接融资环境。
管一个企业究竟靠什么
制度
文化
领导有多重要（大学辅导员感悟版）。
答：中国有一本奇书，叫《败经》。
它不去论述唐宗宋祖的睿智伟大，却把历史上一息而过，为那些大人物们做陪衬的失败者们进行记录。
仔细读来，种种原委，扼腕叹息，却更有一番意境。
其实，任何一个事物的发展，都是若干种挫折磨砺的结果。
只不过最后有人成功了，有人失败了。
发明家爱迪生风趣地自嘲：我找到了一万种让灯泡亮不起来的材料，言外之意是下一种就会亮了。
可惜历史是过眼烟云，没有办法给这些历史的失败者——在我看来，也许只是一次机会，一段延长的生命，他们就能写出更伟大历史来。
\\r管理一个企业，亦是如此。
如果去看它的成功之处，总是让人读来热血沸腾。
然而成功和失败却根本是两回事。
你让一个成功者去讲述他为什么能够成功，他能给自己找出一大堆理由，自己却未必知道什么是所谓的决定性因素。
这世界上成功学和企业管理学很好写，只不过写者不知，编者不知，读者亦不知谁是谁非。
与此同时，失败的案例，每个都有值得总结之处。
任何人都避不开这些错误，企业家能做到避免失败，也许就是成功。
\\r不懂得失败，不从事管理工作，是没有办法成功的，或许这几个字可以做以上的小结。
是为小序，写在前面。
\\r管一个企业靠什么
联想又是靠什么
回答这样问题的时候，成功的因素已经被关键化了。
联想的发展是极快速的，虽然有过裁员的时刻，但整体来说联想的日子比较好过。
这一方面归结于它强大的背景，同时更是管理有道。
联想所代表的国家背景是不言而喻的，有国家的支持，作为一个中国的企业，只要不是混乱得夸张它是不可能一夜之间倒下的。
不过背景不代表一切，联想的管理，确实有其独到之处，全球前三的位置不是空白的膨胀——柳传志一直在强调的文化可以说是联想的生存之道。
以文育人，以文化人，良好的组织文化，这正是联想区别于其他人之处——这也将是任何一个好的企业区别于一般企业的基本差别。
\\r文化的概念非常广泛。
甚至字典中给出的定义是人类一切精神和物质财富总合均可成为文化。
所以，说起文化，它是真正无时无刻不存在，潜移默化着每个人的东西。
以此推断，企业的制度，领导，其实也是文化的一部分。
它们都构成了文化的一个方面。
\\r制度重要，足够重要。
中国几千年的阳儒阴法，其内核中法家的东西其实是占据了统治地位的。
汉代以来，学者们让儒家登堂入室，实质上却是把儒家进行法家性质的改造，用严酷的刑罚来维持儒家所提倡的社会制度。
这根本就是个法家的内核（这个法，从一定意义上可以理解为制度），儒家的外壳。
对于任何一个管理者来说，制度都是基础。
没有组织文化，尚可以等待建立；然而没有制度，那等于这个组织不能成为真正的组织（因为协作的需要，共同目标的实现，甚至信息的融通，其实都是靠制度来基本制约的）。
这对一个正在形成中的组织更是有他的重要性。
在联想的案例中是这样的：创业阶段——起步阶段——发展阶段。
其中起步阶段中有一段叙述特别值得回味：\\r一切围着目标转就逐渐转变成了围着规则转，从目标导向变成了规则导向\\r一个企业要持久，员工行为要规范，业务开展要规范，企业管理也要规范。
联想向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范\\r比如用入模子来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通演变成固定的早餐会\\r做事三原则：1．如果有规定，坚决按规定办；2．如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3．如果没有规定，请示的同时制定或建议制定相应规定\\r这对于新企业，这是必然要经历的阶段。
