推动利润分红的感想与个人促进
针对企业经营管理层利润分红目的是解决企业核心人才流失，提高企业经营利润成长的稳定性。
前提是企业所有者有这种开放性、财富分享的思想准备。
基础是团队相当得力，企业成长性良好，内控制度、基础数据统计提炼相对清晰。
手段是通过战略目标分解到企业年度目标，再分解到部门目标，考核绩效，按照游戏规则分红。
季度个人成长标兵感言
<人生有无数次尝试.尝试举手发言,尝试着参加竞赛,尝试着自己做菜,正是在尝试的过程中,我们逐渐明白与这个世界的规则所在.然而我要写的尝试,在别人的眼中也许是平淡无味,而对我来说却是一次蜕变. 幼时母亲严厉,要求不断.我从小就是循规蹈矩的乖宝宝,一路成长,虽斩获很多成绩,很多荣誉,内心深处却始终恪守冷暖自知的守则.然而支撑至今,不是没有过挣脱的念头,它们只是被我偷偷藏在左心房的某一处角落,蠢蠢欲动.我本以为自己能守住那些无数次在耳边呼啸而过的念头,不让它们生根发芽,然而我却真的做了这般尝试. 彼时正是叛逆期.心里的疯狂和不甘像毒素般一点点累积,偕同那些四面八方接踵而来的压力一起扼住了理智的咽喉.似乎是刚和母亲吵完,平生第一次拎起书包夺门而出.我知道我必定让她伤了心.只是我被自由的快乐蒙了双眼,不管不顾不听不想,人生难得按自己的意愿做什么. 一路走走停停,背包沉重硕大,肩膀酸疼,只是内心清明皎洁,好像刚刚诞生于这世间.路人的眼光异样.我只是不停地启动双脚出发,听从自己内心的意愿.在路上的时候,从来不用思忖过去未来. 所以我如此迷恋行路的感觉. 风尘仆仆,精神奕奕,像个莽撞的旅人. 一路行至天黑,终于不舍地回家.我不知这能不能称得上离家出走,它顶多算是对日复一日生活的小小背叛,是个戛然而止的断章.至今想来我悲悯自己,如此幼稚,换取的却是不到半日连快乐都无法彻底的出逃.回家已经很晚.灯还亮着,桌上的碗筷纹丝未动.母亲坐在沙发上,看着我,眉间有一闪而过的欣喜,很快恢复成一潭死水般的平静,没有大发雷霆.我释然般转过身,却听见身后传来微弱的抽噎声……母亲如释重负一般瘫坐地上,崩溃地捂住脸,眼泪像泉水一样顺着手指的缝隙往外涌,衣襟濡湿了一片.我从未见过母亲如此失控,这太叫人心疼.她努力不发出声音,整个人像经历过一场浩劫般无力,只是摆摆手叫我去吃饭.我不忍离开,张了张嘴,却不知要说什么最终无言.我太不懂事了. 这是注定失败的尝试.可是我却真真切切地体会到成长的滋味.它教我懂得照顾他人感受,懂得学会接受,最重要的是,懂得把不甘心的梦藏起来,并坚信有一天它们会大放异彩,懂得忍耐..漫漫人生路,我们将面对无数的尝试,无数的抉择,然而有些人在面对这些尝试时退缩了,他们害怕失败,而我从不,因为我知道不去尝试就一定不会成功,而我尝试了,我却不一定失败.不经历风雨又怎能见到彩虹?一岁•胆怯
半年度分红与年度分红的区别，大家看是否正确
一家公司，是否分红，什么时候分红，都是由它的股东大会或者董事会开会决定的。
因此也许不分，也许一年一次，或者分得更多。
这和公司的经营情况的好坏有关。
一、分形式红股票分红派息是指上市公司向其股东派发红利和股息的过程式,也是股东实现自己权益的过程。
分红派息的形式主要有现金股利和股票股利两种。
股份公司经营一段时间后(一般为一年),如果营运正常,产生了利润,就要向股东分配股息和红利。
其交付方式一般有三种：一种以现金的形 式向股东支付，一般是采取自动到帐方式，无须自己操作。
这是最常见、最普通的形式。
二是向股东配股,采取这种方式主要是为了把资金留在公司里扩大经营,以追求公司发展的远期利益和长远目标。
第三 种形式是实物分派,即是把公司的产品作为股息和红利分派给股东。
二、分红日期分红的时间一般在：半年报、年报公布的同时公布分红预案，股东大会通过后实施。
一般很少有在公布季度报表的时候分红，分红的扣税是根据持股的时间长短等也是自动完成。
只要在公布的分红 “登记日” 当天、或之前买入并持有的，都可以参加分红，“除权日” 之后买入股票则不能享受分红
华为的人力资源管理体系有什么独到之处
华为的人力资源管理HumanresourcemanagementofHuaweiCON演TE示N目TS录华为公司概况华为的人力资源管理理念华为的人力资源管理体系及运作方式华为的职位与任职资格华为的人员选拔与流动华为的员工培训华为的绩效管理华为的员工激励华为的人员处罚机制华为的考勤与人事管理管理者在信息安全管理中的职责公司概况华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
目前，华为约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
公司治理概述•公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。
公司架构图•股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事\\\/监事等重大事项作出决策。
•董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。
•公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。
•监事会主要职责包括董事\\\/高级管理人员履职监督、公司经营和财
华为 人力资源信息技术总监 主要干啥
华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者
华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。
人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。
在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。
否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。
另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作
首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。
没用顿号
确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。
它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。
比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得
不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。
公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。
每一个部门都有自己的故事。
它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。
在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。
2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。
在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。
《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。
”高薪体现了华为高效率用人之道。
杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢
就是钱。
”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。
给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。
华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。
高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。
华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的
员工持股计划：知本主义华为很早便实施员工内部持股计划。
一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。
员工收入中，除工资和奖金之外，分红的收入占了相当大的比重。
如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。
在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、分红的收入是相当的。
其中是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。
如果新员工的年度奖金还不够派发的额，公司会给员工，而员工也是很乐意于这种。
员工凭什么能获得这些
凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。
