谁举例下不同的领导风格的好处和坏处
风格的定义 企业领格一般指习惯领导方式所表现出的种种特点。
习的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。
领导风格、工作满意度与工作动机 企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。
1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。
他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。
他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。
Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。
后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。
因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。
领导风格的三要素 1.影响力 在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： 外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。
传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。
调解人:统一不同意见，化解组织冲突。
观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。
教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。
这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。
一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。
公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。
领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。
同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。
在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。
领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。
2.包容心 “明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。
从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。
每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。
可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。
领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。
喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。
英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。
相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。
3.学习能力 500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。
但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。
但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。
美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。
而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。
在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。
韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。
克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。
这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。
领导风格的类型 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
1.远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
3.民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。
适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。
即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
4.教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。
比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。
适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。
示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型 命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。
领导风格的种类[1] 四种领导风格具体如下： ①支持型领导（Supportive leadship）：他们员工福利和个人需求极为关心。
其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。
②指导型领导（Directive leadship）：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。
其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。
③参与型领导（Participative leadship）：他们能够与下属一起进行决策。
其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。
④成就导向型领导（Achievement-oriented leadship）：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。
其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。
这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。
在路径-目标理论中，以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。
它们只是行为类型的反映，领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。
好处与坏处是相对而言，只要是适合企业发展的都是好的领导方式。
写尽八缸水,砚染涝池黑;博取百家长,始得龙凤飞 这句话的意思
我磨墨练字用尽了八缸水，每天写完字就在涝池里洗砚，池水都乌黑了。
只有不断学习，取各家之长，才能把字写得像龙、凤在纸上飞舞一般。
是让要刻苦练习，博采众长。
奉孝不死,卧龙风雏窝里斗,这句话什么意思
刘邦听张良之谋，最终成就帝业；而项羽不听范增之言，最终自刎乌江曹操善于听谋臣见，最终统一北方，袁绍不听田丰、沮授之言，兵败官渡唐太宗能听魏征之言，成就贞观之治；苻坚不听王猛之言，结果兵败淝水1唐太宗兼听则明，偏听则暗唐太宗问魏徵：“君主怎样能够明辨是非，怎样叫昏庸糊涂
”魏徵答：“广泛地听取意见就能明辨是非，偏信某个人就会昏庸糊涂。
从前帝尧明晰地向下面民众了解情况，所以有苗作恶之事及时掌握。
舜帝耳听四面，眼观八方，故共、鲧、欢兜都不能蒙蔽他。
秦二世偏信赵高，在望夷宫被赵高所杀；梁武帝偏信朱异，在台城因受贿被下臣勿入；隋炀帝偏信虞世基,死于扬州的彭城阁兵变。
所以人君广泛听取意见,则宦官不敢蒙蔽，下面的情况得以反映上来。
”唐太宗说：“好啊
”简单就是（唐太宗问宰相魏征：“我作为一国之君，怎样才能明辨是非，不受蒙蔽呢
”魏征回答说：“作为国君，只听一面之辞就会糊里糊涂，常常会作出错误的判断。
只有广泛听取意见，采纳正确的主张，您才能不受欺骗，下边的情况您也就了解得一清二楚了。
”从此，唐太宗很注意听取下面说的谏言，鼓励大臣直言进谏。
）2扁鹊与菜桓公扁鹊来拜见蔡桓公，在他身边站了一会，他发现蔡桓公有一点小病，于是多次请求给他医治。
可是蔡桓公一直不听扁鹊的话，最后导致病情恶化，病发身亡。
“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。
”一开始蔡桓公的小病只在皮肤上，用热水敷烫就能治好，发展到皮肉之间时，用针灸的方法也能治好，即使到了肠胃里，服几剂汤药还能治好。
可是蔡桓公一而再再而三的不听劝告，直到病入骨髓，只能等死，这就是小病不治，酿成大病，不听名医言，吃亏在眼前啊
3马稷不谏王平失街亭诸葛亮询问「谁敢引兵去守街亭」时，参军马谡自告奋勇，应声而出。
首先 ，诸葛亮强调街亭直接关系到北伐成败和蜀军安危，「倘街亭有失，吾大军皆休矣」；并指出街亭「守之极难」。
而马谡却满不在乎，说什麼：「某自幼熟读兵书，颇知兵法，岂一街亭不能守耶
」其次，诸葛亮郑重提醒马谡：「司马懿非等闲之辈，更有先锋张郃，乃魏之名将，恐汝不能敌之。
」马谡却不把强敌放在眼裏，声称：「休道司马懿、张郃，便是曹睿亲来，有何惧哉
」再次，诸葛亮以「军中无戏言」来告诫马谡，马谡却仍然头脑发胀，以 「愿立军令状」来担保必胜。
由於马谡过去曾出过一些好主意，赢得了诸葛亮的器重，这次又自信必胜，诸葛亮便把镇守街亭的重任交给了他，并拨「平生谨慎」的王平相助，又谆谆叮嘱了三点：其一，「下寨必当要道之处，使贼兵急切不能偷过」。
这是守卫街亭的基本部署。
其二，「安营既毕，便画四至八道地理形状图本来我看」。
这是防止部署错误的保险措施。
其三，「凡事商议停当而行，不可轻易」。
这是要求王平尽到辅佐匡救之责。
这三点如果都能做到，守住街亭应该是做得到的。
马谡、王平领兵去后，诸葛亮犹恐有失，又命高翔屯兵列柳城以为救援，命魏延驻扎街亭之后以为策应。
骄矜自用的马谡完全违背了诸葛亮的「节度」。
他一到街亭便讥笑诸葛亮「 多心」，认为魏军不会来。
接著，他又撇开诸葛亮「下寨必当要道之处」的指示，硬要扎营於山上。
王平再三劝告，指出魏军若包围蜀寨，断绝汲水之道，蜀军将不战自乱，他却固执己见，甚至用「丞相诸事尚问於我」这类大话压人。
王平苦谏无效，只好分走五千兵到山西下寨。
马谡如此自行其是，目空一切，这就决定了失守街亭的败局。
尽管马稷熟读兵法、不听取诸葛、王平建议。
最终也是纸上谈兵、失之交臂。
