中国古代管理思想对现代企业管理的启示
转载资料供参考中国传统管理对企业管理的启示中国传统的管理思想，分为管理的治国学和微观管理的洽生学。
治国学适应中央集权的封建国家的需要，包括财政赋税管理、人口田制管理、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等方面。
治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来，包括农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。
这两方面的学问极其浩瀚，作为管理的指导思想和主要原则，可以概括为如下一些要点。
1.顺“道”。
中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”，是指治国的理论，属于客观范畴的“道”，是指客观经济规律，又称为“则”、“常”。
这里用的是后一含义，指管理要顺应客观规律。
《管子》认为自然界和社会都有自身的运动规律，“天不变其常，地不易其则，春秋冬夏，不更其节。
”(《管子?形势》)社会活动，如农业生产，人事，财用，货币，治理农村和城市，都有“轨”可循，“不通于轨数而欲为国，不可。
”(《管子?山国轨》)人们要取得自己行为的成功，必须顺乎万物之“轨”，万物按自身之“轨”运行，对于人毫不讲情面，“万物之于人也，无私近也，无私远也”，你的行为顺乎它，它必“助之”，你的事业就会“有其功”，“虽小必大”;反之，你如逆它，它对你也必“违之”，你必“怀其凶”，“虽成必败”，“不可复振也”(《管子?形势》)。
司马迁把社会经济活动视为由各个个人为了满足自身的欲望而进行的自然过程，在社会商品交换中，价格贵贱的变化，也是受客观规律自然检验的。
他写道“贱之征贵，贵之征贱”，人们为求自身利益，“以得所欲”，“任其张，竭其力”，“各劝其业，乐其表，若水之趋下，日夜无休时，不召而民自来，不求而民出之，岂非道之所符，而自然之验邪?”对于社会自发的经济活动，他认为国家应顺其自然，少加干预，“故善者因之”，顺应客观规律，符合其“道”，乃治国之善政(《史记?货殖列传》)。
“顺道”，或者“守常”、“守则”、“循轨”，是中国传统管理活动的重要指导思想。
2.重人。
“重人”是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。
要夺取天下，治好国家，办成事业，人是第一位的，故我国历来讲究得人之道，用人之道。
得民是治国之本，欲得民必先为民谋利。
先秦儒家提倡“行仁德之政”，“因民之所利而利之”(《论语?尧曰》)，“修文德以来之”(《论语?季氏》)，使“天下之民归心”，“近者悦，远者来”(《论语?尧曰》)，“天下大悦而将归己。
”(《孟子?离娄上》)《管子》说：“政之所兴，在顺民心;政之所废，在逆民心”，国家心须“令顺民心”，“从民所欲，去民所恶”，乃为“政之宝”(《管子?牧民》)。
西汉贾谊说：“闻之于政也，民无不为本也。
国以为本，君以为本，吏以为本”，“国家的安危存亡兴坏，定之于民;君之威侮、昏明，强弱，系之于民;吏之贵贱，贤不肖，能不能，辨之于民;战争的胜败，亦以能否得民之力以为准。
”(《新书?大政上》)这些思想历代都有，逐步成为管理国家的准则。
得人才是得人的核心。
要得人才，先得民心，众心所归，方能群才荟萃，故《管子》把从事变革事业，注重经济建设，为人民办实事，视为聚拢优秀人才的先决条件，叫做“德以合人”，“人以德使”(《管子?五辅、枢言篇》)。
我国素有“求贤若渴”一说，表示对人才的重视。
能否得贤能之助，关系到国家的兴衰和事业的成败。
“得贤人，国无不安广…?失贤人，国无不危”(《吕氏春秋?求人》)。
诸葛亮总结汉的历史经验说：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也;亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也”(《前出师表》)。
《晏子春秋》则把对人才“贤而不知”，“知而不用”、“用而不任”视为国家的“三不祥”，其害无穷。
在治生学方面，我国也有重视人才的传统。
司马迁提倡“能巧致富”，他说：“巧者有余，拙者不足”，“能者辐辏，不肖者瓦解”(《史记?货殖列传》)。
唐代陆贽说：“夫财之所生必因人力，工而能勤则丰富，拙而兼隋则篓空”(《陆宣公集?均节财税恤百姓》第一条)。
西晋的傅玄说：“夫裁径尺之帛，形方寸之木，不任左右，必求良工”。
(《傅子?授职篇》)凡能工巧匠，或对生产建设有重大贡献者，如春秋时发明木作工具的鲁班，战国时修建都江堰的李冰，修建郑国渠的郑国，汉代发明二牛耦耕法和三脚条播器(三脚耧)的赵过，发明和改进炼铁鼓风器(水排)的后汉的杜诗和韩暨，对发展纺织工业有重大贡献的元代黄道婆等人，都传颂千古，流芳百世，为人典范。
《管子》一篇国情普查提纲(《问》)中列专项调查国内的生产能手，树立“人率”，进行表彰。
司马迁《货殖列传》记载，齐国的“奴虏”，即下等人，人皆贱之，唯刀间独具慧眼，赏识这些人的才能，收取重用，“尽其力”，“使之逐渔盐商贾之利”，“终得其力，起富数千万”，发了大财。
3.人和。
“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。
对治国来说，和能兴邦;对治生来说，和气生财。
故我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。
孔子说：“礼之用，和为贵”(《论语。
学而》)。
《管子》说：“上下不和，虽安必危”(《管子?形势》)。
“上下和同”，“和协辑睦”(《管子?五辅》)，是事业成功的关键。
战国时赵国的将相和故事，妇孺皆知，被传颂为从大局出发讲团结的典范。
求和的关键在于当权者，只有当权者严于律己，严禁宗派，不任私人，公正无私，才能团结大多数。
《管子》提出“无私者容众”，要求君主切不可有“独举”、“约束”、“结纽”这些宗派行为，不可“以爵禄私有爱”，要严禁“党而成群者”(《管子》五辅、法法等篇)。
李觏说国家的统治者必须“无偏无党”，“循公而灭私”，“天子无私人”，从国家机构中清除那些嫉贤妒能，钻营利禄，大搞宗派，戕害民生的“恶吏”，以改善官民关系。
唐太宗是个讲团结的君主，他不仅重用拥护自己的人，而且重用反对过自己的人，他救下了曾反对其父李渊的李靖，委以重任。
魏征曾力劝李建成除掉李世民，太宗就位后不计前隙，照样重用，且平时能“从谏如流”，“爱谏诤”，思己短，知己过，使群臣乐于献策，齐心治国。
正因为唐太宗广泛团结人才，形成一个效能很高的人才群体结构，贞观之治才有了组织上的保证。
近代成功的企业家也都注重人和，创办申新纱厂的大企业家荣德生治厂以“《大学》之‘明德’，《中庸》之‘明诚”对待属下，“管人不严，以德服人”，“使其对工作不生心，存意外”，“自治有效”。
他说用人“必先正心诚意，实事求是?，庶几有成。
若一味唯利是图，小人在位厂…?不自勤俭，奢侈无度，用人不当，则有业等于无业也”。
(荣德生：《乐农先生自订行年纪事续编》)刘国钧办大成纺织染公司，以“忠信笃敬”为厂训。
宋菜卿在公司悬挂孔子名言“己所勿欲，勿施于人”作厂训，他说“你愿人怎样待你，你就先怎样待人”。
这些皆反映从自我管理入手实现人和，从而达到系统管理以协力推进事业的管理思想。
4。
守信。
治国要守信，办企业要守信。
办一切事业都要守信。
信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。
孔子说：“君子信而后劳其民”(《论语?尧曰》)。
