一个二十年老员工的发表感言
我是一名好利来的老员工了，对有些事情要更有发言权的，现在看到网上很多的留言，有很多是在抱怨公司的一些政策，所用的一些语言也很极端
我觉得首先要端正自己的态度，看待问题也不能太偏激
公司现在的一些制度和政策也在不断的完善和健全，从这个角度看，是一个很好的现象阿
大家有时候发表的一些感言，只是一个极少的现象，我在好利来这么多年，见证了公司的很多历程，公司发展到今天不容易，是大家一起奋斗的结果，我们应该能在这样的一个企业工作而自豪，总裁的为人是值得我们敬重和学习
现在好利来的各方面的待遇还是很好的，可能大家没有更深入的去看其他企业的一些情况，我们已经很幸福了
希望大家能好好的思考一下
只有公司发展壮大了，我们才能有更好的前程
我支持公司，支持总裁
支持所有热爱好利来的人们
--------- 说起来,今年已经是我第三次参加”欧莱雅真情互动”校园义卖了，也算得上是一名名副其实的老员工了。
2005和2006年，我作为销售组的员工，参加了复旦大学和上海松江大学城的两场校园义卖。
今年，我由衷地感谢欧莱雅公司给我这样一个机会，作为学生主管，再次参与到这场传递真情的活动中来，并与公司的正式员工一起出差，转辗多个城市，与各地更多的同学一起协同合作，为西部的贫困大学生贡献一份力量。
三年里，从一名普通的义卖员工成长为学生主管，我收获颇多。
出任学生主管，这是公司对我的信任，对我来说不仅是一种荣誉，还是一份沉甸甸的责任，也是一种实实在在的压力，正因为如此，这是一次真真切切的锤炼。
亲身的参与使我获得了近距离接触国际知名跨国公司运作模式的机会。
同时，还得到了来自欧莱雅的专业培训，包括面试技巧、公司文化、产品知识、销售技巧及团队合作精神等。
我想，这样宝贵的经历无疑是值得倍加珍惜的，是我正式踏上工作岗位前的一笔不小的财富。
活动中，公司对每一个员工的真挚关怀及重视，充分调动了大家的主人翁意识，使得这场传递爱心，点燃梦想的活动真的越做越好。
在我看来，欧莱雅敢于这样放手，让像我这样的学生来参与运作一个大型活动，充分体现了公司对年轻人的信任，我想这应该是欧莱雅文化的一个重要方面吧，或许也是欧莱雅能够不断成功并永葆活力的原因之一吧. ---------- 一年一度的兴隆奥运又要开始了，做为阜新兴隆的一名老员工我感触很深。
记得去年的企业奥运我是在大东兴隆百货参加的，当时的我还是一名实习人员，第一次参加企业奥运对奥运充满了激情与梦想，在各项活动中表现也很踊跃。
激情过后我又在想，如果有一天能参加阜新企业的奥运，那一定会是特殊的情感。
今天，我终于迎来了阜新兴隆奥运的时刻，心中感慨万千，经过一年多的时间，从军训到实习，从筹备到开业，从各个企业学习到建设阜新兴隆。
我们付出的太多，也收获了更多，阜新兴隆虽然还有不足，但在所有员工的共同努力下，正一步步强大。
不惧对手，我们做好自己；不辞艰辛，我们发挥团队作战能力。
拨云见日，风雨彩虹，云云商海，还看兴隆。
今年的企业奥运，我们阜新兴隆将昂首阔步，搭乘集团高速发展的列车，与时代同步，去建设我们更美好的家园，让和谐大家族的鲜花开遍全中国。
--------- 一位联通的老员工，谈3G培训感受从02年毕业到了联通到现在我在联通公司已经工作了7个年头，7年间也经历过公司的很多次变革，特别是去年联通与网通合并之后，就像大家所了解的一样，每个岗位都在调整，从人员到薪酬体系再到各种制度规范和考核标准都比以前有了很大的变化。
也就在这样不断整合重组的变化中我们迎来了3G时代，所以从今年4月份到现在，公司对全员进行了3G业务培训，作为10010客服的骨干，更是参加了比普通员工更多的培训，同时也有了跟终端厂家交流的机会. 这次首批中标WCDMA定制中端的厂家不仅有三星，LG和诺基亚这样的大品牌，也有国产的像中兴华为等品牌的手机，本来像很多坛友们一样，以前也认为3G资费定的比2G高这么多，那么定制终端的价位也不会低到哪去.自然而然的就想到了C网当时刚推出的情况。
作为一名老员工，我经历了联通CDMA从兴起，发展，到最后出售给电信这样整个的过程.一路走来感触也很多。
隐约记得当时CDMA手机刚上市的时候只有那么几款机型，当时是预存话费赠机的销售政策，预存话费也都是非常高的，单机价格更是不便宜，02年的时候，终端刚推出都是2000左右的。
所以根据经验，这次3G主要面对的客户群基本也会是那些高端的用户.在培训前其实一直是这样想的。
培训的时候公司一共请了13个厂家的技术员为我们介绍了数十款机型，光介绍终端性能和演示我们就培了整整一天
从早上8点一直到下午5点
满满当当的
第一感觉就是：没想到有这么多WCDMA的定制终瑞
上午安排的是功能和终端配置介绍，主要是商务功能的，娱乐功能的这类的，而且怎么说呢，感觉每款手机都是具备了各种各样的功能，很人性化，比普通的2G手机多的多
各厂家都为自己的定制终端配了专业的音频处理和视频处理的硬件，摄像头都在三百万像素以上的居多，这次大部分厂家都推出了商务和娱乐两种不同使用倾向的定制终端（大家也能猜到，商务类的较娱乐类的价位要高）其中娱乐类的较多。
娱乐的功能也挺全面的。
午休时同事们在一起讨论，总体感觉是有很多机型都非常不错，当然在某些方面意见也是统一的：这些手机价位肯定很高.以我们的工资买不起。
下午，厂家的销售人员为我们作了现场的真机演示，演示完了之后大部分机型的报价都非常出乎大家的意料。
特别是中兴厂家的销售经理说有一款机器才800多，当时在场的人都楞了一下。
虽说800多的那款机器功能上不如大牌的3G手机那么面面俱道，但也支持联通3G的全业务.这个价位真的...挺让我们意外的。
WCDMA的定制机也有高端的，像多普达这次推的那款3G手机，价位是5600元左右，多数机型都是在2000元左右，中兴，华为和LG等厂家也有十几款1000元左右价位的手机。
不知道众位坛友对这样的价位怎么想，单就我个人而言，有点出乎意料。
真的。
下午还有无线上网本和无线上网卡的演示，无线的上网本只有键盘的标准键那么大（1公斤左右），无线上网卡也就普通U盘那么大（比U盘长一些）。
了解无线上网的人都知道。
不光是联通，像移动电信所报的那些无线上网的数据都是上网速度的峰值，在实际使用时根本达不到，能有一半就不错了，真的。
用过无线上网卡的人应该也深有体会。
CDMA无线上网卡从推出到现在，对外的峰值一直是153.6K\\\/bps，实际使用只就40K－50K左右吧。
而联通3G的无线上网本那天测的时候是2－3M（一共3款），大家也不用失望，可能对于光纤宽带来说，2－3M感觉不出什么来，因为现在大多数网友用的都是1M到2M左右的宽带，但对于无线上网来说，2－3M的速度是非常快的。
这个用过无线上网卡的人应该能理解。
还有一点，手机3G上网也会是这个速度，想像一下，小小手机上网的速度等同于家用的2M宽带的速度，那是相当快的。
各位坛友可能觉的我是联通的员工，是在给自己的公司做广告，做宣传，其实怎么说呢，我是联通的员工，肯定会比大家了解这方面多一些，但同样我也是一个手机用户。
只是在这里把自己的心里话用直白的写出来，请大家不要误会。