创业时期的文化，能把业务做起来，从无到有，这就是胜利。
业务起来了之后，如果还是把业务至上，那么这个公司之多是个目光短浅为了蝇头小利追逐的小公司，与大企业是不沾边的。
所以，从有做大，制度的基础性，第一性就体现出来了。
\\r然而企业的发展是一种动态的样式，正如管理学发展的历史一样。
标榜着科学管理的泰罗，却未必能得到管理的真谛。
一切科学化，规则化（其实就是制度化），是管理学首要解决的问题，然而忽视人这个最基本因素，必然会遇到发展的瓶颈。
并非否定泰罗的贡献，他的伟大在于他让管理成为一种可以测量的科学。
然而真正的管理，却是要考虑人的心理、行为因素，这就是管理学后期的梅奥和罗特利斯伯格们，他们所提倡的组织行为学，才更代表了管理学的方向。
其实在我看来，管理学的发展，也已经到了考虑组织文化的时候了。
\\r在联想的案例中，有这样的几段话\\r当公司越来越大，部门越来越多的时候，联想讲得更多的变成了团队意识，告诉大家小公司做事，大公司做人的道理\\r多讲支持，提倡互为客户的理念；要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。
提出并实行‘称谓无总’，倡导‘平等、信任、欣赏、亲情’的亲情文化。
\\r从尊称‘老师’，到敬称‘老总’，再到俗称‘元庆’，联想对其掌门人的称谓历经了三大变化。
\\r柳传志说，西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。
联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。
‘主原料’还是要规范\\r制度诚然重要，但当组织发展到一定程度时候，正式组织与非正式组织，显规则和潜规则开始盛行，制度的第一性就受到了质疑。
在联想案例中，制度和规范化已经不是影响组织效率的直接因素了，联想的人员开始需要一种能在心理和行为上都能够认可的东西——毕竟，人不是机器，人有人的特点。
他们需要的东西，就是文化。
文化对于人的影响，远远超过制度的影响。
一个组织的文化样式，直接决定组织是否能够生存，或者发展壮大，这话并不为过。
而联想进一步强调的，是在文化框架内的规范，这一规范，其实已经成为联想提倡的组织文化的一部分了。
\\r在中国，华为倡导狼文化；在美国，微软倡导精英文化；在日本，每个大公司都倡导公司是家文化，这些都是典型样式的组织文化。
一个生存在华为的人，如果他不能够夜以继日，加班加点，完成超越自己的任务，那么这个华为员工首先自己会深深地自责。
如果华为工程师的办公室里面没有方便床，这个人简直就是华为的另类。
当一个员工被同化成这种程度，这个公司怎么可能不成功
这就是文化力量所在。
\\r从联想案例的开始，柳传志一直想表达的就是这个观点：联想的成功在于文化（包括制度文化和组织文化）。
我想，这是任何一个成功企业家都会发出的共同的心声。
\\r至此，我回答了这个问题：管一个企业初期会靠制度，但成熟之后一定靠文化。
如果要定一个分量的轻重，管理一个企业，靠的是文化。
\\r然而，制度和文化这类东西，却不是自行建立起来的，它需要领导。
同样规模的企业，有的成功，有的不成功，很大一部分受领导者们（或者决策者们）的胆识和气魄决定。
一个卓越的领导者，最大的特点是始终有办法让下属相信，跟着他干一定能成功，而一个做被领导者应该明白的是确立领导地位就是争取追随者，于是他更了解仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。
真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。