他对弟子注重“四教：文、行、忠、信”(《论语?述而》)。
治理国家，言而无信，政策多变，出尔反尔，从来是大忌。
故《管子》十分强调取信于民，提出国家行政应遵循一条重要原则：“不行不可复”。
人们只能被欺骗一次，第二次就不信你了，“不行不可复”者，“不欺其民也”。
“言而不可复者，君不言也;行而不可再者，君不行也。
凡言而不可复，行而不可再者，有国者之大禁也”(《管子?形势》)。
、?治生亦然。
商品质量、价格、交货期，以至借贷往来，都要讲究一个“信”字。
我国从来有提倡“诚工”，“诚贾”的传统，商而不诚，苟取一时，终致瓦解，成功的商人多是商业信誉度高的人。
明代徽商唐祁，其父曾借某人钱，对方借据丢失，唐祁照付父债，后来有人拣得借据，向唐祁讨债，他又照付。
别人嘲笑他傻，他说，“前者实有是事，而后卷则真也”(《安徽通志》196卷)。
徽蚶另有一商人翁生，经商“巧而不贼”，取得社会的信任，“人莫不以为诚而任之”，“虽不矜于利，而贾大进，家用益富”(《王遵岩文集?黄梅原传》)，可见守信是进财之道。
5.利器。
生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统。
孔子说：“工欲善其事，必先利其器”(《论语?卫灵公》)。
《吕氏春秋?任地》篇说，使用利器可达到“其用日半，其功可使倍”的效果。
中国古代的四大发明(纸、印刷术、指南针、火药)及其推广，极大地推动了社会经济、文化和世界文明的发展，并使“利器说”成为中国管理思想的重要内容。
历史上许多重大发明，如西汉出现的新式粮食加工机械——水碓，“役水而舂，其利百倍”。
东汉和三国时出现的新式炼铁鼓风器——水排，大大提高了铁的质量，从而提高工具和兵器的质量，这些都是在当时政府官员的主持下发明和推广的。
明清时代在长江下游乃至全国先后推广松江地区先进纺车，和纺技，也多是由地方官员出面相邀和主持，说明利器思想已引起当时国家管理机构的重视。
及至近代，一再出现机器兴邦说。
如郑观应主张维护民族独立要靠“商战”，商战必赖机器，机器生产，“工省价廉”，“精巧绝伦”，可与外货竞争，因此必须自制各种机器。
魏源提出“师夷长技以制夷”的口号。
孙中山实业救国的核心是技术革命，实现现代化，“用机器去制造货物，……把国家变成富庶”，争取驾乎英美日之上。
可见，“利器说”贯乎古今，成为兴邦立业的重要思想。
6.求实。
实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。
儒家提出“守正”原则，看问题不要偏激，办事不要过头，也不要不及，“过犹不及”，过了头超越客观形势，犯冒进错误;不及于形势又错过时机，流于保守。
两种偏向都会坏事，应该防止。
《管子》提出“量力”原则和“时空”原则。
凡事量力而行，“动必量力，举必量技”，“不为不可成，不求不可得”。
指挥作战，要知道自己兵力，装备的承受能力，“量力而知攻”，“不知任，不知器，不可”。
切不可不顾主观条件的“妄行”，“强进”，“妄行则群卒困，强进则锐士挫”。
(《管子》牧民、霸言、形势解等篇)用人也应注意因材施用，扬其所长，避其所短。
不可求全责备，“毋与不可，毋强不能”。
“时控”原则就是办事要注意时间(时机)和地点等客观条件。
“事以时举”，“动静”、“开阖”、“取予”“必因于时也，时而动，不时而静”(《管子?宙合》)。
治国和治生，不顾时间的变化，用老一套的办法，不注意“视时而立仪”(《管子?国准》)，“审时以举事”(《管子?五辅》)，必然招致失败。
空间不同，政策措施也应有异，不可将一套办法到处运用，治家、治乡(农村)、治国(城市)各有特殊性，“以家为乡，乡不可为也;以乡为国，国不可为也;以国为天下，天下不可为也”(《管子?牧民》)。
韩非说：“圣人不期修古，不法常可，论世之事，因为之备。
……，事异则备变”。
他以守株待兔的故事，告戒治理国家者不可是“守株之类也”。
这是一切管理者都应引以为戒的。
7.对策。
我国有一句名言：“运筹策帷帐之中，决胜于千里之外。
”(《史记?高祖本纪》)说明在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。
研究对策有两个要点：一是预测，二是运筹。
有备无患，预则成，不预则废。
《孙子》认为：“知彼知己，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。
”《管子》主张“以备待时”，“事无备则废”(《管子?霸言》)。
治国必须有预见性，备患于无形，“唯有道者能备患于无形也”(《管子?牧民》)。
范蠡认为经商要有预见性，经商和打仗一样，“知斗则修备”，要善于“时断”和“智断”，比如要预测年景变化的规律，推知粮食供求变化趋势，及时决断收购和发售。
他提出“旱则资舟，水则资车”的“待乏”原则。
要观察市场物价变动，按“贵上极则反贱，贱下极则反贵”的规律，采取“贵出如粪土”，“贱取如珠玉”的购销决策。
(《史记?货殖列传》) 中国古代有许多系统运筹成功的实例。
战国时期，田忌和齐王赛马屡败，后来他按照谋士的筹划，按马力的强弱，以己之下马对彼之上马，己之上马对彼之中马，己之中马对彼之下马，结果二胜一负，转败为胜。
宋朝丁谓奉命修复焚毁的皇宫，需从远处运土和建材，他挖开大路取土，引水成河，船运各种建材，宫室修好后又以建筑垃圾填河恢复道路。
一项正确决策使取土、运料、处理垃圾结合起来，“一举而三役济，计省贯以亿万计”(4》L笔》卷二)。
在军事上通过运筹对策，以计谋取胜者更是不胜枚举。
历史上的著名战役，如三国时代孙权、刘备对曹操的赤壁之战，诸葛亮的空城计，孙膑的“减灶骄敌”，都是运用战略策略以弱胜强的典范。
8.节俭。
我国理财和治生，历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭建国，勤俭持家。
节用思想源于孔子和墨子，孔子主张“节用而爱人，使民以时”(《论语?述而》)。
墨子说：“其财用节，其自养俭，民富国治。
”(《墨子?节用上》)苟子说：“臣下职，莫游食，务本节用财无极，”(《苟子?成相》)“强本(生产)而节用，则天不能贫，……本荒而用侈，则天不能使之富。
”(《苟子?天论》)陆贽说：“桀用天下而不足，汤用七十里而有余，是乃用之盈虚，在节与不节耳。
不节则虽盈乃竭，能节则虽虚必盈。
”(《陆宣公文集》卷二二)纵观看史，凡国用有度，为政清廉，不伤财害民，则会国泰民安。
反之，凡国用无度，荒淫奢费，横征暴敛，必滋生贪官污吏，戕害民生，招致天下大乱。
这是中国国家管理历史提供的一条真理。
在治生方面，节俭则是企业家致富的要素。
司马迁说：“薄饮食，忍嗜欲，节衣服”，“纤啬筋力，治生之正道也。
”(《史记?货殖列传》)汉初有个经营农业的任氏，一反当时“富人争奢侈”之风气，力行“家约”，“折节为俭”，以致“富者数世”，成为阊里的表率，受人赞颂。
(《史记?货殖列传》)近代中国的企业家也多有勤俭治厂的经验，创办南通大生纱厂的张謇在办厂时去上海联系业务，曾在街头卖字以解决盘缠所需，节约经费。
在他的带动下，全厂上下力求节俭。
张謇说：“通厂之利，人皆知为地势使然，然开办之初始竭蹶艰维，而上下同心力求撙节，其开办之省亦中外各厂所无。
”(《实业文钞》卷一) 9.法治。
我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后来逐渐演变成一整套法制体系，包括田土法制，财税法制，军事法制，人才法制，行政管理法制，市场法制等等。
韩非在论证法治优于人治时，举传说中舜的例子，舜事必躬亲，亲自解决民间的田界纠纷和捕鱼纠纷，花了三年时间纠正三个错误。
韩非说这个办法不可取，“舜有尽，寿有尽，天下过无已者。
以有尽逐无已，所止者寡矣。