作为通信行业的一名从业者出于职业习惯，总喜欢到咱们这个版块逛逛（潜水），平时看到大家发的贴子都比较专业，也不敢发贴上来造次，最近看到坛子里有很多关于3G方面的贴子和评论，猜测.说法不一。
所以今天是以一个普通坛友的身份把我所了解的很多内部专业知识写出来，希望对于大家了解3G有一些东西有帮助。
阿米巴个人心得怎么写
学习《阿米巴经营模式》之后，谈写心得，一是传承经营理念，二是沉淀管理智慧。
总结五点，一是讲原点：产品给更多的人带来利益和喜悦。
二是讲原理：遵循PDCA闭环管理，践行知行合一；静之思之动之省之，吾日三省吾身。
三是讲原则：制度流程（公正、公开、透明） 。
四是讲准则：经营管理四大抓手：计划管理、数据分析、目标绩效、制度流程。
五是讲方法：采用利已利他之方法。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。
稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
阿里巴巴集团的发展历程
成功的企业普遍具有这样的特征，他们在四件基本管理实务方面都作得非常杰出：战略——清晰而且专注；执行——没有瑕疵；文化——坚持绩效导向；组织——架构简单，市场反应迅速。
除此以外，优秀的企业还在另外四项次要事务上，至少有两项表现出色。
人才——能够吸引、留住，培养更多优秀人才；领导者——专心经营公司；创新——能够制造出改变整个行业的创新；借势——能够通过兼并、成功合作实现突破性成长。
解读成功企业普遍具有的特征 美国常青计划小组发表了一项研究结果《什么对企业真正有效：4+2》。
这份报告不同于教授们的研究思路，它不是从概念逻辑推理出发，得出许多抽象结论。
而是通过跟踪大量实际企业，通过归纳共性得出这样的结论。
其结果具有重大启发，本文试图对这一结果做一解读。
这项研究发现：成功的企业普遍具有这样的特征，他们在四件基本管理实务方面都作得非常杰出：战略——清晰而且专注；执行——没有瑕疵；文化——坚持绩效导向；组织——架构简单，市场反应迅速。
除此以外，优秀的企业还在另外四项次要事务上，至少有两项表现出色。
人才——能够吸引、留住，培养更多优秀人才；领导者——专心经营公司；创新——能够制造出改变整个行业的创新；借势——能够通过兼并、成功合作实现突破性成长。
这就是所谓的4+2。
我们不怀疑这个结果，那么这就是一个现象。
对现象解释就是实现对他的理解，并由此加深自己对企业经营的认识。
本文认为，前四项之所以基本，是由于他们构成了企业不败的基础。
后四项取二，是锦上添花，是导致企业卓越的要素。
事实上前四项要素做得出色，可以说已经包含了后面的内容，但为了强调还是把他们单列，因为这四项中有两项能够做得出色的确需要更大的创造力和智慧，这里是由出色通往卓越的道路。
(一)企业不败“4”要素：启示与感想 我们分两个层面讨论。
一、标志这四项工作出色的标准；二、这四项组合在一起的意义。
战略。
在中国我所见到的许多企业主正在陷入这样的错误之中：1.战略与战略的方法不分。
尤其是读了MBA之后，很多人好比邯郸学步，整天里抱着战略分析理论和工具与下属矫情，以至忘记了什么是具体的策略；2.过分讲求战略的机巧，总想出奇制胜，或同时想实现的目标太多，最后把所谓的战略搞得思路错综复杂、精力分散，下属难懂、搞不清要领。
3.战略在具体运营中不能得到贯彻。
这里面可能也有管理教育的责任，MBA课堂里把一项完整的业务划分成许多不同教授负责的学科，每位教授都强调自己学科的独一无二地位。
很少有人提示学员，这不同学科讲的是同一件事的不同侧面，也同样没有人帮助同学们尝试把他们整合起来，形成整体“作战思维”。
4.战略缺乏开放性沦为设想。
战略执行的特点就是因时、相机而动，当组织不能做到耳目灵光、灵活机动地对来自外部变化的反馈作出及时或前瞻的战术相应，那么战略就失去了意义。
常青计划对成功企业战略的描述十分到位：清晰与专注。
只有做到战略清晰，才能“上下同欲”，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。
同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。
对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。
因为能够用最简单的方法把问题说清楚，才是真功夫，那才说明你真的懂了。
其次，专注与清晰是一脉相承的，做到了清晰才有可能做到专注。
专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。
以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是常青企业在战略上的特点。
比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了“积极的瞎忙”之中。
许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。
他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。
这些企业对外部的变化越来越不敏感了。
执行。
国内许多企业正在陷入这样的困境：有执行的(流程顺利)没战略(与外部逐渐脱节)；有战略的(有想法)没执行(过程混乱与想法异辙)。
常青企业的执行，做到了在运营环节的尽善尽美。
一方面企业的执行就是战略的实现形式，二者已经融为一体；另一方面执行本身保证了组织效能的发挥，以及过程效率的自动改善与持续学习。
再有就是，组织已经在各个层次和岗位上形成了能动解难的能力。
完美执行的背后反映的是：战略思想与运营流程(执行过程)、人员管理等各项系统的匹配与和谐。
执行障碍同样是我在许多企业中发现的通病之一。
不仅是战略与执行过程脱节，更严重的是：“许多管理者的脑子已经被水泡了”，他们的思绪远离实际业务情境，他们缺乏对业务的实际理解。
财务总监不能回答(甚至没有建立起这样的管理工具)组织与外部客户的权义状态，有时候就是一笔具体的应收应付款项也需要调动人力查账；他还经常不能够为支持一线业务作出资金计划；他还不能管理企业的运行效率。
有些企业集团的子公司总经理，脑子里缺乏企业业务运行的大画面，不理解各项职能的价值以及彼此的关系，更不晓得整合在一起是在如何创造价值，如此他当然失去了解决部门冲突的能力与改善运营的机会。
整个企业没有一项完备的经营计划，所以也谈不上有效的分解目标，领导者没有能力向各个岗位传递明确的企业的意图，领导者更做不到对业务进程的跟进以及对下属的指导、培养。
执行，同样也是本土企业的大问题。
文化。
文化指的是主导价值观以及指导精力分配的原则(这个限制是为了讨论简单)。
常青计划发现：杰出企业的文化是以绩效导向的。
绩效导向属第五级领导者的特点，绩效导向并非是指只在意结果而忽略过程。
绩效导向是指以始为终的价值观和思维模式。
企业中各级领导者及员工在看待营运过程的时候总会以这些动作的最终结果来做评价标准，指导决策，作出选择。
