任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
如何看待任正非在国家科技大会上的发言
1，人口红利的消失是当前国内人口老龄化带来的必然结果。
但这种红利的消失对于华为这种高科技公司来讲，影响应该不是很大。
因为传统意义上的人口红利，主要针对的是农村剩余劳动力资源转化为现实劳动生产力，主要集中在低成本、劳动力集中的制造业等。
而华为需求的主要是具有专业技术能力的高新科技人才，而随着国内大中专院校的普及及国民素质的提高，对于华为的人才需求应该是能够满足的。
而据报告中任总所提到的，华为真正的人才需求将会是“基础理论研究”方面的世界级优秀科学家。
2，华为的迷茫，属于一种“学愈进而愈惘”的心理状态。
华为在本行业中所处的领先地位激发着华为对行业未来的思考，而这种思考越来越深入的时候，就会发现越来越不止所措。
正如那句经典的心理学名言：当你知道的这个圈越来越大的时候，你会发现你知道的，相对这个世界上所存在的就越少。
对于广大的中小企业来说，在当下的国内环境，相信他们的迷茫不在于探索未知的世界，而是在于如何能活下去。
3，关于教育的问题，就是仁者见仁智者见智了。
任总的想法是“先学会管理世界，再学会管理公司”，具体做法是“近期我们在美国招聘优秀中国留学生（财务），全部都要求去非洲，去艰苦地区”。
古语有云，“故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。
这样的教育方式，你可以说好，也可以说不好。
至少对于我以后的孩子，我还是希望他至少能够呆在一个安全的地方。
4，很佩服任总在70多岁的时候，还对整个公司、整个行业有着自己的思考，有着老当益壮的“狼性”（非贬义）。
华为已经领先整个行业，但却还能居安思危。
在迷茫，说明在思考。
在思考，说明当前的动力依然十足。
相信只要华为能够从迷茫中走出来，将会到达下一个的爆发点。
在几乎所有的公司、行业都在想着如何能够最大化攫取利润的时候，华为开始考虑进入基础理论研究。
如果华为能够真正深入进去，这无疑是国家之大幸。
试论创新思维能力的培养
一是要掌握思维方法，具体要掌握发散、收敛、变通、逆向、联想、系统、辨证的思维方法； 二是要掌握思维技法，具体要掌握头脑风暴法、和田12法、5W2H法、信息交合法、三位思维法、归纳提升法。
三是要培育创新精神，养成积极主动解决创新问题的习惯，否则掌握了方法，技法，面对具体问题时吗，仍然难以创新 具体可以到优酷观看视频<新创新思维>---创新思维专家刘秉君主讲 ，阅读刘秉君《企业家应具备的五大思维》文章 企业家应具备的五大思维 刘秉君 企业家是运用智力、精力、能力对自己投资或受聘的企业，进行经营管理并创造经济和社会效益的卓越的企业管理者。
当今市场，千万企业你方唱罢我登场，各领风骚三五年，竞争日益激烈，形式更加纷繁复杂。
那么，企业间的竞争靠的是外化的品牌、广告、形象、公关、服务吗?靠的是更加深层的战略、资本、商业模式吗?回答是否定的，这些都是企业经营活动的必不可少的手段。
企业间竞争的真正核心是创造并运用这些经营手段的企业家思维。
那么，当今企业家应该具备什么样的思维，笔者认为，一个企业家的思维，既有与各行业卓越人士相同的追求卓越，不断超越自我的思维特征，更有经营企业的特殊思维。
主要有共赢思维、超前思维、整合思维、危机思维、哲学思维五种形式。
共赢思维 企业家在思考企业生存和发展时，不是孤立的从企业自身的利益出发，而是寻求为同行业、同地域企业做大做强的宏观战略与策略，然后通过企业自身的努力，获得自己应有的份额，而不是思考如何将竞争对手置于死地。