”如果制定法规公之于众，违者以法纠正，治理国家就方便了。
他还主张法应有公开性和平等性，即实行“明法”、“一法”原则。
“明法”，就是“著之于版图，布之于百姓，”使全国皆知。
“一法”，即人人都得守法，在法律面前人人平等，“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫，”各级政府官员不能游离法外，“能去私曲就公法者，民安而国治。
”
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西汉 张骞（
～前114） 字子文，西汉成固（今陕西省城固县）人。
是中国历史上第一位有影响的对外友好使者。
他体魄健壮，性格开朗，富有开拓和冒险精神，武帝时以军功封博望侯，旋拜中郎将，出使乌孙，分遣副使至大宛、康居、大夏等，自此西北诸国方与汉交通，使汉朝能与中亚交流，并打通前往西域的南北两条通路，引进优良马种、葡萄及苜蓿等。
如何让听得见炮声的人决策
我们要看到话题的两面性，一方面如何让听得见炮声的人决策，另一方面作为主帅你在后方如何在听不到炮声的情况下决策，这使我想起一个军事案例。
辽沈战役的时候，在后方跟前方林彪产生不同的意见，林彪认为先打沈阳，认为先打长春。
林彪一开始不同意，打了没多久，林彪认为还是是正确的。
为什么对前方那么了解，而且前后沟通非常有效，如果对军事题材感兴趣的人看看军事文选的话，发现里面没有几篇正规的论文，都是反反复复的电报往来，看到那段历史很感动，有些该前方决策的后方也充分讨论，最后授权给你，该后方决策的前方也充分参与讨论，最后决策权在后方。
对企业家也提出了这个问题，一直是管理里的难题和永恒的话题，这是请各位企业家回答的。
我看了一下，我们的阵容很好，来的都是中国非常著名的企业家，有一位唐骏先生经历非常传奇，虽然是职业经理人，但一会儿听的见炮声一会儿听不见炮声，一会在复杂的环境里工作，一回在简单的环境里工作。
我想问在座的企业家和领导人，你们现在还听的见炮声吗?如果听不见是什么时候听不见的，听不见的情况下如何管理。
还有两位国际嘉宾，一为是美国美中互利工业公司总裁、首席执行官一位是普华永道国际会计识时务所资深合伙人。
接下来把话筒交给企业家们。
俞敏洪：我比较喜欢最后一个说，总结一下就行了，自己不用想了。
大家好，其实这个话题就是我并没有做深入研究，只是自己身在其中，还是有一些感觉的。
我觉得一个最好的指挥者，也就是企业的老总，应该是既能听的见炮声，又听不见炮声的人。
如果老在炮声里钻，最后大局布局，整个企业的发展方向可能会受影响。
比如我每天都跑的新东方各个学校里去，深入到各个部门，还担当宣传的决策，为大量学生做讲座，纯粹是希望通过我的演讲报名的人多一点。
干的热火朝天，天天晚上跟员工大碗喝酒吃肉。
但决策出问题了，听不见和听的见炮声的人他们互相交流、学习，但工作职责是有偏向的，让所有集团部门去听炮声，上面的系统组建不起来，战略方向不能向下下达命令和决策，下面的人不管听到多少炮都是迷茫。
所有领导者的管理风格不同，但这两种是互相作用的。
既要听炮声，又要决策，甚至一个人闭关。
真正厉害的决策者应该是三个方面，第一自己和自己的部下共同讨论出的战略方针、战略决策和实施的时机，只要看看建国大业他们天天在一起就可以知道，不管多厉害也不能一个人决策。
监管没有听到炮声，但炮声传过来了。
何况现在技术更加发达，基本上通信设施可以让你分分钟想了解前线炮声的话，你就不用太担心。
我是有这个布局的，我在各个学校，我一定会有制定的人传达炮声，而且声音跟校长传达的声音是不一样的，这样才能有正确的判断。
第二有的时候走到前线去也很重要，第一你可以鼓励士气，古代打仗的时候要身先士卒，当然也不能不回来或者产生生命危险这是肯定的。
比如原来沃尔曼老总开一个破飞机自己到商店看布局、服务态度，常常把店的老总吓一跳，但没有忘记自己在全国的沃尔曼布局问题。
我记得美的老总也是这样做的，自己坐飞机，一下跑到生产厂家或者销售部门去了，这也是老总的风格之一。
第三个要素，老总还要静下心想问题，有时候不管受到总部还是地方的人的干扰，真正想这个企业在社会中未来产生的影响、地位、决策以及包括产品布局，我觉得是双向的概念，天下任何一边，光做战略这个公司一定出问题，天天到下面，不强调总部的重要性也会出大问题。
一个人不给自己的生命留点空白想工作和生命的意义，这个工作的境界和未来生存状态也会出问题。
三个问题出任何一个对企业都会产生重大的不利。
其实人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。
从收入上到各方面都要让人处于比较好的状态，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，这才是企业长久发展的道路。
主持人：我问你两个问题，你说的很好，既要听的到炮声，又要听不见，没有绝对的平衡。
你是有意识的让自己听见炮声多一点还是少一点。
俞敏洪：我先讲我自己的工作状态，我的时间分三部分，1\\\/3交给自己的家庭生活打理，当然不是全交给老婆。
主持人：老婆以外的人。
俞敏洪：对，还有孩子、交给自己。
一个人坐在那里什么都不想，因为人静下心来很多东西都到你的脑袋里来了。
还有1\\\/3在北京，1\\\/3跑全国各地去，听炮声，在北京就是不听炮声。
所以我的时间分布的比较均衡。
我很难说我偏向炮声还是偏向决策。
主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1\\\/3听的到炮声，1\\\/3听不到炮声，1\\\/3听老婆孩子的欢声笑语。
但工作时间内还是强度50：50，力图把握的比较好的均衡状态。
俞敏洪：我觉得一个企业的老总如果说还没有达到那个地步，你还可以管的全的话应该是从炮声里决策，因为不需要上面的系统。
新东方1000名员工的时候我还是在前线的。
到现在我还去贴广告的话，那新东方肯定倒闭了，所以跟企业规模有关系。
主持人：你经历过放权、授权再放权吗?俞敏洪：一开始新东方是我自己做的，后来弄了一大批留学同学回来，我最后不得不放权，连董事长、股权都方了，又过了几年，发现这种情况下放权，就是因为大家的主张太丰富了，就是说我想这么做的时候，你想这么做的时候谁说谁都不听。
后来我觉得放权的结果，企业要不四分五裂要不就四不象。
我们大家都意识到这个问题，最后大家坐在一起，开始进行权利集合，先结合到董事会，我们的董事会就是一个强力决策系统，实在没有办法就采取民族制，九个董事会成员，五个手举起来不管谁反对也要干。
不是对市场的了解，纯粹是开董事会。
后来到新东方上市的时候，权利又收回来了，如果新东方往前走，还是先弄好再说，又变成我自己一个人说了算，后来难度非常大。
如果都是我决策，一个是你的脑袋，就算十个决策对了八个，如果两个决策是指明决策的话，那这个企业就完蛋了。
我又开始放权，第一我们成立了董事，上市公司的董事不管经营决策了，像新东方董事自己都忙的半死不活。
所以我成立了总裁办公会，把有才能的人放进来讨论。
之后分到60个校长总经理手里，这时候上面的战略方针和经营的大计划确定了，下面的人怎么做，我们有一句话，仗在外军令有所不受。
所以现在的放权分两个层次，后来我发现现在为什么不乱呢?第一个大家有了企业管理的等级层次的组织结构，第二就是从下面来的信息和上面来的信息交互之后得到的决策，这的决策通常不会离现实太远。
第三个原因，属于系统管理导致了你的决策有系统进行支持，所以不会乱。
比如第一次放权新东方内部打架，完全没有组织结构、系统管理也没有在公司管理中的上下等级之分。
这是很重要的，执行上有时候要分成你到底管什么，每个人管的不能乱。
我经历过很多这方面的东西。
