关于酒店一线与二线部门的定义
我觉得是相互依存的关系,绩效做好了,害怕那样?
酒店的一线部门指的是什么
二线呢
一线部门是经营部门：前厅部、客房部、餐饮部、市场部等等二线部门是职能部门：人事部、财务部等等
二线管理部门如何树立为一线经营部门服务的意识
我只能简单的告诉你和要素，你问的问大了，这个需要系统的学习 店管理的原则 酒店是面向社会的服务行业，要完成对客服务工作，需要各个部门的密切合作，由各个岗位共同来完成。
这就需要有统一的管理原则来维护酒店的运作。
①对直接上司负责的原则 每个员工只有一个上司，只对自己的直接上司负责。
由直接上司来指挥安排、检查和督导属下的工作，形成一个一级管一级的垂直领导方式。
每个员工只接受一个上司的指令，下级不越级反映，上级不越权指挥，各安职守，各尽其责。
②二线为一线部门服务的原则 一线部门处于对客的前沿，他们视客人的需求为己任，客人的需求就是命令。
为了保证对客服务机制的畅通，二线部门要树立大局意识、服务意识，要保障一线部门的工作顺利进行。
③授权的原则 为了提高管理效率，调动下属的积极性，上司不要大事小事都揽在自己手上，要学会授权。
要授权给那些有责任心、工作能力强的下属，要相信他们的能力。
④时间管理原则 酒店的工作特点决定了任何一项服务活动都是有时间要求的。
一是对客服务有时间标准，二是酒店内部的运行也要有时间规定。
这就要求管理人员要牢固树立时间就是金钱的观念。
⑤沟通协调原则 酒店的沟通协调十分重要，强调要加强上下级、部门间、部门内的有效沟通、主动沟通，保证沟通顺畅。
⑥目标原则 目标是每个管理人员遵守的要求，对确立的目标每个管理者要认真完成。
目标是一种追求，也是一种压力 编辑本段酒店管理十要素 一个宗旨：顾客是上帝、回头客。
二个态度：用心、微笑。
三让、三轻：让座、让路、让电梯（楼梯）；走路轻、说话轻、动作轻。
四勤：眼勤、口勤、脚勤、手勤。
五净：工装净、个人净、布草净、服务用品净、环境净。
六到：客人到、微笑到、热情到、欢迎到、敬语到、服务到。
六个一样：外客和内客一个样，生客与熟客一个样，闲时与忙时一个样，检查与不检查一个样，领导在场与不在场一个样，宾客态度不同服务一个样。
七声：欢迎声、问候声、敬语声、致谢声、道歉声、回答声、送客声。
八服务：站立服务、微笑服务、主动服务、敬语服务、灵活服务、亲情服务、推销服务、跟踪服务。
九规范：服务要规范、仪表要规范、站立要规范、蹲姿要规范、手势要规范、语言要规范、引导要规范、待客要规范、技能要规范。
十主动：主动迎送、主动打招呼问好、主动带客引路、主动介绍情况、主动为宾客服务、主动推销、主动照顾老弱病残、主动提行李、主动按电梯、主动征求宾客意见。
酒店的一线部门有哪些，二线部门呢
共有几线部门
分部门和二线部门,八部一办.力资源部,财务部,销售部,娱乐部,,工程,餐饮,采购,合称八部有个行政办.职位你想知道哪个部门的??工资最高是老总,工资最低是服务员`领班,部长,主任,经理,总监,不同的部门有不同的职位``工资有所不同
酒店市场营销部是一线部门还是二线部门
酒店的营销部门属于一线单位，其理由如下： 一、营销部大多数工作人员，都在市场上搞调查或跑业务 。
二、营销的核心工作就是要围绕市场开展工作。
例如，1、市场调研。
2、公关。
3、营销策划。
4、促销。
5、客户服务。
6、联系客源、销售合同签订。
7、面向大众传播酒店服务信息（新闻发布、广告、征求客户意见等）。
8、回访重大客户。
三、收集的大量信息来自一线，并且，还要经得起市场的检验和论证（可称为伸触市场一线前沿的“脉搏”）。
四、营销决策更需要来自一线的真实、准确、及时的证据资料。
这些证据资料的获得，就是一线营销人员的功劳。
简而答之，供参考。
一家酒店里面的工作部门分为几个部门啊?