没有追随者的领导，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口。
这段话我自觉字字珠玑，不忍修改，因为他道出了领导的真谛。
\\r一个成熟的企业，它的制度和文化方面无处不透露出领导者的讯息。
一个好大喜功的领导者，组织文化中一定有着做表面文章的空气。
很多员工，他们想尽办法讨老板的欢心，组织自然不会壮大。
一个正直、实干的领导者，他的员工中自然也会出很多同等类型的人，那么这种组织文化就成了企业制胜之道。
在管理学中，垂直影响明显优于横向作用，说的也是这个道理。
企业领导人的性格，很可能成为企业的性格。
企业领导人惊天动地的魄力，也就成为下属们无穷精神力量的源泉。
\\r联想的领导可谓成功，从柳传志对于领导的阐释来看，他走的是大道，非常明白领导的含义。
他把领导内化为联想的性格，从此就可以看出联想的不凡。
当然，除了在人力的问题上下功夫之外，柳先生也是一位企业家，投资家，甚至技术专家。
这样全能的领导，在中国实在凤毛麟角。
而经过多年的打拚，从对于贸易的理解，到做公司品牌，获得更多的追随者，然后放手把企业交给下一代，可以说联想的成功，其实也是一种必然。
\\r中国的企业，尤其是民营企业，领导人总是企业发展的瓶颈。
一方面，当民营企业家小有所成之后，认为自己的成功就是唯一的经验，不相信科学的管理，充满了小家子气。
这样的民营企业，势必成不了气候；另一方面，有一些远见的民营企业家，虽然敢放手给专门的职业经理人，却在处处形成制肘，让职业经理人望洋兴叹，有才无处伸展。
而那些靠打业绩出来的民营企业家，由于自身知识的滞后，理念的陈旧，纵使身上有一些美德，却难以兴百年基业，原因也是如此。
\\r当然，之所以这样，和中国千年来的文化是分不开的。
儒家制度，宗派主义，中庸之道，传统经权观，破坏性思维等等一系列问题，都在制约着发展。
这不可避免地提出另一个问题，变革。
然而，变革之艰辛，并不是每个企业都能做到的。
能够做到变革这一目的的，只有少数企业中的佼佼者，而他们正在引领着中国的潮流。
而更多的领导者，只能保持企业的运行，可以想象企业的发展必然要走进一个死胡同。
这个时候，应对变革，他们现有的能力，能指挥这样的战役吗
\\r所以，如果问领导有多重要。
我的回答是：企业中，领导是第一决定因素。
企业需存在，靠制度。
企业的管理，靠文化。
然而企业的存亡和百年大计，首要是领导。
领导将决定现在中国企业的现状，在文明程度现有的水平，领导的第一位正是中国的实情。
\\r我是一名大学辅导员，也是团委书记，接触的事务不亚于一个职业经理人。
做过大型晚会，电视台的大型节目，带队做过创业计划大赛，带过国旗护卫队，甚至带队做过网站，报刊，可谓是 项目管理。
平时处理的，俱是关于人的问题，也是一种纯粹的人力资源管理，而用人，服人，育人，启迪人是我的本职，我有自己的感悟。
三教九流，各色人等，包括一些紧急事件，都会发生，需要处理。
大学辅导员可能是一项全能型的工作，我在这项工作中颇受锻炼。
世间存一大道，无论工商管理还是我现在的学生管理都有共同之处。
所以，本文我都是用了自己的感悟，结合着管理学知识写成，希望这篇文章能够有它存在的价值
个人主义对企业的影响
我国国有银行与民营银行效率差异的分析 【摘要】随着我国利率市场化的进一步加快，金融市场利率全面放开格局已经基本形成。
银行之间的竞争更加剧烈，不仅仅是存款产品、价格服务、市场份额的比拼，更是信息化、电子化、低成本化的拉锯战，提升银行的竞争实力和效率显得尤为重要。
国有银行作为我国的金融命脉，是整个国民经济的中流砥柱，关系着我国的经济发展进程。