主持人：下面请唐骏先生，经历丰富，现在又涉及到公益领域里。
唐骏：首先我需要纠正一件事，俞敏洪根本听不到炮声了，特别是在社会上，刚才他还说唐骏带着女孩子修禅，那是好几年前的事了。
我觉得他离炮声越来越远了，我现在已经被很多人誉为好男人，但都是中老年妇女这么认为的。
我也告诉你，好男人的定义是什么，我也希望你成为，第一精神上要有追求，第二外表上要有内涵，就像我这样的，第三事业上有那么一点点成功，就像你。
更重要的是生活上不犯错误，或者不随便犯错误的，就像我这样的。
这就是好男人的定义，很多男人要朝着这个方向努力。
今天的话题是炮声，我觉得我很适合这个话题，为什么?过去我听不到炮声，现在又听的到炮声，我听到炮声觉得决策人不怎么样，听不到炮声的人我又觉得听不到炮声的人不怎么样。
在微软我觉得我是听的到炮声，真正的决策者在西雅图，他们的那些人对我们所做的一切做决策的时候，我觉得根本不符合中国的实际，比如他让我做的第一件事，在中国打盗版，他在美国打盗版是先打政府再打企业、个人。
同志们你们想想，给什么公安局打盗版、法院打盗版，你说在中国行得通吗?很多人按照他们这么做了，做的结果肯定是受阻。
所以当时我向总部提出强烈的反感，不可能，跟中国打官司，中国是非常严格的有法律制度非常健全的，但中国还有一条，特殊情况特殊处理的。
你说像一个外企在中国打盗版，属于什么?肯定是特殊情况特殊处理了。
所以在我当时的坚持之下，最后没有打，但你看我离开微软，问题又出现了，微软打盗版另外一种模式，用黑屏的方式，全世界范围内只要个人用户就给你黑屏，两天黑一次，一星期给你黑一次，在中国听不到炮声的人，他们不敢反映，不敢反映就造成在中国他也给你黑屏，那你想想在中国黑屏那是伤了中国人的感情的事啊，伤害中国人的感情你会发现全体媒体也好消费者也好都反微软，所以你看，黑屏事件到现在还有吗?这种决策就是听不到炮声的时候的决策就是这样，听到炮声和听不到炮声的感觉完全不一样。
所以我举到我听到炮声的时候，听不到炮声的人真的很可恶，他不了解你。
我现在处在根本听不到炮声的，连炮烟都看不到。
新华都第一离我太遥远，我人在上海，虽然各方面很发达，但其实不在那个地方很难知道炮声在哪里，第二，做决策的时候有很多人告诉你，第一线最希望收购掉，从我的角度我觉得不应该，为什么?还没跟他竞争就把他收购是弱视的表现。
你收购之后还会有新的竞争对手来，不能用这种方式。
你在前线所以用收购，但决策层面会用谨慎的方式对待下面的炮声，炮声告诉我有多强多大，我回来感觉，你是一个光有炮声的人，让他做决定，我觉得并不是特别好的，特别是我们投资行业，你打不过人家，你就用资金的方式把他兼并，我觉得这不是最关键的，到最后也许我们会做。
你发现无论听到炮声还是听不到炮声，每个人看问题的角度不一样，看你用什么方式来对待这样的问题，所以我的切身体会就是又听到过炮声，现在根本听不到炮声，对我们来说整个的把握全局更重要一点。
谢谢。
主持人：我也问一个问题，主观设计上，你设计成听的见炮声还是听不见炮声，你想听见还是就不想听见，我就要学会在听不到炮声的情况下做决策。
唐骏：做领导的人，我们听不到炮声的时候，听不到也是对的，这是人的主观意识在里面，但是不是对，还是需要通过各种实验，具体情况分析，我想每个领导人都觉得自己是对的。
主持人：那你现在会有意识的到前方听听炮声吗?唐骏：有难度，为什么?我们响的地方太多了，也不知道哪个是真的哪个是假的，干脆不听或者看别的地方，我们是传统行业，并不一定要到我们那里开炮的地方，哪个炮都一样，比如我在上海看到零售业的发展，也知道那里是怎么样的竞争模式，其实是没有太大差别的，所以我并不一定听到非得是我们厂生产的炮才是真的炮，别的炮可能比我们打的还响。
主持人：唐总和俞敏洪企业的不同之处，他的行业是单一的，企业发展规模还没有那么大，如果是多行业的，你体到炮声可能对你来讲没有太大的实际意义。
唐骏：主要听不懂。
主持人：所以要学会在到处是炮声的情况下进行决策。
请Ralf C Schiaepfer先生谈谈。
Ralf C Schiaepfer：要问问题我先自己说几句，在我看来，有关变革也好创新也好到底意味着什么，我觉得变革和创新不可能是说最高层的人去创新的，当然你作为一个老板，你可能会认为我是一个有创新能力的人，你说给企业创造很多机遇。
我是搞资讯的人，我给世界各地的企业一些建议。
我觉得首先要问一个正确的问题，你说怎么让所有的员工，不仅是前线的员工听的见炮声的员工也需要前台的员工。
我们在全国有10多万员工，每天都在为一些知名企业提供建议，你说怎么让普华永道的员工有自己一定的权利，帮助做一些决策帮助企业更上一个台阶。
普华永道有三部曲可以激发员工士气，首先要沟通好，如果不善于把事情本质说给员工听是很可怕的，员工觉得没有一个起点，没有透明度的情况下员工会找不到方向。
而且如果不能把信息传播出去的话，员工会不知所措。
也就是说所谓信息的传播，应该是说把那些大多数的有用的信息都要提供给员工，要让普华永道的员工知道公司的状况、财务状况，这样才能让他们加入进来。
既是我是老板或者合伙人，我们仍然要让员工跟我们站在同一起跑线上，他们要了解情况。
第二点，你必须要倾听，而且你首先要问问题，必须问他们一些问题，让他们给你一些反馈，不仅仅问问题，而且要确保你问问题的方式也是比较正式的，而且得到一种机制化的，这样能让人们把创新想法反馈给你，包括一些具体的比如IT部门，16万多的员工如果都给我们很好的创新方法将是非常好的。
第三点，当你问了他们问题，并且倾听了他们的想法之后，也要理解这些员工的声音，他们到底意味着什么，如果是有非常好的想法的话，必须要执行下去，不然就不是非常称职的领导，你必须说好，我知道你是什么意思。
我可能不会把所有想法执行下去，但必须要执行最好的想法，用这些想法使公司业务成长。
所以我觉得授权的话，必须做一些决定、决策，也就是说哪些是最好的想法，然后执行，推进他们，同时给风险出这些非常好的想法的人给他们一些非常有意义的促进的动力，并不仅仅是一千人民币，不仅仅是钱的问题，更多的是认可、信任和提升等等。
如果说你自己是一个经理，另外还有一点非常重要，如果做了这三点，而且应该前线工作一下，听一下炮声，而且要看一下前线的人面临什么问题，前线意味着什么，要听客户的声音，了解客户的需求是什么，如果你不了解客户的话，而且你们不了解他们的需求的话，他们可能就会从另外一个商店购买物品了。
你看你的员工哪些想法最好，要看一下是不是能满足客户的需求。
主持人：谢谢，下面请华旗资讯数码科技有限公司总冯军先生。
冯军：今天的话题是所有搞管理的人都关心的，我今天作为一个学生听各位老师给我上课的，有两句话，先跟大家分享一下，一句话叫成功比失败要好，有点废话，但一定要先说，不说下一句话容易出问题，下一句是小的失败比什么都不做要好，我们认为基本可以解决授权的问题。
企业稍微大一点的话，马上会遇到授权的问题，在座很多都是炮声中走出来的，都是从最前线走出来的，所以最早的时候规模小的时候，几十个人的时候决策效率非常高，但规模上了我觉得超过200人之后就面临授权的问题。
不授好象不行，一般企业最高领导人都成了这个公司的障碍。
但授权可能又容易出现不一致的问题，因为中国最难的就是团队。
就像奥运会51块冠军，数起来团队冠军太少了，真正意义上的团队冠军就一块，女子皮划艇，四个女孩子。
而人一多合作就很难，但有人说不对，体操也是，那是团体冠军，六个个体户上场。
一到团队就出事，特别是男同胞，男篮第六，足球十一个人更差，糟糕的是所有企业至少几百人甚至一万多人，再往后走，要成为跨国企业、全球企业，像索尼24万人，三星20万人，这个团队怎么办，肯定授权，怎么授法，这方面来讲，我个人的体会，班门弄斧，我们觉得有的东西得授，有的东西不能授，得把两者分开。