行政办公室前厅部餐饮部客房部，，安全部，工程部，布草房，财务部，人力资源部，休闲中心等等，名称各店可能不太一样
酒店工程部二线如何为一线部门服务
绩效考核管理的难点之一就考核对象的千差万别，适用的考核方法标设置、评分标准与考核结果不相同。
一线部门、业务部门、核心部门因为涉及工作内容和性质的原因，很多时候是多做多错。
而一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。
本案例中描述的现象是极具典型性的。
久而久之，绩效管理的优势没有体现出来，负面的影响却越来越大。
那么，怎么办
如何应对。
我觉得以下几点是我们需要注意的：一、绩效管理本来就是差异化的差异，是绩效管理本身的性质决定的。
要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。
这种差异的产生，前文已经作了分析。
事实上，在任何一个企业，不同的企业和行业，每个岗位的地位和价值是不同的。
在营销类的企业，销售岗位会处于企业岗位的核心；制造类的企业，生产部门的地位更加突出；技术型的企业，研发部门的价值要略高。
也就是说，一个公司内的各个部门，在业务价值上是不对等的。
我习惯称之为“业务价值位阶”。
我们知道，各个部门的目标是对企业目标的分解。
对各个部门的绩效考核，是基于企业整体目标与愿景而设置的。
围绕企业总体目标，每个部门提供业务或职能上的支撑。
有一些部门或岗位处于核心，而另一些部门或岗位则属于辅助支持。
具体到酒店行业，客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位，应当成为公司的核心岗位。
这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。
在制定考核指标、考核标准时，应当重点考虑。
因为他们绩效的好坏，更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑，影响着酒店的业务发展。
所以，这里有两个结论：第一，基于一线部门的重要性，其绩效结果的考评幅度更大，更加细致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在绩效考评指标的设置等手段上，适当地对上述岗位予以倾斜。
所谓平衡，并非是一刀切，吃大锅饭。
二、绩效考核方法上的平衡部门与岗位工作内容与性质上的差异是客观存在的，但在选择绩效考核方法上，却可以进行一定的选择，以达到平衡的目的。
绩效考核的方法举不胜举，常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。
这里不一一赘述。
我提醒大家关注的是，不同的考评方法，有一些是能反映工作内容的差异的，有一些是可以平衡结果的。
MBO、KPI更接近于前者，而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的（当然，问题是不能反映部门之间的绩效差异）。
根据不同的需要，选取合适的方法是我们应当把握的。
三、修正系数——我们的实证应用我个人并不在酒店行业从业，但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。
绩效管理工作，一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。
部门绩效的差异，或者说员工对于绩效结果的不平衡感，其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。
综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果，通过运用修正系数的方式，可以达到平衡的目的。
具体来说，我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核，再按照强制分布法对员工和部门进行排列，并设置相应的系数。
最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。
举例来说，假设部门绩效排名第一赋值1.2，部门第二赋值1.1，个人绩效按照排名第3赋值1.0，第4赋值0.9.那么，部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1，部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。
通过部门系数与个人系数修正，达到平衡的目的。
HR必须懂业务周日听课，一个资深的HR在台上陈述她的观点：HR必须懂业务，必须有HRBP工作经验，并举了实例，之前因为不了解业务，业务部门很反感HR人员，认为他们高高在上，纸上谈兵，应有的支持没有，申报的用品卡的厉害。
于是人力资源总监派人到业务部门去体验工作，一周后，HR回来发表感慨，一线业务太不容易了，装车卸车风口一站一天，冬天呼呼地大风，他一个小时就受不了了，给他们推荐女员工难怪不要，根本干不了这活，办公室里手都伸不出来，还要打电脑，应该配电暖器。
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这就是最浅显层面上的HR要懂业务。
我们单位也有例子，午餐，要是公平的话餐费按照人均一除就行了，但是有的女员工，只吃1个包子，有的男同志6个包子，天天这样，女员工能没想法么
分人按量记账才是公平。
绩效考核也是如此，后勤部门也有工作的量化标准，财务部门也有，你不懂财务，就无法确定财务绩效制定的办法，有办法，请外脑，讲解，然后我们听，我们学。
工程也一样。
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现在有个好处，就是网站什么资料都有，各个公司绩效考核的办法，都有，学习借鉴一下，我相信一句话，只怕有心人，一看很难，退缩了，这个难题总在你面前，冲上去搞懂，于是就过关了。
绩效是难题，很多企业表面上在执行，其实有不公平的地方，我这么多年工作经验，多数员工是很老实很公平的，拖把用的只剩棍子了，才胆怯的申请新拖把，其实早该换了。
很多抱怨你如果肯认真去接听，尤其是如果你敢去试试看自己受得了受不了，你就知道很多抱怨是最基本的条件都没有达到才产生的，应该有人替他们主持公道，这个人可能是部门负责人，可能是HR。