而民营银行作为一股异军突起的中坚力量，在我国的金融市场中占有极大的份额，其先进的经营理念和灵活管理更是值得借鉴和学习，本文主要从规模经济、技术革新、资源配置、产权结构等范围进行分析，然后简单的提出一些建议方法。
【关键词】国有银行；民营银行；效率；比较 一、导言 自央行2015年宣布不再对商业银行和农村合作金融机构设置利率上限浮动上限，这意味着有关利率市场化的改革迈出坚定的一步，我国对于固定利率的管制进一步放开，利率定价由商业银行自主决这是银行与银行之间，银行与客户之间的价格博弈。
尽管利率机制已经逐步市场化，但其形成机制还未完全成熟，需要不断的在失败中总结教训，在前进中摸索方法和途径。
但是每家银行面临的政策环境都是一样的，这就需要银行具有高度的政策敏感性，能够灵活的运用利率定价的优势，抢占市场 二、国有商业银行与股份制商业银行的效率分析 三、影响我国国有银行和民营银行的差异因素分析
如何评论企业营生就是生意
摘 要： 长期的以家庭为基本单元甚至唯一单元的社会、经济、文化结构以及宗教的缺乏使中国传统社会具有宏观上离散、开放而微观上紧密、保守的双重性格，与此相适应的是中国传统道德的地域性、公共道德缺乏以及中国人以家庭为中心的“内卷化”思维方式。
这使中国的家庭虽然具有强烈的致富冲动，却不善于家庭之间的经济合作，所以中国成功的企业都具有家族性质。
由此还导致了中国人善于享受而不善于创造、公共道德的缺乏致使经济秩序紊乱的缺陷。
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关键字：创造力、缺陷、现代化 导语 本文议论主要针对中国大陆的情形而发。
要使中国文化与现代经济接轨，首先要看中国传统文化的经济特性是否与现代经济机理相一致。
本文试图在如下方面有所突破：第一，与从儒家的教条里边寻章摘句不同，本文将着眼于儒家伦理的物化形式，即人的思维和行为方式来探讨儒家伦理的经济特性；第二，儒家伦理对传统社会里士大夫和普通民众的影响显然是不同的，①如士大夫比平民具有更强烈的国家观念和忠君思想。
在市场经济渗透到各个领域的今天，大众行为的社会影响力越来越大，通过研究普通民众的经济行为方式来反观传统文化的经济特性，比单纯着眼于上层人物更贴近今天的社会实际；第三，本文试图在世界经济一体化的背景下——这种背景是梁漱溟、林语堂等先人大哲们所无缘看到的——来反观中国传统文化的经济特性，并提出中国文化改造的设想。
本文分为二部分，第一部分是通过重新阐释传统社会的经济、社会、文化结构，来发掘中国人有关的思维和行为方式，指出传统社会中宗教的缺乏使中国人重“孝”轻“忠”，导致了中国传统社会宏观上松散、开放和微观上紧密、保守的双重性格，而且对家庭的过分关注使中国人形成了思维上的“内卷化”；第二部分则用来归纳在世界经济一体化的进程中，中国人所表现出来的一些经济特性，如中国人重积累、轻创造，重家庭经营、轻超越家庭的组织合作等。
一、传统中国的社会经济结构及其特征 1. 传统中国的经济结构 传统中国经济是“男耕女织”式的自给性很强的小农经济，农业是具有绝对主导地位的产业，家庭几乎是唯一的生产实体，因为农业生产在家庭之内就能完成。
超越家庭之外的合作几乎没有。
传统社会里家庭也是最基本的甚至是唯一的消费实体。
家庭是最小的利益共同体，家庭内部成员没有利益分享的差别。
家庭的生存保障只能靠家庭自己。
家庭之外不存在一种组织和机构能对家庭提供任何帮助。
家庭之外的经济活动就是购买家庭所不能自足的少量商品，如盐、烟、手工制品等，同时出售家庭少量剩余产品。
这些交易活动都能通过在方圆十里的社区内集市贸易完成。
所以，少量的经济活动也就限制于这一社区范围之内。