像华旗现在20多个子公司，不管哪个，必须通过质量不统一管理，非常有一个出了事件可能把整个品牌全毁了。
这方面做品牌的话，是个团队，这个团队在品质端是不能授权的，必须是集中管理，总部管理，甭管底下有什么炮声，那个东西要坚守原则。
第二就是品牌端，怎么控制住，特别是不同的子公司共享同一个品牌，我举个案例，比如说最近上周在框架传媒做了一个广告，这是我们底下的一个事业部做的广告，叫今年流行送小秘，看到那个广告，我老婆跟我急了，说你们文化怎么这样啊?我专门去看，赶紧叫停。
我们全公司正在开批斗大会，这是违反了我们爱国者的真实灿烂感恩的企业文化，要说你的产品像小秘书一样这可以，但说今年流行送小秘容易引起歧义。
对其他产品线可能是一个损害，就哗众取宠了。
所以首先第一部门经理还挺优秀的，知道犯错了，一开会第一先发现，自己承认错误。
本来要开批斗大会，改成自省会了。
现在已经重新设计了。
关于品牌端也是连着的，这种授权要谨慎，一个不谨慎可能把其他的整个品牌毁掉。
所以质量品牌这两端，我觉得是不能授权的。
但其他的要及时收钱，特别是研发，我们具体的解决方法是研发部门必须每个月站两次柜台，包括今天咱们的会议结束，我本人去售后服务中心站两个小时，必须了解真实情况。
天天站不可能，尤其是搞研发的，但站在最前线，第一看用户的需求。
第二销售部门就会说哪个功能改善改善，这个可能就更受欢迎。
这种信息只有第一线才能听到，在办公室是听不到的，特别是开会超过七个人几乎是无效的。
开信息沟通会的话，我们决定要少于七个人。
就像咱们这个会是论坛，互动起来就不够，当然这个事情是团队的规模组织问题。
还有我们发现任何组织管理，几十个人为单位最好，责任落到几十个人的头上，一个人照顾几十个人是照顾的过来的，这样如果按照任正非的说法的话，我们是比较认同的，就是除了质量和品牌问题不授权，是必须集团统一管理之外，其他权利尽量下放到以几个十月个人为单位的小组，决策包括开会，最好有效率的会议不要超过七个人。
这是我们一点小的建议，希望对大家所帮助。
谢谢。
主持人：苗总也说说。
苗鸿冰：讨论这个问题其实听炮声和决策没有矛盾，但现在似乎把这个问题对立起来来看了，听炮声和决策是一个相互有关系的一件事情。
大家可能说听到炮声就影响决策了或者和授权有关系，我觉得不会这样。
听炮声我觉得应该是一个习惯，不同层面的人都应该养成听炮声的习惯，你才会去对这个炮声做出正确的判断。
它是对还是错还是假炮还是骚扰的炮，每个人要养成听炮声的习惯。
第二要养成沟通和传递炮声的习惯，其实每个人对炮声最后听到以后，他的反映是不一样的，也许你的决策是错的，通过你自己的传递和沟通给你的上一级，或者沟通给你的下一级，大家的结果不是一样的，可能这样对决策更有利。
第三与决策来讲应该做出快速、正确的决策，不管哪个层面管理者，可能这三个功能是都要具备，这对把炮声、授权、决策比较理想的结合起来。
当然谈到这个问题，可能很多人很难做到三者统一，我觉得只要养成习惯，什么事情都好办。
另外关于听炮声和授权以及决策的问题，跟行业竞争度有关系，竞争度越大，比如时尚行业是竞争变量太大的行业，和零售有关系的，从上到下都要养成听炮声的习惯，这一定是小的公司。
第二所有从上到下养成传递炮声和沟通炮声的习惯，这也是比较优秀的公司。
如果做到非常快速的做出正确决策的公司，那一定是卓越的公司。
所以跟这三者是有关系的。
主持人：苗总公司主页很清晰，但有多部门、多品牌在经营。
你们两个处在什么阶段?折腾几次了还是刚开始折腾，上上下下之间有没有体会出什么来?苗鸿冰：折腾了两年，第一次上完MBA，听老师说要授权，后来发现白授，后来我又找到收权的理由，比如授给不能承担权利和责任的人的手上，不是人家错了是你错了。
第二次由于自己的身体状况发生了变化，出了一点问题以后，其实考虑了更多的授权，应该培养接班人，但后来发现，你授权之后还是有很多问题，对时尚行业，对市场把握度决定你决策的正确度的核心问题。
人家授权没有问题，但对市场把握能力总是差一丁点儿，所以处在两放状态，但第二次我不太想授，可能这样就要调整目标，对别人要求降低一点，也许舒服一点，没办法，只能这样做。
主持人：不懂得授权的话，企业可能永远也长不大。
冯总折腾了几次?冯军：09年对于爱国者是盼望已久的，我们所有的改革都在09年，我们相信60年甲子轮回，60年前是大的质变，整个公司的改革从5年前就一直瞄着2009年。
主持人：这个进程是你自己算的?冯军：我们一直迷信祖先的那句话三十年河东三十年河西，规律在这里呢。
主持人：各位也算算。
冯军：我们从2009年10月1号，公司大规模授权，因为在1949年之前共产党是不放权的，但之后要学同志的大放权，除了质量和品牌不方，其他全放。
确实作为企业的创业者来讲，放权的时候是一个矛盾，特别是企业发展到200人左右，放不放犹豫来犹豫去的。
还是那句话，小的失败比不做好。
老板很大的热情，但往往时间不够，所以导致很多环节进行不下去。
我们是公司的发展的瓶颈，所以只有授权，授权的时候肯定看不惯，特别是俞老师亲自贴小广告，我们都是第一线出来的。
我看我手下做事情，先挑他的毛病，从做事情的本身、为人处事方式开始挑他们的毛病。
一开始我把人抓过来训一顿，后来发现这对人的打击很大。
后来我先去表扬他，后来发现有些毛病之后就跟他说虽然你有优点，但如果把毛病改过来你会有更多的优点。
冯军：大家都在流行创业，我建议最好在大公司待上两年再创业，第一学了知识，第二被别人挑毛病再去创业就不会那么苛刻，比如从零开始的创业者，往往对自己要求比较苛刻，所以他对别人要求苛刻的时候自认为是对别人好，但有时候反而起反作用，这点心态我觉得要像俞老师学习致敬，多授权。
主持人：请Roberta Lipson女士说说她的感受。
Roberta Lipson：谢谢，其实原来我是来讲医改的题目，前天才改为讲今天的题目，我觉得医疗服务行业有很多教训在这个题目上，我的公司是其中最小的一个公司，不过我们也从很小开始，现在也是纳斯达克上市的中国的医疗服务公司。
在我自己的发展，我也是创业人，我自己的发展发现放权和授权是一个公司发展和成功的最重要的事情之一，我们公司从医疗行业的教训是什么?第一我们的前方的人做出的决定，不光是丢一个客户的问题，每一个人在前方能有自己的授权、决定的力量。
怎么来完成这个环节呢，一个是在公司每一个人，必须有一个非常深刻的了解关于企业的宗旨和价值感。
刚才你说自己掌握品牌、质量，这倒是真的，不过怎么掌握品牌，怎么让每个人让你保护这个品牌?我觉得唯一的办法，第一聘请的人能接受你的价值感，能跟你在精神上一致，第二第一天进入公司就很深刻的了解这个价值感，才能自己做出决定。
第二经过每一个人及时做决定，需要一个安全的结构。
比如犯错误，犯你所说的小错误，会有什么样的结果，他会怎么样的批评。
在我们医疗界有一个非常重要的事变报告制度，每一个人有义务把一个小事变给一个书面报告，而且意义不是说我们看谁有错误、谁犯错误、怎么处理错误，而是看我们制度里有哪方面需要改正才能不犯这样的错误。
我告诉你一个小故事，关于我们的报告制度，开始的时候，每一个星期我用一个报告在哪些类别的事变发生的，比如说给出药物的剂量或者一个人会不会在我们场所摔跤。
我让他们分开，还有也让我看什么收入、利润这些东西，我让他分开这些指标，哪个越多越好，哪个越小越好。
有一个经理把药物的错误放在越多越好，我说怎么可能这样?当然药物错误越小越好。
他告诉我，开始的时候，我们最难的事情是让我们的员工报这些错误，他们有一个很强的自我保护感觉，所以他们不愿意报。
他说过几个月，报的多就会变成越少越好。
企业到了一定规模，不可能每天在前方，必须有一个非常可靠的方式传达炮声。
就是说能够知道给你报告的人是真实而及时的，需要控制一些大企业的制度改革。