当组织中确立了这样的价值观，人们会不约而同地在所有环节和事情上自动追求结果，这个结果就是组织在集体参与下形成的目标，这个目标在这样的文化下已经成为了各岗位上的人们彼此、各部门间彼此的承诺。
组织在运营过程表现出来的执行力，中心就是指组织实现自己意图的能力，也就是心想事成的能力。
全体员工把获得结果的逻辑带到执行过程，这时候组织中出现的是一种真正的责任感、协作精神、一种戮力同心、使命必达的集体意志。
这里还有一点极其重要的经验、感悟：当你深入骨髓地关注结果时，一切中间过程的调整都有了方向，你甚至会被直觉导引而做出正确的事情。
这就是为什么许多成功的人，他们都很简单，但就是成功，可是连他自己却也说不出成功的道理。
宁波方太的总裁茅忠群先生就曾提到他在负责销售工作时的直觉体验，完全类此。
相反，当组织中的某些人们偏离了绩效关注，无效过程随之就出现了，组织中的一切开始变得复杂和混乱。
绩效导向同时促使组织变得简单。
这一点也值得许多企业家好好体会。
组织架构。
为了实现创造价值的目标，管理者需要对人员和组织其它资源进行有效的组合，这就出现了组织。
企业组织在经营运行过程中表现的是一种以创造价值来衡量的能力。
组织能力，我们关注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解与前瞻)；做出响应的速度；创造价值的效率与效能。
在最终结果出现之前，组织中的所有过程在财务上都会反映为费用和成本，在执行上反映为速度的损失、敏感性的降低。
因此，组织中任何与创造最终价值无关的行为和过程都是葬送效率的，不仅财务，还有精力的损失，最终还必将转化为组织智力(理解环境变化、做出相应的能力、前瞻与预见的能力)的损失。
常青企业不给这些过程以生存之地。
绩效导向的观念在组织上的要求就是：“直接”。
决策过程应当以市场为导向而无需考虑内部权力的平衡；决策的权力应当赋予承担执行责任的部门和个人。
如此，信息与决策以及执行有效地完成了整合。
从而企业组织开始了与环境的即时互动。
以上四点总结了常青企业的特征。
(如何实现这些特点并不在话题之内) 接下来，我们需要理解这四项到位的工作组和在一起意味着什么：那就是不败
当一间企业能够以有效率的方式作正确的事情，并能够与环境保持天人合一的呼吸共进，而且还能够保持自动学习和改善，谁可破之
无人能敌，有天佑之。
(二)卓越“2”要素 接下来我们再考察一下另外的两个选择项目与企业卓越的关系。
首先，我个人一开始认为强把此四项列出，最后搞出个“4+2”有一点点勉强。
原因有二：其一，老总对经营的专注我认为是必须的，因为很多企业或非营利组织的溃败都是从一把手的精力分散开始的，因此此点不具备可选择的余地；其二，人才的重视和创新都应在前四点中有所包含。
尽管如此，我们如果在特别重视的意义上来审视这“四选二”他还是具有特别的启示：这背后有点玄机。
那就是，这是走向卓越之路的通途
在这个意义上，这个“2”并非是指一般做一作，而是极尽之致。
比如，每家企业都有人力资源部，都号称重视人才，又有谁真的能够把人才作为战略呢
这不是态度问题，而是人文境界。
再有，这“四选二”之所以要选，是由于它涉及了两条不同的企业成长之途。
一是企业的内涵增长之路，靠企业的学习、利润投资、融资发展，主要支柱是企业能力的成长；二是企业的外部增长战略。
以企业价值作基础，通过兼并重组和战略合作来跳跃式重构生产能力，改变价值链的组合实现企业在行业的主导地位。
采取第一条战略的企业，当前面临着采取第二条战略的竞争对手的压力，这似乎把竞争规则带入了陌生的地带。
同时我们也看到了，没有前四点作基础，许多企业在资本运营的道路上走火入魔地快速失败。
如此看来，选二确有意义在其中：既有突破又避免偏颇。
人才。
有一条规律：当一家企业自己不能持续培养出高水平的人才时，他应当同时也无法吸引和留住一流人才。
组织中导致人才生成的机制与保留和吸引人才的机制有着高度的相关性，甚至是一回事情。
同时，当组织中一些基本事务达到成熟水准后，组织间的竞争就是人才之间的博弈(组织能力及格之前人才的力量是被埋没的)。
人才是组织走向卓越的要素
重要启示：有经验的企业家应当可以理解，为什么要在前四点之后谈人才问题了。
因为完备的运行系统是人才尽情发挥与持续成长的环境。
巢既筑好，正可安家。
领导专注。
领导专注于经营带来两大效应。
第一，只有长时间投入地专注才会有所顿悟。
人的思维突破来自顿悟(西方把顿悟叫做突然明白)，而顿悟不会光顾三心二意的人，顿悟必是沉思后突然闪现的智慧之光，离开专注没有他途。
长时间专注业务，领导者还会在脑子里出现经营的直觉以及对行业的微妙之处的独特理解。
这是高瞻远瞩者的普遍习惯。
第二，领导者对业务的专注是一种强有力的暗示，他定会引导整个团队的注意力聚焦于当前业务。
他使那些业务能手受到鼓舞，他们与领导者具有随时随地的共同语言甚至意会的交流。
这是一种干事业的氛围
领导者的行为就是组织最具体的价值指向。
领导者创造了组织成功的“风水”。
很多组织的失败都是从领导者心有旁骛开始的。
改变行业的创新与战略合作、兼并重组是组织实现阶跃发展的机会。
常青计划的巨大价值还在于，他把这两项重大战略突破放在了“四选二”中的次要地位。
这是意味深长的发现
这尤其对中国的企业有重大警示意义
没有前四项不败的基础经营，企业追求“突破和飞跃”犹如缘木求鱼
这正是德隆的教训，同样对象浙江华立这样的企业也是个提示。
前一段时间哈佛搞了一个大型的活动，请了许多专家和大企业CEO讨论企业变革问题，出现两派观点：一派主张所谓的E理论，意思是企业成长与变革应当通过外部增长模式，关注企业的市场价值；另一派主张，企业应当关注企业的组织能力，提倡学习和发展先进的企业文化。
有兴趣的朋友可以查阅有关的资料看一看。
在此我想说的是，常青小组基于归纳的结论是有深刻内涵的，任何组织创造的价值都不可能离开实业的具体过程，这个过程呢一定来自具体的、人的智慧活动，经营着任何过程的组织都必须与此过程发生关联。
要么你就专门从事对实业的服务，要么你就专注经营实业。
经营实业也不排斥资本运作，但必须不要忘了以实业的基本规律为经营之本，脱离了根本就会灭亡。
这些年我们已经熟识的是，一些本来优秀的企业在资本疯子手里沦为筹码的时候，人心迅速散了，企业使命与工作的意义的大厦轰然崩塌。
市值无法跟进这个不可逆反的变化。
另外，世俗还经常给人们带来语义学上的困惑，最典型的就是“价值”。
不知道从何时起，“价值”被资本家搞成了“市值”。
资本家的“市值”概念与实业家脑子里的价值是有区别的，市值极具波动性，受市场许多敏感因素的影响，事实上有些偏颇因素的影响可以持续数年。
而实业家所持的价值概念基于经济学的理念，考虑的是实物的供求关系，竞争力量的结构，资源的利用。
实业家关心的是持续经营利润，企业竞争力，以及核心业务的结构，但这些考虑还是应当回归到业务的基本层面。
一当实业家与混在资本市场的投机者搞在了一起，有好下场的不多。
在前四项要素基础上(这个基础是关键)，这四项要素的取二组合就意味着走向卓越之途
要么是通过组织能力的突破，要么是通过结构的突破，这都是带来阶跃发展的途径。