总之，在传统社会，最基本的生产组织就是家庭，此外没有比家庭更大的生产组织。
一些手工作坊的生产虽然超越了家庭，但因其在社会中所占比重很低，故其社会影响力很小，也不足以改变整个社会结构的性质。
2. 传统中国的社会结构 在中国传统社会里，基本上没有农民组织，倒是有一些半官方的机构，主要是州县政权以下的里甲、保甲制度。
这种机构可追溯到元代以自然村为基础的“社制”的建立。
②这些组织的主要特点是主政治不主经济，官方的色彩远强于民间自治。
这种组织都是很松散的，对农民的约束力很弱，组织之中的农民没有共同的经济利益，也没有共同的理念信仰，他们的加入是被动的而不是主动的。
在重血缘的传统社会，以血缘为纽带连接起来宗族似乎是一个对社会具有影响力的组织，但事实并非如此。
由于家庭是基本的生产和消费主体，所以家庭之间就没有根本的共同经济利益。
这就使宗族的凝聚力大打折扣。
事实上，宗族的主要功用是极其原始的，即保护种的繁衍，它只有在受到外来威胁时才具有高度凝聚力。
在和平时期，当经济利益成为社会的主要驱动力时，宗族的社会影响力就大为减弱。
总之，在传统社会结构上，家庭也是最基本的组织。
3. 传统社会的伦理文化结构特征 有不少人认为中国传统社会核心价值是“忠”和“孝”，因为从宏观上讲，传统中国的社会结构是“家庭 + 皇帝”，家庭内部的伦理规范是可以以“孝”来概括的，家庭、臣民和皇帝之间的的伦理规范是可以以“忠”来概括的。
但我认为把传统中国的伦理规范概括为“忠─孝”还是有失偏颇，如果说“忠”的意识在饱学儒家经典的“士”和享用皇帝俸禄的官宦头脑里还存在的话，那么“忠”却不是一种平民意识，它在对平民的影响相当薄弱甚至没有。
不要说和平时期，就是在抵御外侵时，如果说拿国家俸禄的将官还能“青山处处埋忠骨”的话，普通士兵却是“一夜征人都望乡”。
“塞翁失马”的故事也很能说明问题：他的儿子因骑马摔断了腿而被免于征丁上前线打仗，他不是感到遗憾而是感到幸运。
历史上的一些反叛行为却受到推崇，很多反叛人物如陈胜、吴广、梁山好汉、李自成等成为人们心目中的英雄。
甚至连一些饱学儒学的“士”们也信奉“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”。
张守展的创业感言是什么
歌颂三星有企业叫方一种公司叫精神有一种单位叫力量三星公员工用高昂的在十一月激情的旋律中奏响迎着风雨笑看沧海三星公司的激流在经济危机中涌进辛勤的汗水在阳光中闪烁岁月凝聚着我们的力量迎着朝阳放飞理想三星公司的臂膀在茫茫企业中飞翔未来是一条彩虹之路我们在美丽的花园里耕耘三星公司旗帜在前进的道路上飘扬旗帜为我们指引了的方向把三星公司建设的更加辉煌我们的三星公司，是一个美丽的花园。
有芳草萋萋，有鸟语花香，更有潺潺清泉。
三星的经营，是花草树木生长的土地。
三星的管理，是园丁辛勤的护理。
三星的文化，是莺歌燕舞、满园春意。
一排排富贵竹，令风沙停下了肆虐的脚步；一片片绿荫，工作从此不再惧怕酷暑。
三星公司让百鸟尽情歌唱，让百花竞相开放这里有广阔的平台，为梦想插上了飞翔的翅膀!我们的三星公司，一个生态企业。
多年来艰辛努力稳步发展，多年来不懈追求梦幻成真。
多年来我们风雨同舟多年来我们患难与共。
三星公司一步一步走到了今天那是用心血培养的甘果
我们不断创新，我们与时俱进，哪怕是金融危机也没阻挡住伟楼前进的步伐我们庆幸，我们有一个开明的领导，那独特的眼光，指引着我们奋斗的方向我们欣喜，我们有一个仁厚的老板。
放眼望去，那美丽的花园是我们工作的场所。
公司文化让我们勇往直前，奋斗不息。
公司精神让我们开拓创新，追求发展。
这造就了三星人的性格三星人踏实、认真，三星人执着、实在，三星人不求最好，但求更