第三政策要从每一个分布提出的人员来做一个小组，这样等你有新的政策或者政策改进的时候，每一个企业觉得你觉得有他的意见在里面，你出提出前方经验来做出新的政策或者政策的改变。
这样的话，在进行公司宗旨和进行每天的营业任务，大家都会把政策作为自己的政策。
所以有越多的人参加决策和重大的方针的话，执行的越真实，这样的话，不怕来不及来到前方听炮声。
医疗界还有一个工具，从医生查房来的，主任医师必须每天到病房去，我们管理层也是借他的教训，不用所有地方去，不过你每天选一个科室转转，或者选一个分院转转，这样我的时间也是在总部看新开发的地方，还有现在已经在营业的地方，这样我直接可以跟病人也好、护士也好、医生也好，或者收款台也好。
这很重要，因为我们在智能非常高的行业，还有人大专学的会计在收款台，有时候他还要做很重要的决定，如果他能接受我们是安全、临床质量和服务为主，所有的决定都跟着的话，我就可以比较放心，晚上睡好觉。
旅行社经营管理者应具备怎样的能力
旅行社经营管理者握的九大基：一、行业概况 （一）了解行业概况的作 孙子曰：“知己知彼，百战不殆。
”这句名言来自《孙子兵法》第三章谋攻篇，原意是用来比喻古代交战双方，无论哪一方，首先必须了解自己和对方，并善于谋略，才能战胜对方。
用我们的现在行话解读，旅行社企业经营管理者要经营好自己的企业，在同业竞争中取得生存与发展，务必了解本企业概况和通过各种信息渠道了解掌握同行业概况。
（二）获取全行业概况及动态的主要渠道 旅行社企业经营管理者获取全行业概况及行业动态的主要渠道：一是互联网--可通过浏览中国旅游网、各地旅游网和各旅行社企业自建网站获取。
二是报刊杂志--可通过阅读中国旅游报、各地报刊旅游版获取。
三是广播电视--可通过收看、收听国家和各地电视台、广播电台获取。
四是学术报告--可通过邀请专家、学者作命题学术报告获取。
二、借鉴成功做法 可供咱们学习借鉴的成功做法： （一）学习借鉴成功经营模式 1、中国国旅模式：旅行社+会展+演艺+免税+旅游院校+电子商务 2、港中旅模式：旅行社+酒店+景区+电子商务 3、中青旅模式：旅行社+房地产+高科技+电子商务 4、上海春秋模式：旅行社+航空公司+电子商务 5、深圳宝中模式：旅行社+品牌连锁+电子商务 6、福建中旅模式：旅行社+酒店+汽车旅运+景区+电子商务 7、厦门建发模式：旅行社+酒店+会展+电子商务 （二）建立垂直分工管理体系 旅行社必须彻底改变长期以来制约行业发展的扁平式的分工管理体系，建立与旅行社批零体系相适应的垂直分工管理体系。
按照一般规则，在旅行社组织管理结构上，实行母公司对下属全资或控股子公司及分支机构实行专业化垂直管理。
（三）确立企业在批零体系中的应有地位 旅行社企业经营管理者必须从本企业的规模和本企业实际出发，确立企业在批零体系中应有地位，选择扮演合适于自己的“角色”： 1、大型旅行社扮演“批发商”角色。
实行大型旅行社集团化经营，成为区域性具有规模实力的批发商，基本业务突出三个方面：一是产品开发、市场开拓；二是大规模集合组团和旅游接待；三是委托小型旅行社代理旅游产品的零售业务。
2、中型旅行社扮演“经销商”角色。
实行中型旅行社专业化经营，所经营的产品要针对某些细分市场，对专业产品进行深度开发，形成特色产品和特色服务。
3、小型旅行社扮演“代理商”角色。
小型旅行社代理大型旅行社旅游产品的批发业务，同时要加强同业横向联合，争取获得批量购买优势，增强与供应商讨价还价的能力，增大覆盖面和盈利空间。
（四）走“联合经营、集团采购”发展道路 组建区域性旅行社同业联合体，按股份制管理模式，出资联合经营旅游包机组团、包火车专列（包厢、订位）组团业务，共同开发联合经营某一旅游线路，采取“联合自订房”、“联合购买景区门票”和“联合统一地接社”，即用集团采购的办法来降低接待成本，提高产品销售的市场竞争力，力求共同经营旅游产品的利润最大化。
（五）做好企业年度工作总结和新一年度企业财务预算及工作计划。
力求做到企业资金（资产）的合理使用和全年工作计划的合理安排，发挥资金（资产）和人力资源的合理配置，力求达到企业中长期发展目标和年度经营管理目标有机结合的理想的年度经营效益。
旅行社行业企业成功做法“十大关键词”：“产业链、电子商务、垂直管理、批发商、经销商、零售商、联合经营、集团采购、预算、计划”。
三、确定目标市场 旅行社企业经营管理者必须组织有关人员在深入细致进行市场调查研究的基础上，确定企业新一年度“三游”主攻的目标市场。
包括入境游目标市场确定、出境旅游目的地的确定和国内旅游目标市场的确定。
四、研发适销产品 旅行社企业应认真策划多样化、适销对路的“三游”旅游产品，特别要深度开发凸显独自特色的旅游产品。
我国旅行社目前经营的旅游类别主要是观光旅游、休闲度假旅游、会展旅游和特种旅游四种。
专家认为：观光旅游包括文化性观光旅游和自然性观光旅游，现已处于成熟期；休闲度假旅游现正处于成长期，它的发展趋势是从综合性的休闲度假旅游转向休息型的休闲度假旅游；随着世界经济一体化进程加快，随着各国之间的经济往来、企业开拓市场、跨国技术合作等活动增多，商务会展旅游异军突起，日趋兴旺；特种旅游现尚处于萌芽期，它将向生态型与探险型发展，如绿色旅游、红色旅游、洞穴旅游、温泉旅游、游船旅游、房车旅游和太空旅游等。
五、加强宣传营销 市场是中国旅游业“三大支柱”行业之首的旅行社业发展的主题，而产品创新、强势销售和优质服务是做大市场的“三大基石”。
旅行社企业要扩张市场，要做大市场，主要靠运用这“三大基石”。
建议旅行社企业可采取以下“八大”强势销售方式： （一）硬性广告销售方式 硬性广告销售方式是指旅行社通过各种新闻媒体做付费直观的旅游产品销售方式，它是旅行社企业招徕组织接待游客采取的主要销售手段。
通常可选择在发行量大的地方性报刊或跨区域报刊和电视媒体做定期、不定期同时加注报价的旅游线路广告。
纯硬性广告的投入从企业实际情况出发，一般掌握在企业营业收入的千分之三至千分之五或创利能力的10%——20%为宜。
一个旅行社常年不做硬性宣传广告，这个企业在市场上就无影响力，在市场上销售的产品就很难得到社会公众的认可，企业也就不可能在同业竞争的市场上立足。
（二）软性广告销售方式 软性广告销售方式是指由企业借助新闻媒体做付费和无须付费发布各种旅游信息的销售方式。
通常由企业领导人或有关业务部门负责人接受广播、电视和报刊、杂志等新闻媒体记者的现场采访，发布旅游有关信息，或通过报刊、杂志介绍旅游行程、旅游景区及出游小知识，或通过接受新闻媒体记者采访，刊登访谈文章，或通过报刊、杂志和出版单位刊发、出版社会各界关注的可读性论文，或结合旅游市场的踩线活动，邀请电视台记者和报刊文字记者随团拍摄旅游专题片及进行的现场采访报道。
作为企业领导人必须重视企业软性广告销售工作，寻找软性广告销售机会，并加以详实的宣传发挥。
企业领导要利用“三游”产品开发、二大旅游黄金周及重大节庆活动进行“借题发挥”，尽可能地频繁接受各种新闻媒体的采访报道，力求每年多次通过报刊、杂志发表访谈文章和业界关注的行业管理论文，开展联合踩线活动并与新闻每天携手合作拍摄新的旅游线路专题片。
软性广告宣传对旅行社企业具有无穷的魅力，我们通过新闻媒体做软性广告宣传，不但可以提高企业知名度，提升企业品牌，增加企业无形资产，而且可以增强社会公众对企业品牌下的旅游产品认同度和购买欲望，实现扩大招徕出游客源的积极效果。
（三）直客销售方式 直客销售方式是旅行社争取扩大客源市场指派销售人员深入到党政机关、企事业单位、群众团体和社区接受社会公众的旅游咨询，当面介绍、销售旅游产品的销售方式。
这种上门服务方式符合市民购买旅游产品的要求，它给旅行社企业带来的是极佳的销售效果，招徕的是更多的聚群旅游团体。