(三)总结 常青小组的成就，第一从实证角度总结了企业成功的要素，这比理论推导更有说服力；第二，强调了企业管理必须做好基础工作，企业走向卓越有不同路径，但必须不能失去基础。
这对我国资本市场上的骗子，乳臭未干的金融毕业生都是教育，这些说客不能再不负责任地为赚钱而巧舌如簧地编故事了。
当然也要警告那些不要脸的股评人。
实业家们，更应当踏踏实实地做分内的事，千万不要被痴心妄想所迷惑。
海尔集团的发展过程
看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路 -------------------------------------------------------------------------------- 〔 作者：海尔发表时间：2004-4-12 11:47:54文章出处：海尔 〕 一、海尔集团的发展过程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到1991年，连续五年被全国消费者评为最受欢迎的轻工产品电冰箱类第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式 诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。
股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。
上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。
通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。
在这方面，海尔提出了吃休克鱼的思路。
所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。
在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与休克鱼的结合点。
在资本运营的实践中海尔集团坚持吃休克鱼的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。
青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。
到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。
经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。
在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。
1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
第二阶段（1991－1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。
但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。
为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。
第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。
该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。
当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，这么大的包袱背得动吗
而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的名牌战略、用户永远是对的、真诚到永远、向服务要市场、卖信誉不是卖产品、高标准、业绩化、零缺陷、创造市场、人人是人才一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机十佳品牌、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5个百分点。
国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％……在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让可怕的顺德人都连称可怕的海尔速度；97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。
海尔集团资本运营的模式就是吃休克鱼，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。
兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。
当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。
他们深入红星员工，耐心讲述敬业报国，追求卓越的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是先造人才，再造名牌，造物先造人，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。
三、海尔的成功之处 海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点： 1、进入资本市场的目的。
海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。
2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。
海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神敬业报国，追求卓越以及迅速反应，马上行动的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。
也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高联合舰队的整体战斗力。
近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。
我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。
惠普公司的历史
HP共同创始人戴维·帕卡德和威廉·休利特： 戴维·帕卡德和威廉·休利特（Dave Packard、William Hewlett）：HP共同创始人 1938年夏，在老师特曼的帮助下，他们利用特曼借来的538美元，在车库着手创办惠普公司。