我总是感慨于一件事，当下水道有味道出来的时候，有三种人，一种人往外跑，越远越好，恨不得出国最好。
第二种人宁可闻几年，也不去自己查看一下，或找人修理一下，只是每每抱怨。
而第三种人一句话不说，上去认真检查，找到问题，解决问题，或寻求帮助解决问题。
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选择是自由的，但是结果是不一样的。
让我们耐心、认真、踏踏实实的把业务学好，把绩效分解好，把工作做好。
绩效考核管理需要系统思维一、从管理系统性思维来看案例的绩效考核工作。
案例中有个奇怪的提法，让我对案例提出问题是否存在系统性思维的误区产生了疑问。
公司开始不需要绩效考核，就能让业务稳定下来，说明大家积极性不错，管理作为一个系统还是处于平衡的。
绩效考核的作用是改变激励现状对良好业绩无效的状态，那么业务稳定时期就不是推行绩效考核的最直接原因。
这样的话，从整个管理系统的角度，绩效考核工作就不能成为现阶段管理系统改进的重点，因为管理系统并未提出被改进的需求。
在需求并不明显的时候，做任何工作，都将事倍功半，因为不是好时机。
二、如果忽略第一点想法，一定要把绩效考核工作作为人力部门的重点工作的话，需注意以下问题。
首先，还是要明确目的，明确做绩效考核工作的目的是谁产生的。
在管理中，并不是使用了所有的管理工具后，管理就改善了，有时候反而会更糟。
所以，管理工作必须紧抓目的，不能为了管理而管理。
1、案例中的部门负责人引进绩效管理的愿望是很微弱的，可能还有抵触，其实这非常明白的显示了，部门领导没有做绩效考核的需要。
因此，在现状要还在幻想部门领导很需要，很配合做绩效考核，是很不现实的。
2、如果这个需要是人力部门的，那就可悲了，基本不要想有好的结果。
因为人力部门将面临老板不重视（没反对，但觉得成与不成都可以试一试）、部门领导觉得增加工作多此一举的境地，这种情况下，能指望人力部门能做出什么成绩呢
3、但如果这个需要时老板的，还有的一试。
如果老板也是无目的地心血来潮，听老板的话是人力资源部的最佳选择，自己提供专业知识，决策让老板来做，自己也没资格动这个脑筋。
西方对绩效考核管理的工具，基本上都要做工作任务分解，分解的源头，就是老板的目的，说大了，叫公司战略目标。
如果老板的绩效考核是有的放矢，那人力资源部就有很大的发挥空间了。
如果按KPI的做法，先要将老板的目的分解任务到部门领导头上，我不信部门领导不需要人力资源部来协助建立绩效考核体系，因为部门绩效不好，直接影响到部门领导的绩效和利益。
这样的话，事情很快就会得到改观。
如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果
我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。
一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。
这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。
严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡
1\\\\工作种类不同,考核的标准也会不一样:线的工作人员工作性质不同，所以可以允许员工将标准订得稍微低点，如客户投诉次数大于等于2次\\\/月，超得则扣分。
而财务部、工程部等他们的工作是靠自身所控，而且财务的工作就是要求零出错率，而且这种职能部门的工作量也比较稳定，不会在一线员工与管理会因为淡旺季度的不同，而增减工作量。
绩效考核就是要平衡企业内部各部门之间的不平衡状态，如果总是让职能部门拿到第一名，其他部门的也就没有什么奋斗的方向了。
2\\\\按相同性质的部门进行统一标准考核；比如将一线服务部门与一线的操作部门进行同一套考核标准，职能部门独立出来，这样就两极分化，避免一线与二级部门之间的差异。
从企业的架构上分析，相对而言，二线部门在薪酬福利上会比一线的要好，劳动强度也弱些。
而一线是直接给企业带来收益的，而且也是在企业职级权限较低的一群人员，如果在绩效考核方面对他们没有优势，就会带来负面的影响。
3\\\\交叉考核；由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。
相互的监督与交流有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。
绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。
切忌用一把尺子来衡量不同岗不同酬，也应有不同的考核标准。
你们公司是个典型的服务行业，存在一线部门直接面对客户，每天要与客户打交道，难免就会有投诉，因此他们考核上就应该与不直接面对客户的二线部门区别开来，不应该用一个考核标准来进行绩效，否则你们的绩效体系就是不完整的，会有许多隐患。
对于这类企业特别，我想应该找关键指标，在制定考核指标上来完善。
对于二线部门如何来制定
因为工作性质原因，他们的工作相对固定，每天处理的事务差不多，主要考核其认真度、按时完成率等方面，只要达标了就算合格，也不必扣罚，因为他们的工资本来就不如一线的高。
但对于一线部门制定考核时，要讲究一点策略了。
我认为可采用，基本工资加上高绩效的结构。
就是如果完成工作好，那么可享受较高的绩效工资，这样就远高于不易犯错的二线部门，如果经常犯错，就会被扣款较多，就拿不到高绩效工资，甚至奖金。
这样就促使他们更加认真完成工作，避免犯错。
如何平衡两个层次员工
一是修订现有绩效考核，把两类部门考核标准区别开来，找出准确的考核关键指标；二是广泛征求员工意见，有时员工的意见会给我们以新点子，启发我们新思路；三是试行一段时间新办法，用实践来检验是最好的办法，不足的方面加以改进，才会有新的更加合理的绩效考核标准；四是沟通两个部门思想，让大家知道为什么出台这个新的绩效规定，对大家有什么好处，统一认识很重要；五是重点做好部门领导工作，他们在某种程度上是直接面对员工的，他们理解的好坏，会决定着这项工作改进成功与否；六是及时兑现奖惩承诺，让广大员工明白干的好就是多拿钱，干的差就是被扣罚，促进更多的员工努力向高绩效目标前进。