直客销售方式是进入新世纪后旅行社进行扩张客源市场、做大做强旅行社业必须采取的主要销售方式和最有效的做法。
直客销售要善于发现高端客人，重点做好高端客人的工作。
（四）门市销售方式 门市销售方式是指旅行社通过设立门市部来销售旅游产品，方便旅客就近购买旅游产品，扩大旅行社客源市场覆盖面的销售方式。
旅行社企业经营者，要从本企业实际出发，在本地区和跨区域建立分支机构和门市销售网点，接受出游旅客的报名，发挥门市销售网络扩张客源市场的应有作用。
但旅行社设立分支机构和门市部必须注意以下两点：一是合理布局。
开设在经济发达、商业繁华的市区；二是必须科学地看待它给旅行社企业带来的综合效益。
（五）展台销售方式 展台销售方式是指旅行社借助大中型展销会，通过购买展位进行企业形象展示，发放企业简介及旅游线路宣传资料，直接向公众传递旅游信息、销售旅游产品的销售方式。
目前旅游企业通常是参加国家旅游局和各省市、自治区地方政府联合举办的一年两次的国际旅游交易会和国内旅游交易会，或参加国内区域性旅游展，或赴国外参展。
展台销售方式是政府为主导的整体促销活动，又是政府为企业提供联合促销的一种有效做法。
展台销售方式更多地是展示各地旅游资源和企业形象，树立企业品牌，达到招徕国外入境旅游客源和全国各地入省旅游客源，促进国内外和各区域性区间旅游客源市场互动。
随着中国旅游市场的全面开放，随着全国区域旅游市场的联合、联动，展台销售方式将会发挥越来越重要的作用。
（六）网络销售方式 21世纪是高科技的世纪，随着互联网在我国政府机关、商业、企业的广泛应用和个人用户的逐步普及，旅行社企业通过互联网站来推介销售旅游产品，必将带来无限商机。
上海春秋国旅国内游连续数年获得超常规发展的主要成功经验，与“春秋”建立了遍布全国的28个分支机构、11个区域网络以及900家经营网点和完善的网络系统是分不开的。
随着时间的推移，网民的增加，网络销售方式将成为旅行社用来扩张客源市场的主要销售方式并发挥不可替代的积极作用。
（七）手机微博销售方式 微型博客是采取一般长度不超过140字，通过电脑网络或（3G）手机短信上网更新内容或查看页面。
它是应用新型媒体、高科技手段的一种新兴网络营销方式。
微博营销的有效性正被旅行社、酒店、景区旅游业界所认识，成为企业树立品牌形象与推进旅游产品销售的重要渠道之一。
（八）售后服务销售方式 售后服务销售方式是指旅行社为参加旅游活动结束后的顾客继续提供一系列的服务，旨在主动解决客人遇到的问题，加强同客人的联系，引导、激发客人对旅游产品的再次购买欲望的一种特殊的销售方式，它是旅行社对顾客“跟进式”的服务。
西方学者研究表明：争取一个新顾客较说明一个现有顾客再次购买至少多花6倍成本。
由此可见，获取一个老顾客成本，远远小于开发一个新顾客。
电话询问、信件询问、利用旅行社开放日或组建定期开展联谊活动的游客俱乐部、利用电子邮件资源、利用旅行社网络和电子留言板与顾客交流等五种成功的售后服务方式是可供旅行社借鉴的有效销售方式。
旅行社必须科学地细分旅游市场客源群体，即公务群体、学生群体、老年人群体和妇女群体等，然后根据不同群体的特点针对性销售“量身定做”的旅游产品。
提醒旅行社企业经营者，老年人群体和妇女群体蕴藏着巨大的商机，要引起旅行社从业者的高度关注
六、强制教育培训 （一）制定企业年度教育培训方案及其实施计划 教育培训计划内容应包括管理人员、计调人员、营销人员、导游人员等各类人员的专业性教育培训和企业发展历史、企业文化、企业精神、政策法规、廉洁自律、网络操作技术等综合性全员教育培训。
（二）实行分类教育培训 1、管理人员的教育培训 2、计调人员的教育培训 3、营销人员的教育培训 4、导游人员的教育培训 （三）实行全员综合教育培训 1、企业发展历史和企业文化、企业精神教育培训 2、政策法规、廉洁自律教育培训 3、网络技术教育培训 4、其他教育培训 通过有计划的系统教育培训，提升企业经营管理者、全体员工的综合素质和凝聚力、执行力及企业核心竞争力。
七、实施风险控制 （一）加强对企业员工风险管理教育 树立风险意识，增强忧患意识和责任意识，强化掌握预防、控制和处理风险的技能，避免不必要的损失。
（二）建立企业危机预警管理体制 成立企业处理危机工作机构，科学预测判断企业可能潜在危机，根据企业可能发生的最坏情况，事先拟定企业风险的处理程序与应对计划预案。
（三）慎选合作伙伴 旅行社要针对很多风险来源于旅游供应商的失误这一客观事实，认真调查拟作为合作伙伴的商业信用，拒绝与有不良记录的旅游供应商企业进行业务往来。
对风险可能产生的损失分担，要在双方的签定的合同中详细列明，与相关企业、个人明确责任，做到回避风险或降低风险。
（四）参加全国统保的旅行社责任保险 旅行社责任险分为基本险和附加险。
基本险只为旅行社因过失或发生意外事故承担赔偿责任。
附加险包括紧急救援、旅程延误、旅行取消、扩展费用、抚慰金五项。
旅行社企业务必根据自身风险因素和以往事故发生情况进行合理投保，确保投保额充足。
旅行社要推荐游客自费购买旅游意外险。
通过必须参加的旅行社责任保险，以转嫁旅行社责任风险，保障旅行社企业自身利益。
（五）严格财经纪律和企业内审制度 执行好旅游行业企业财经纪律和企业制定的财务管理规章。
认真执行审计制度，做好企业法人离任审计、专项审计和期间审计。
预防企业领导因贪污腐败和管理失控造成的企业经济损失。
（六）加强企业安全生产管理 1、落实安全生产责任制 每年要与下属企业及一线经营部门签订安全生产责任书，以分清责任，提高责任意识。
为避免旅游安全事故的发生，旅行社企业要成立由主要领导和分管领导以及职能部门等有关人员组成的领导小组和工作小组，不定期开展安全工作检查，排查安全隐患，避免企业安全事故的发生，尽可能避免和减少企业经济损失。
2、建立企业旅游安全预警机制 今年十一旅游黄金周，在10月7日游客返程高峰期当天全国发生的三起车祸56人遇难警示我们：安全观念不可须臾放弃，稍有疏失即可酿成大祸。
安全工作无小事，旅行社企业各级经营管理人员和全体员工务必强化安全责任意识，做到有备无患，尽可能控制或避免旅游安全事故的发生。
旅行社企业要建立旅游安全预警机制，认真制定安全事故应急预案。
在安全责任事故发生后，要立即启动预案，做到第一时间组织救援工作，做好对死者家属安抚工作和事故责任追偿理赔等善后工作。
3、印发节假日安全出游温馨提示 特别是“春节”和“国庆”两大旅游黄金周，旅行社企业一定要提醒广大游客：提高安全防范，出游不忘自身安全，充分享受快乐旅游全过程。
安全出游温馨提示包括：餐饮安全、住宿安全、交通安全、游览安全、购物安全、游乐安全。
八、摆脱行业困局 （一）摆脱企业人才流失困局 一些专家、学者和业内人士认为，人才是旅行社发展之基，旅游市场的竞争归根到底是人才的竞争。
笔者认为在旅行社行业中流传的这样一种说法对我们旅行社企业经营管理者来说有一定的启发意义，即20世纪80年代在我国旅行社行业发展中起中坚、关键性作用的是导游人员，20世纪90年代在我国旅行社行业发展起中坚、关键性作用的是营销、计调人员，进入21世纪，特别是我国加入世贸组织后，在我国旅行社行业发展起中坚、关键性作用的是高中级管理人员和营销人员。
应对旅行社企业人才流失措施有三： 1、要善于发现人才和启用合适人才。
首先在企业内部进行挖掘和选拔人才。
打破论资排辈的思想束缚，树立人才就在你身边的观念，摒弃只有“外来和尚会念经”的思想，大胆选拔人才。
其次是从外单位引进急需人才。
根据企业实际情况进行对外引进和公开招聘、竞聘。
三是使用合适人才。
选人重要，用人更重要，用人必须用人所长，能级相符，选择合适人演合适的“角色”。
一个旅行社企业必须由各种层次的人员所组成，必须是有帅、有将、有兵，一个旅行社企业有将没有帅，或有帅没有将，或同时有2个帅，这种组合在同一个企业都是干不好的，最好的配比是一个帅才、若干个将才和一批骨干追随者。