硅谷车库创业模式，共同创业的模式，以及独具一格的“惠普之道”管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。
1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。
姓名（中文） 威廉·休利特 戴维·帕卡德 姓名（英文） William Hewlett Dave Packard 机构与职务 HP共同创始人、前主席兼CEO 出生年月 1913年5月20日－2001年1月12日 1912年9月7日－1996年3月26日 出生国家、地点 美国密西根州安阿伯市(Ann Arbor) 美国科罗拉多州Pueblo 教育背景 1936年，获麻省理工学院理科硕士学位 1934年，获斯坦福大学文学士学位 1939年，获电气工程硕士学位 1934年获斯坦福大学文学士学位 职业背景 1978年，退休只担任董事会职务 1969年，担任HP首席执行官 1964年，推举为HP总裁 1947年，担任HP副总裁 1941年，大战期间担任美军通讯官 1939年，创办惠普公司 1971年，回到公司重新担任主席 1969年，担任美国国防部副部长 1964年，选为主席兼CEO 1947年，担任总裁 1939年，共同创办惠普公司 1936－1938年，通用电气工程师 著作 《惠普之道》 威廉·休利特简历 1913 出生于美国密西根州的安阿伯市(Ann Arbor) 1930 进入史丹福大学就读，并结识后来创业伙伴帕卡德 1934 取得斯坦福大学的文学士学位 1936 取得麻省理工学院的理科硕士学位 1939 与帕卡德以手边仅有的538美元，成立了惠普科技 1941 大战期间担任美军通讯官 1947 担任HP副总裁 1964 再获推举为HP总裁 1969 开始担任HP首席执行官 1978 退休后只担任惠普董事会之职务及公益活动 2001 1月12日逝世于家中，享年87岁 威廉和戴维走到一起 人是群居动物，害怕孤独。
因此往往要拉几位志同道合者一起创业；但人又是自私的动物，共同创业后，在功成名就时往往分手，是所谓“共贫穷易，共富贵难”，善始善终者绝少。
当然也有例外，比如Yahoo
的杨致远与费罗，英特尔的诺伊斯和摩尔，Adobe的查尔斯·格什克（Charles Geschke）约翰·沃诺克（John Warnock），而最为典型的还是惠普的共同创始人休利特和帕卡德。
他们以非凡的人格魅力谱写了一曲同甘共苦的创业之歌，并缔造出一个伟大的公司。
要描写这两个人物，如果将他们分开，无疑会失去最重要的内涵。
在业内，他俩是不可分的。
1924年，MIT博士毕业的弗莱德·特曼回到斯坦福大学，负责无线电通讯实验室。
实验迎来了许多年轻人，他们是“电子迷，对真空管、半导体、计算机的兴趣就象对女孩子的兴趣一样”。
特曼的实验室产出了许多命中注定要在电子业声名远扬的天才工程师，并开始改变圣克拉拉谷的模样。
尤其是30年代中期，特曼班上来了两位不同寻常的学生，这就是威廉和戴维。
在特曼的众多学生中，他俩并没有一开始就脱颖而出。
他们都出生于美国中部（休利特来自密执安州的安阿伯，帕卡德来自科罗拉多州的普韦布市），父亲都有一技之长（休利特的父亲是医学教授，帕卡德的父亲是律师），两人的简历并无特别之处。
初初看上去，这两个人差异很大。
帕卡德身高6.5英尺，有高高的前额和鼻子；而休利特又粗又胖，身高不及帕卡德的肩膀。
后来在公司年度报告中，唯一把两人摄入同一个镜头的办法是让帕卡德坐着。
除了外表不同，两人最相近的性格就是：对别人感情变化有着非凡的敏感性。
这一点，无论对双方的长期合作，还是对未来企业文化的奠定，都是非常关键的。
惠普创业的车库 从相识到创业，休利特，1913年5月20日出生在美国密歇根州安阿伯（Annarbor）市，3岁时随父亲来到旧金山，在此长大。
他的父亲是斯坦福大学的医学教授，家庭教育良好，生活富裕，童年生活“幸福而忙碌”。
休利特12岁时，父亲死于脑瘤。
在中学里，休利特的自然科学学得非常出色，但别的方面非常一般，毕业时由于校长的推荐才得以进入斯坦福大学，校长推荐他的原因是休利特的父亲是他教过的最好的学生。
实际上，休利特在中学参加了很多课外活动，对无线电表现出浓厚的兴趣。
并在物理方面显示出才能。
休利特常常回忆说，如果他父亲没有病故，他会成为医生，但最终他选择了电气工程师这个职业，未能跳上学医之路。
而帕卡德的父亲也曾希望儿子继承父业，但帕卡德对自然科学更感兴趣：“我对法律从来没有兴趣。
同样，我父亲对机械物理也一窍不通。
”好在父母对他的爱好非常支持。
有一次，在制作炸药时炸破了左手，以后左手拇指一直是变形的。
他兴趣广泛，音乐、钓鱼、骑马等各项体育活动都有一手。
比起休利特来说，帕卡德在中学就表现出众，不但担任班长，而且还选入全美中学篮球队中锋，创造过全州田径赛中一人独得铁饼、跳高、跳远、低栏和高栏冠军的全州新纪录。
父亲期望他在体育上有所造诣，但帕卡德则纯粹将体育看作一项娱乐。
休利特1930年秋天在斯坦福大学注册入学时，结识了戴维·帕卡德。
在斯坦福两人都参加了新生橄榄球赛，加深了了解。
直到大学二年级，两人才成为好朋友。
促成此事的是无线电迷埃德·波特，他们经常一起外出钓鱼、滑雪和徒步旅行。
在特曼的支持下，他们和波特、奥利弗四人炮制了一份创业计划书。
1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的帕卡德和休利特去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。
对大自然的共同爱好加深了他们的友谊，由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对终生挚友。
此后，比尔到麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。
计划因此搁浅。
1938年夏，特曼为他俩争取到斯坦福的奖学金，两人重返校园攻读电子工程博士学位。
他们又利用特曼借来的538美元，着手创业。
他俩拥有一间仅能存放一辆汽车的车库，成了他们最早的车间。
创业时的工具异常简陋原始，只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床、一把螺丝刀、一把锉刀、一只烙铁、一把钢锯以及一些在外面买来的元件。
直到1940年，二人才从这间车库中搬出。
1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。
无疑，特曼的支持和两人的友谊成为他们成功的最关键因素。
帕卡德精通生产工艺，经验丰富，休利特则长于电路技术，两人互补，正适于生产和设计电子产品。
1939年1月1日，两人决定正式成立合伙企业，并用掷硬币的方式决定谁的名字排在公司名称之前。
结果产生了HP，而不是PH。
公司成立后，首要问题是确定生产什么。
特曼出谋划策，建议生产音频振荡器。
样品于当年11月推出。