在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。
跑得慢的会被吃掉。
华为人并不是生来就是一条条狼。
原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。
也就必须有被狼“吃掉”的个体
”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。
华为的绩效考核以绩效的改进为目标。
主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。
和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。
1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。
华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。
几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。
后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。
比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。
后来，华为的秘书一个顶仨。
像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。
省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。
全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
后来正式成立了任职资格管理部。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。
员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。
华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。
许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。
而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。
任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。
去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。
然而两者存在根本区别。
华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。
华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。
按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。
为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。
有了标准，还得有执行标准的人才行。
华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。
而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。
华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。
一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。
”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。
”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。
狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。
员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。
华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。
华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。
关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。
”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢
新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。
这一环节最关键的是教授大家做人。
通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。
让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。
做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。
光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。
3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。
再3个月才能调回总部。
进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。
后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。
华为光这一项培训投入花费就很可观。
但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。
有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗
保险公司的入行感悟
我实际交流中发现的对保险的误解和认识上的误区(第一句话是误区，第二句话是说明或建议)：1、保险是有钱人的事，我无财可理。
实际上现金流紧张，背负较重房贷的家庭更需要转嫁风险，提前规划孩子的教育金，因为家庭抗风险能力低。
2、我家的保险已经足够了。
实际上家庭保险的规划是跟家庭财务情况相关的，家庭财务情况发生变化，就需要对保单进行重新调整。
3、给小孩买就够了。
实际上给自己买保险才真正代表对孩子的爱，大家想想其中的道理就明白了。
4、担心保险公司倒闭。
实际上中国保险公司的风险有国家承担，保险公司的经营受国家监管，经营不善国家会对保单安排接管。
5、自己身体好，不会生病，买保险就亏了，年轻人不需要保险。
实际上健康和意外的风险谁也无法把控，只能转嫁，付出一定成本转嫁风险实际是风险管理的手段。
不生病实际是平平安安，赚大了。
而且现在不生病并不能意味者60岁、70岁不会生病，到那是想买已经买不到了。
6、被不专业的代理人忽悠怕了。
实际上随着保险行业的发展，大浪淘沙，不专业的代理人终将全部淘汰，专业代理人才能长久生存。
7、纠结在产品中，期望自己能把产品弄明白。
实际上保险是解决家庭风险和问题的，先弄清楚需求在选产品。
8、被代理人推销产品，摇摆不定。
建议尽快弄清楚后选择购买，不行的话果断更换代理人。
9、炒股，不需要保险投资。
炒股和保险不冲突，都是理财手段，而且保险不可替代。
10、不知道保险与其它理财产品的区别。
建议找专业代理人问清楚。
11、比较哪家产品划算。
保障型保险的保费是跟进保监会规定的生命表精算出来的，不允许价格竞争；分红型的产品需要考察的是公司的投资优势。
12、买了也不清楚功能意义。
多半是人情单，找专业代理人帮助保单整理。
13、保险理赔难。
实际上理赔是保险最重要的功能，只有把这个做好才能使保险行业更好地发展，大的保险公司都致力于提高理赔服务质量。
14、交费时间长，流动性差。
保险本身是强制储蓄，积累的现金价值足够的话，可以通过保单贷款弥补流动性，台湾很流行通过ATM进行保单贷款，方便快捷。
15、钱放在保险公司不如放银行。
建议了解一下保险公司的投资方式。
16、保险没用。
保险没有任何人希望能派上用场，派上用场了也不高兴，但真正需要保险的时候没有买保险就最悔莫及了。
17、想买保险不敢告诉代理人，怕天天被骚扰。
天天骚扰的代理人肯定不专业，因为他太有空了，真正专业的代理人要花大量的时间学习，会有大量客户，根本没时间精力骚扰某一个人。
18、自己操作投资比保险公司投资收益更大。
建议了解一下保险公司的投资渠道，然后反问一下自己历史自己操作投资的收益。
19、有公司的团体险就够了。
建议反问一下自己，公司的团体险能否保到退休之后
公司会安排养老吗
20、做保险会坑了朋友。
不解释，保险是在帮助人。
应聘财务工作，工作内容怎么写
感谢公司平台给我发展的机会，感谢领导对我的培养和指导，感谢同事的支持和帮助，以后的日子我会更加努力，不辜负大家对我的期望