2、要善待人才。
旅行社企业领导越关心、越善待员工，员工就越爱这家旅行社，越愿意为他们所在的旅行社企业付出更多、更大的努力。
如何善于调动和发挥各种人才的积极性呢
具体方法有三：一是事业留人。
要重抓企业文化建设，提倡积极向上的企业精神氛围，提高员工对企业忠诚度和为企业奉献效劳的工作激情。
二是待遇留人。
待遇问题是善待人才的核心问题，要对人才的物质生活条件给予关照，实施必要的物质激励、荣誉激励、情感激励和职位激励，为他们提供各种社会保险，减少他们的后顾之忧，提供一个安全祥和的工作环境。
三是感情留人。
注重与员工的交流与沟通，进行一些感情投资，帮助他们解决困难，建立和谐的人际关系。
3、要重视人才培养和储备。
具体方法有四：一是要在企业内部进行周期性的公开考核、重新筛选备用人才。
二是要与若干所大学旅游院（系）长期挂钩，提前介入，跟踪考察预选对象，并在公开竞聘的前提下选聘旅游院校的专业备用人才。
三是有计划地开展企业备用人才的轮训和岗位交流。
四是要建立企业备用人选档案库。
旅行社企业要以人为本，多举措地为企业科学发展、跨越发展和可持续发展创造坚实的人才条件。
（二）摆脱企业游客流失困局 我国旅行社行业由于长期以来的恶性价格竞争，导致服务质量下降，游客流失现象严重。
要改变这个不良现象，旅行社必须努力塑造忠诚游客。
实施游客忠诚策略是当前旅行社十分紧迫的任务，因此旅行社应把握好以下五点：一是了解和满足游客的合理需求。
二是提升游客感知价值。
三是优化游客体验。
四是完善质量控制。
旅行社企业务必将质量控制理念落实到产品的售前、售中、售后等各个工作环节中。
五是塑造员工满意度，进而提升顾客满意度和忠诚度。
据美国一家公司的调查显示，员工满意度提高5%，会连带提升13%的顾客满意度。
塑造员工满意度进而提升顾客满意度，对提高顾客忠诚度有极其重要的作用。
（三）摆脱企业价格战困局 1、抱团开发新产品。
旅行社要联合抱团开发新产品，避免同质化经营，可以很好地规避价格战。
2、做产品分级、价格差异的“旅游套餐”。
旅行社要对自身经营的旅游产品进行分级，形成价格差异的“旅游套餐”，为游客提供多方面的选择。
旅行社向游客推荐旅游产品时，务必向游客讲清楚不同等级的消费项目有不同价位，特别要把用餐、住宿、车辆的标准讲清楚，引导旅客理性消费、智慧消费。
3、请求旅游协会加强消费提示和预警。
旅游协会是旅行社的“娘家人”，要对旅游市场中存在的严重的价格竞争及其后果做出消费提示和预警，告知消费者参加低价游的潜在危害，协助旅行社引导游客树立理性消费意识。
特别是对于一些低于成本的线路，果断地通过协会规定给予处理，对于因低于成本而违反不正当竞争法的，要会同旅游、工商等部门做出处罚。
4、请求旅游局加强执法。
旅行社要通过旅游协会提请旅游管理部门加强执法力度，加强对旅游市场的治理。
旅游市场出现的无序价格竞争往往会引发很多的旅游投诉，要呼吁旅游管理部门以此为突破口，加大对低价广告的监控，加大对这些旅行社服务及营销的监控，发现问题及时公告处理，“杀”一儆百，使其他旅行社不敢打价格战，遏制旅行社同业不正当的低价竞争。
九、提升服务质量 旅行社经营管理的核心是为顾客提供旅游服务，而为顾客提供优质旅游服务，是提高旅行社的知名度与美誉度，从而赢得市场份额的关键所在。
优质服务具有标准化、特色化、个性化和精细化四大特点。
旅行社要做好优质服务工作这篇文章，就必须围绕这四大特点开展工作： （一）推行标准化服务 标准化是保证服务质量的关键因素，是优质服务的基础。
旅行社做好标准化服务办法有三：一是必须按照旅游行业主管部门制定的旅游服务标准的规定，结合企业的实际情况设计服务标准。
尔后根据市场情况和企业资源特点，结合客人的需求特点，把标准化服务建立在优化服务流程、提升服务质量和效果的基础上。
旅行社在旅客出游前必须与旅客签订全国统一范本的“出游合同”，明确旅行社和顾客双方的责任和义务。
二是必须做好服务标准的实施工作。
服务标准的实施靠的是员工，因此必须有一支基本素质高、工作态度良好、服务技能过硬的员工队伍。
要做好员工的技能培训和执行力教育，保证服务标准的有效执行。
三是必须根据企业发展和市场变化需要，适时改进和提高服务标准，不断优化工作流程，提高服务档次。
（二）推行特色化服务 为客人提供特色化服务是旅行社企业彰显服务个性、构建特殊吸引、形成比较优势的重要途径，更是企业“标新立异”、打造品牌特色的重要法宝。
特色化服务一般是由具有新、奇、特、优等特点的服务环境、服务项目、服务方式、服务效果构成，能给人耳目一新的感觉，有效满足客人求新探奇的心理。
旅行社企业要以挖掘文化资源、丰富服务内涵、提升服务品位和价值为目标。
服务特色要以企业的价值使命、发展战略为指导，以企业的资源优势为依托，符合旅游服务发展趋势，能引导消费时尚。
旅行社企业在树特色时，还要注意通过掌握核心技术、申请专利等方式，增强其不可模仿性，延长特色服务的“保鲜期”。
（三）推行个性化服务 旅行社做好个性化服务办法有四：一是要尊重客人。
旅行社企业对客人要一视同仁，照顾好每一位客人，不能以貌取人，更不能根据自己的爱好兴趣对客人区别对待，厚此薄彼，冷落或怠慢客人。
要尊重客人的人格、尊严、兴趣爱好、宗教信仰、生活习惯和消费选择等。
对客人要热情，要带着感情为客人提供服务，让客人感到受欢迎、受尊重、受重视，有“宾至如归”的感觉。
二是要了解客人。
善于察觉客人的个性需求。
学会察言观色，运用心理学知识根据客人的言行特点推断其性格特点和需求倾向，尤其是要通过细致入微的观察，了解客人隐性的个性化需求，并做到服务及时。
三是要关注细节。
把个性化服务立足点放在客人的需求细节上，把个性化需求的满足落实到服务细节上。
四是要给足服务者现场管理权限。
让服务者有根据服务情况调整服务项目或方式，行使调配、使用有关资源的权力，使之能够现场决策，适时调整服务策略，满足客人个性化需求。
（四）推行精细化服务 精细化就是要在细节之处做出彩的服务。
旅行社做好精细化服务要从以下三个方面入手：一是加强基本面建设，确保在服务细节上不出纰漏。
二是把小事做细，把细事做透，在服务细节上下工夫、做文章，通过服务细节提升服务质量。
著名作家汪中求在《细节决定成败》一书中强调，细节的实质是认真的态度和科学的精神，因此良好的服务态度和正确的服务方法是做好精细化服务重要保障。
三是鼓励服务者提供精细化服务。
对关注到服务细节，因提供了“雪中送炭”或“锦上添花”式服务而备受客人称道和赞誉的典型事迹的员工，要进行大力表彰和宣传，在企业内部营造关注细节、优化服务的良好氛围。
（五）强化检查、监督和指导 旅行社企业必须指定一个职能管理部门（通常由企管部）负责旅行社企业对服务质量日常工作的检查、监督和指导。
坚持给出游旅客发放、回收“旅客征求意见表”这一全程跟踪监督服务质量的有效做法。
聘请有关部门领导和企业的忠实顾客为监督员，履行对服务质量的检查、监督。
坚持和强化旅行社企业“明察暗访”的有效做法。
（六）认真处理旅客投诉 旅行社企业要慎重选择好的地接旅行社，选择品牌旅行社作为地接社是旅行社企业提供全程优质服务的重要保证。
建议各家旅行社企业每年进行一次地接社的筛选，可采取“公告竞标”方式公开选择地接社，实行地接业务的“集团采购”是提高服务质量和降低采购成本、获取利润最大化的有效做法。
旅行社企业经营管理者应掌握的九大“基本功”，可以说是大中小旅行社企业经营管理者不可缺失的“基本功”。
但对大型旅行社企业，尤其是大型国有和国有控股的旅行社企业经营管理者，要实现做大做强旅行社企业的梦想，还必须在加强企业“三大建设”——企业品牌建设、企业文化建设和企业党的建设下功夫。