根据特曼教授提供的名单，他们把产品介绍送给大约25家可能的客户，令人惊讶的是订单很快就来了，有的还附有支票。
迪斯尼公司也看中了这个产品，并向他们订购了八台改进型HP 200B用于一部电影《幻想曲》（Fantasia）的制作。
第一年收入为5369美元，利润1563美元。
看上去很可怜，但公司已稳定起步了。
特别是从此以后，惠普公司每年都在盈利，从未亏损，可谓企业界的奇迹。
开创“惠普之道” 1941年春，休利特作为陆军预备役军人应征入伍。
后经过通融，秋天就返回公司。
休利特于1942年2月再次应征入伍，断绝了与公司的关系。
二战全面爆发，美国政府对电子仪器的订单如雪片般飞来，惠普新产品不断增加，年销售额达到100万美元。
1942年，建造了第一座公司大楼。
1943年，惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波技术领域。
第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。
惠普得到了迅速发展。
公司出台了员工分享利润的原则，使生产效率大为提高。
加上利润的再投资，公司活力大增。
1945年圣诞期间，他回到公司，发现自己已是这个数百万资产公司的副总裁。
他离开公司时，公司仅有15人，回来时已达250人。
战争结束了，拥有200万美元资产和200名工人的惠普，不得不面对市场需求的急剧衰退，公司辞掉了100多个工人（这是惠普历史上唯一的一次）。
但1950年，公司又恢复至200人。
1952年，两人一道到旧金山湾以南的圣费利佩打猎，听到地皮的主人要将地出售。
两人立即决定买下合伙兴建一个农场。
这个牧场成了他们两家人休闲游乐的最佳场地，它又是一道纽带，将两人的友谊系得更紧、更深。
由于休利特和帕卡德的人品，惠普形成了一种新型的企业文化：“惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
”这是一种以前任何一家大公司都未曾见过的学术味的风格。
对员工充分信任，并提供近乎完善的工作保障。
有一个笑话说：要想被公司解雇，唯一的办法就是把自己的老板杀掉¾但公司也许还会给你一次机会。
公司还创下先例，采用隔间式的办公室，体现一律平等的精神。
公司结构也体现创新精神，每个部门都有销售、研发和生产，各自完成利润指标。
整个50年代，公司每年的增长率都达到惊人的50％～100％。
两人还在担心自己有没有管好200人的企业的能力，却猛然发现工资单上已有1500人，而且运作良好。
1957年，是惠普公司发展的里程碑，新订货单空前之多，生产有了巨大发展，公司超过了1000人，拥有了四座厂房。
11月，股票公开上市，公司市值达到4800万美元，令人难以想象的是，戴维·帕卡德在纽约竟然是乘地铁去证券交易所参加股票上市仪式。
两人拥有的普通股中有10％上市出售，价格每股16美元。
1957年初，另外一件大事是公司高层人员在Sonoma举行会议，讨论公司政策，休利特和帕卡德起草了一份公司宗旨和目标。
这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了“惠普之道”的经营管理理论基础。
惠普之道以后还经过了多次修改，但其基本核心不变：“客户第一，重视个人，争取利润”。
公司建立了宽松、自由的工作环境，给工程师们提供良好的创意空间，允许员工实行灵活上班时间。
公司的零件箱和贮藏室始终开放，这里有一个故事：一个周末，休利特到工厂想干点活，却发现设备贮藏室已经上锁，他砸开门闩，留了一张纸条，坚持要求人们不要再把贮藏室上锁。
硅谷企业样板 惠普也是最早实行员工参加股票购买计划和现金利润分享的公司，每年分到的数额按公司的税前利润计算，这笔支付保持在基本工资4．1％到9．9％的幅度内。
同时公司也有另外的一种分享，1970年由于美国经济下滑，公司订货量低于生产能力，员工面临解雇的困境。
他们采取了一种不同的方式，实行每两周工作9天，工作量减少10％，工资减少10％，经济回升以后重新实行全时工作周。
员工始终与公司同在。
公司的氛围也别具温情。
两人经常与员工们围着咖啡壶和几盘炸面饼圈，谈笑风声。
休利特的手虽小，握起手来却很有力；帕卡德的手大，握起来却较为柔软。
两人的办公室都在公司最偏僻的地方，尽管很大，却都显得寒碜：旧的办公室、长沙发、咖啡桌和一些书架。
所有谈论他们财富和声望的话，都会令他们感到不快。
帕卡德对自己被列为美国3-4名最富有的人愤愤不平。
一次《时代》周刊女记者采访利休特。
人们事先一再警告她可以提任何问题，但不要讨论财富。
在采访时，休利特非常热情，还帮女士打开录音机，但第一个问题一出：“休利特先生，你作为美国最富有的人之一，有何感想
”休利特笑了笑，卡嗒一声关掉录音机，客气地把这位可怜的记者送了出去。
对硅谷的大亨来说，休利特和帕卡德对财富的厌恶如同怪物一般。
此时斯坦福研究区的主干道已开始挤满暴发户们的高级轿车，帕卡德还开着老掉牙的汽车。
直到经过反复斗争，迫使他换掉。
营造乡村俱乐部 当然人无完人。
休利特有时会勃然大怒，特别是管理人员被提问而没有准备好时。
帕卡德在早晨脾气极坏，聪明人这时候都会躲开他。
而且两人对职业妇女有一种老派的偏见。
1981年他们退休时，公司经理人员没有一位是女性。
70年代两人都超过60岁，他们丢失了原有的生气勃勃的创新精神。
1977年，公司雇员沃兹尼克提议生产个人电脑，被否决后他与乔布斯创办了苹果。
此外公司还犯下一系列错误，它进入小型机市场（1968年）太晚了，使其在与IBM、DEC的竞争中始终处于下风；而公司1970年才打进商用小型市场，又一次因决断过晚而陷入尴尬境地；70年代中期生产的HP－01型手表计算器更是公司最丢脸的失败，这种产品集中暴露了公司的各种缺点：对消费市场的错误理解，对质量过分苛求，好像是为了迎接工艺上的挑战，而不是为了满足顾客的需求。
不管怎样，惠普度过了这些难关，获得了成功，成为硅谷第一家销售额超过10亿美元的公司，而且至今保持着硅谷收入最高的地位。
公司历史上没有出现过丑闻，没有大规模裁员，没有经历过令人痛苦的不景气。
当然，也始终没有出现过令人特别兴奋的时刻。
惠普就象马路边一个静谧的家庭，生心育女，草坪修剪得十分整齐，菌绿可爱。
在硅谷开始疯狂扩张时，公司依然保持公正与诚实，赢得了“乡村俱乐部”的美誉。
两人对特曼的忠诚，是硅谷历史上最感人的插曲。
特曼作为公司董事会成员长达40年之久。
1982年特曼去世时，人们称他为电子革命之父。
在自己成为白头老人后，休利特和帕卡德还一直非常尊敬这位老师。
正是他们非凡的品德，创办了美国最受人敬仰的公司，而且创立了一种标准¾每个高科技公司都要以其衡量自己的品质、处世和职业道德的标准。
帕卡德成为美国企业界的贵族。
1968年12月，被尼克松政府提名国防部副部长，并担任一大堆的董事和职务。
而休利特的活动则主要在科技方面，1954年当选为无线电工程师协会主席。
两人面临退休，从公司挑选了年轻的约翰·扬（John Yong）作为接班人。
杨英俊潇洒，绝顶聪明，是那种一生中相信自己绝对正确，并很有福气、命中注定要干大事的人。
但他的缺点也正是他的这种完美无缺。
他缺乏休利特的平易近人，缺乏帕卡德的温尔文雅。
“杨不会给人比较有人情味的感觉。
但他英俊潇洒，使人对公司充满信心。
他长得就象一位总裁应该长的那样。
” 危机出现 1977年，休利特辞去总裁职务，1978年又辞去CEO。
这几项官职先后落到杨的头上。
这时，个人电脑的浪潮开始席卷整个硅谷，进而扩大至全球。
惠普失去了成为个人电脑先驱者的机会，但却成了个人电脑打印机发展的领导者。
1984年惠普推出激光打印机和Think Jet热喷墨打印机，到1994年十年间，共销售200余万台。
但是发展并不能掩饰问题。
由于继任的经理们过于看重IBM，公司组织结构开始高度集中，到1990年，官僚主义盛行，整个管理系统僵化，连雇佣一名秘书都得经过五个管理层的批准。
决策周期越拉越长，与不断加速的计算机产业背道而驰。
管理危机给公司带来严重的损害，公司股票节节下滑，降至每股25美元。
两位退休的老人再也不能心平气和。
虽然他们参加董事会，但那更多是摆设的意义。
危机面前两人果断介入，迅速干预。
削减管理层次，疗治系统官僚习气，并且将更年轻的路·普拉特（Lewis Platt）推上总裁一席。
大部分官僚机构被解散，每个部门都拥有更大的自由。
公司重焕生机，1993年，股票拔高，升至每股70美元。
1996年3月26日，帕卡德去世。
半个多世纪的友情被自然所终结。
只留下休利特，仍担任公司名誉总裁。
以及许许多多头衔：加利福尼亚科学学会名誉理事，美国国家工程学会会员、美国国家科学学会会员以及美国艺术与科学学会会员。
1985年，美国前总统里根特授予他国家科学奖，这是美国最高的科学荣誉。
帕卡德的去世被认为是硅谷第一个时代的结束。
他和休利特的近半个世纪的合作关系也被视为合伙创业的经典。
“惠普之道”也被列为美国最佳企业管理方式。
1997年惠普的销售收入超过了366亿美元，计算机及其相关产品销售额约为354亿元。
六十年来，惠普公司历经电子仪器、科学计算器、打印机、个人电脑等不同产品阶段，总能抓住时代脉搏，高速发展，多年来一直名列《财富》500强企业前列，1997年更被道—琼斯指数列为评定股票行情的指标公司之一。
但进入1998年，刚刚在PC业高奏凯歌的惠普，发现自己又落后与互联网时代的节奏，公司再度实行大重组。
现在，对公司业务休利特已无能为力。
他的工作就是充分享受他的各项户外爱好。
这位植物学业余爱好者，登山、滑雪、打猎及钓鱼高手，仍拥有惠普 5.9％的股票，稳居高科技前十大富翁之列。
这位硅谷祖父级的传奇人物，每年都拨出近亿美元，用于人口控制和环保等慈善活动。
在加州和爱达荷州，他和帕卡德的牧场和奶牛养殖业依然生机勃勃。
在他的晚年，他的兴趣所在为植物学、摄影与历史。
当他一个人在湾区垂钓时，他一定坚信自己和帕卡德缔造的企业文化生命永在，他也一定会回想起历史长河中无尽的美好往事。
硅谷传奇人物休利特逝世 2001年1月12日早晨，休利特在家中寿终正寝，享年87岁。
“我们与他的家人一样，为失去一位伟大而慈善的老人表示哀悼。
”惠普公司董事长、总裁兼首席执行官卡莉·菲奥莉纳（Carly Fiorina）说。
“我们，作为他的后继者，一定会珍视比尔的创造精神并把它发扬光大，时刻牢记他与Dave赋予我们的重托并不负众望。
” 休利特于1978年退出管理活动，其任职的整个生涯对科技与商务做出了不可磨灭的贡献。
现在，惠普公司2000年财政年度营业收入为488亿美元，全球拥有88,500名员工。
分拆出来的仪器构思Agilent技术公司2000年收入为108亿美元，拥有47,000名员工。
具有传奇色彩的车库－象征着硅谷的发源地－如今已成为加利福尼亚州的历史里程碑。
休利特以其科学专长为人们所熟知，帕卡德因其聪睿的商务头脑让世人永记，他们在惠普公司取长补短，精诚合作。
他们毕生的合作与友情伴着他们的商务成功与公司运营的不断革新长达60年之久。
正是因为休利特 和帕卡德的共同构想，惠普公司才以出色的员工实用措施、商务管理、产品质量与服务蜚声全球。
其具有创新意识的员工与管理方法－称为“惠普之道”－已为当今全球的企业广泛仿效。
惠普公司也是全球最富爱心的慈善公司之一，并因此映射出创建者立志成为优秀公民的不断努力。
休利特认为他的最伟大的业绩之一便是他与帕卡德共同创建的面向人的管理方法。
巨灾医疗保险、弹性工作制、开放式办公室、分权决策、目标管理以及员工“咖啡谈心”等都是他们为惠普公司制定的众多政策与实用措施的示例。
许多公司纷纷采纳“惠普之道”并将其作为创建者感化力的遗产。
“我们不想实施雇佣-解雇制度，而是采用一支忠诚奉献的员工队伍。
”休利特有一次这样说道。
“我们认为这支队伍在公司成长的过程中应该能够与公司同舟共济。
”惠普自组建以来一直对所有员工实行现金利润分配制度。
从而满足了创始人致力于员工共享公司成功的渴望。
休利特一生中曾出任Chrysler公司董事、Chase Manhattan银行行长、FMC公司董事、海外开发委员会会长以及Kaiser基金医疗保健计划与Palo Alto-Stanford医疗中心主任。
二十世纪六十年代，他曾是总统总体事务顾问委员会有关外国援助计划与总统科学顾问委员会的成员。
1963年到1974年，任斯坦福大学理事；1969年到1970年，是白宫顾问委员会旧金山地区小组的成员。
1958年，美国总统里根授予他国家最高科学荣誉奖－国家科学奖。
此外，他又获得了多所学院与大学的14个荣誉学位，包括1996年因其对教育与科学的巨大贡献而获得的荣誉奖学金。
去世时，休利特还在任帕卡德创建的Monterey Bay Aquarium研究院院长。
休利特是电子工程领域的多篇技术论文的合著撰稿人，同时也是大量专利的持有人。
他是国家科学院成员，也是美国文理学院研究员。
曾是美国电子协会的共同创始人；国家工程学院的成员，并于1993年获得创始人奖；曾任电学与电子工程学院终身研究员；也是美国器械协会的终身成员。
1966年，休利特一家建立了William and Flora Hewlett基金，旨在支持全家人对于慈善事业的广泛兴趣。
该基金授予以下领域的组织：富有争论的解决方案、教育、环保、美国－拉丁美洲关系、家庭与社区开发、执行艺术以及人口。
多年来，休利特与帕卡德已经以个人名义向斯坦福大学捐款3亿美元。
他们于1994年10月为杰出科学工程的完成捐款7740万美元。
1994年又分别为Frederick Terman奖学金捐款1250万美元，以鼓励那些成为其导师的斯坦福教授。
1994年，休利特又向加利福尼亚州公共政策学院（一所独立的非盈利性的研究组织，旨在帮助改善国家公共政策）捐款7000万美元。
1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。
六十多年来，HP从未停止过创新和变革的步伐。
这种精神使HP从一家年收入4000美元的公司，发展成为今天在全球拥有145,000名员工、分支机构遍及170个国家和地区、2005财年营业收入达867亿美元的信息产业巨擎，业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。
目前全世界有超过十亿人正在使用HP技术。
如今的HP，作为全球领先的高科技公司，在美国财富500强中名列第12，在全球财富500强中名列第28，并在美国《商业周刊》全球最具价值品牌中排名第13位。
HP当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
HP的创新精神更是激发了千千万万硅谷人的创业激情。
基于多年服务全球各类用户的丰富经验、业界无与伦比的人才资源、日臻完善的服务与支持体系以及强大的合作伙伴关系，HP致力于帮助人们在商业活动、社会活动和个人生活中更加灵活地应用科技，成就梦想。
所有这一切都始于汽车库和饼店 HP 由斯坦福大学学生 Bill Hewlett 和 Dave Packard 于 1939 年创建。
该公司建在硅谷的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，是音响师使用的电子测试仪器。
HP 的第一个客户是 Walt Disney Studios，该公司购买了 8 台音频振荡器为电影《Fantasia》开发和测试具有创新意义的音响系统。
Compaq 计算机公司是 1982 年在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。
总之，新 HP 的员工正分享着一种令客户满意的激情、一种高效而又灵活的团队合作精神、以及一种信任和尊重他人的承诺。
不断创新 为了更好地为客户服务，不断开拓新的市场，HP每年在研发方面的投入达40亿美元，用于开发产品、解决方案和新技术。
HP发明、设计和提供推动商业价值、创造社会价值、以及改善客户生活的技术解决方案，并在以下多个领域占据领先地位： 在全球的喷墨式多功能一体机和单功能打印机、黑白和彩色激光打印机、大幅面打印机、扫描仪、打印服务器、以及喷墨和激光耗材行业位居第一 在x86, Windows, Linux, UNIX和Blade服务器行业位居第一 在全球的磁盘存储系统行业位居第一 在全球的笔记本电脑行业位居第二 掌上电脑全球市场占有率位居第一 在客户支持方面位居第一 对Proliant服务器的客户满意度位居第一 惠普是硅谷神话的源头，是创新技术和创新企业文化的象征。
但是，如今硅谷成为全球创新圣地，惠普的创新步伐却已经停止很多年了。
虽然，目前惠普在硅谷依然是规模最大的企业（收入），但是，惠普在任何一个重要领域都失去了领导地位。
如今，IBM依然在服务和大型机方面独领风骚，微软和英特尔在操作系统和CPU上依然把持全球垄断地位，思科高达70％的坚挺毛利率显示了网络设备王者地位依然坚固，而端着直销模式法宝的戴尔，其突飞猛进从来没有任何放缓的迹象，可是支撑惠普庞大躯体的居然是小小的却是暴利的打印机墨盒，这不能不说是一个巨大的讽刺。
惠普的现在充满了风风雨雨，惠普的未来更是充满了悬念。
铁娘子卡莉通过一场血洗般的权力大战，粉碎了惠普元老们的反击，也彻底割裂了惠普之道的传统，那么，与传统的决断能否真正拯救惠普，成就惠普，这是一个巨大的问好。
作为最早进入中国的IT巨头之一，惠普在中国一直一马平川，当然这样美好的日子也已经成为永远的历史。
在中国，惠普也将走上漫漫的下坡路。
关注惠普，就是关注我们IT本身。
惠普在中国是政府公关、媒体公关和客户公关最成功的典范，因此媒体舆论上几乎看不到任何对于惠普问题的反映和批评。
那么，惠普真的如此完美吗
今天，我们试图破除迷雾，走进惠普深处，透视真实，也透视被层层掩饰的问题。
惠普占领了全球打印机40%的市场。
打印机事业帮助这家计算机巨头度过了一个又一个艰难岁月。
2002年，乔希的打印机部门销售收入占整个集团720亿美元的总收入的28%，是集团31亿美元利润的105%——其它部门都在亏钱。
打印机事业使惠普安然度过科技行业的萧条时期，在颇富争议的，收购康柏公司的行动中，更是起到了中流砥柱的作用。
正如Bear, Stearns & Co公司的分析家雷夫说的那样“在过
成功人士的八大心态
1． 学习的心态：学习是给自己补充能量，先有输入，才有输出。
尤其在知识经济时代，知识更新的周期越来越短，过时的知识等于废料，只有不断的额学习，才能不断的摄取能量，才能适应社会的发展，才能生存下来。
要善于思考，善于分析，善于整合，只有这样才能创新。
读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，因此，要紧跟成功者。
通过学习掌握相关的电脑操作，互联网。
多参加各种培训以及学习做培训。
2． 归零的心态：重新开始。
第一次成功相对不叫容易，但第二次却不容易，原因是不能归零。
长安集团的总裁，在东方之子接受采访的时候说了一句话，往往一个企业的失败是因为他曾经的成功。
事物发展的规律是波浪前进，螺旋上升，周期性变化。
用中国的古话，叫风水轮流转，经济学讲：资产重组。
电视剧有句道白：生活就是不断的重新再来。
不归零就不能进入新的财富分配。
就不会持续性发展。
3． 积极的心态：事物是阴阳同存，积极的心态看到的永远是事物好的一面，而消极的心态知识不好的一面。
积极的心态能把坏的事情变好，消极的心态能把好的事情变坏。
当今时代是悟性的赛跑
积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮，消极的心态像月亮，初一十五不一样，不是没有阳光，是因为你总低着头，不是没有绿洲，是因为你心中一片沙漠。
成功吸引成功，民工吸引民工。
华尔街致富名言：要想致富就必须远离蠢材，至少50米以外。
4． 付出的心态：是一种因果关系。
舍就是付出，付出的心态是老板的心态。
是为自己做事的心态，要懂得舍得的关系。
舍的本身就是得，小舍小得，大舍大得。
而打工的心态是应付的心态。
不愿付出的人，总是省钱，省力，省事。
最后把成功也省了。
5． 坚持的心态：90%以上的不能成功，为什么
因为90%以上的人不能坚持。
坚持的心态是在遇到坎坷的时候反映出来的，而不是顺利的时候。
遇到瓶颈的时候还要坚持，直到突破瓶颈达到新的高峰。
要坚持出到底，不能输给自己。
6． 合作的心态：合作是一种境界。
合作可以大天下。
强强联合。
合力不只是加法之和。
1+1=11再加1是111。
这就是合力。
到第一个1倒下了就变成了—11，中间那个1倒下了就变成了1-1。
成功就是把积极的人组织在一起做事情。
7． 谦虚的心态：去掉缺点，吸取优点。
谦虚使人进步，骄傲使人落后。
有句话：谦虚是人类最大的成就。
谦虚让你得到尊重。
越饱满的麦穗越弯腰。
8． 感恩的心态：感恩周围的一切，包括坎坷、困难和我们的敌人。
事物不是独立存在的，没有周围的一切就没有你的存在。
首相感恩我们的父母，是他们把我们带到了这个世界，其次感恩单位给了我们这么好的平台，再感恩我们的上属，是他给了你这么好的信息，并不但的帮助你，鼓励你，还有感恩我们的伙伴，是大家的努力才有我们的成功，要感恩一切