好记星在2004年开发市场时，确定了“要把市场总量放大、从原有的品牌中分掉一些市场、颠覆整个市场格局”的三条策略，最终目标是：成为电子词典市场老大，成为学生英语教育市场老大。
为此，他们从当时市场三大主力品牌好易通、记忆宝、文曲星中各取一个字，即好易通之“好”，记忆宝之“记”，文曲星之“星”，创造了一个“兼济天下”的品牌——“好记星”。
从2004年5月启动市场以来，他们强化“学英语，单词是关键”的差异诉求，“一台好记星，天下父母情”的情感诉求，配以央视黄金时段的广告发布，保健品式整版报纸广告的广告模式，电视购物与终端POP双管齐下的渠道策略，使英语电子词典市场迅速升温。
不仅好记星旺销，也带动了老品牌的销售，同期还涌现出乾坤英考王、e考通、e百分、ee星、诺亚舟新品牌电子词典。
经过3年，好记星牢牢的坐上了英语电子词典头把交椅。
2004年销售额2亿，2005年12亿，2007年达到创纪录的20亿。
当今市场，任何企业都无法独占，与其时时想着对手，把精力、手段、财力放在吃掉同行上，不如把精力、手段、财力放在把市场做大上，蛋糕做大了，企业分得的那份数量自然会增加，同行业的企业也可以从中获益，成为真正的竞争队友。
如果击垮了竞争对手，既失去了竞争者，也失去了激励者。
如同体育场上的长短跑竞赛，如果没有跟跑者，一个人的跑步，既孤独，也寂寞，很难创造好的成绩。
有了跟跑者的追逐，跑在前面的运动员，哪敢掉以轻心。
其实共赢思维的本质就是“利人”思想。
华人首富李嘉诚在总结自己从商心得时说：做生意要“打出以利人为先的牌”，“小利不舍，大利不来”。
透过李嘉诚的心得，我们可以看到，李嘉诚之所以成为华人首富，其共赢思维更是重要因素之一。
因此，新世纪企业家要想在市场上获得更大的份额，一定要树立“利人利己”的共赢思维，而不能用“损人利己”的思维期望独霸市场。
共赢思维其实质是检验一个企业家能否跳出企业看企业，能否具有高站位、大视野、利他人思想境界的试金石。
超前思维 超前思维就是对企业、行业和社会未来发展的趋势进行预测和思考。
对未来的趋势进行清醒认识、分析判断和思考采取何种策略的思维。
比尔•盖茨在2009年再次荣登世界富豪榜首，成为拥有400亿身家的世界首富。
盖茨的成功，很大程度取决于其超前的思维能力。
在大三的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友保罗•艾伦（Paul Allen）在1975年创建的微软公司中。
在计算机将成为每个家庭、每个办公室中最重要的工具这样信念的引导下，他们开始为个人计算机开发软件。
盖茨的远见卓识以及他对个人计算机的先见之明为微软和软件产业成功发展做出了巨大贡献。
经过不到30年的奋斗，盖茨的超前思维变成了现实的结果，微软也成为富可敌国的企业。
新世纪，高科技推动的经济社会发展变化将更加纷繁复杂，因此，缺乏超前思维的企业家，不仅无法昂立潮头，引领世界，而且随时都有被高速发展的社会所抛弃。
超前思维既不是凭空想象，也不是主观臆断，它是建立在每个人所具备的知识、经验、信息和思维水平基础上的综合判断与大胆的想象，这种判断与想象一旦形成，将会在每一个企业家心中形成强烈的航向感，远大的目标感，有了方向和目标，就会指引企业通过坚持不懈的努力，达到成功彼岸。
“不谋万世者，不足以谋一时”，古人这句名言，既是对不具备超前思维能力人的警示，也是对具有超前思维能力企业家的启迪。
因此，企业家在新世纪的搏击中，一定要具有超前思维，具有“远见”，方可达到“谋定而后动”的境界。
整合思维 整合思维就是在考虑经营方略时，不仅考虑企业内部已有资源，而且还要善于将企业外部资源纳入思考范围，通过内外资源的有机组合，达到为我所用的思维。
北京心力源源电子有限公司，其前身北京富达中天电子有限公司，是国内知名的电子通讯产品商，在中国市场销售的正品摩托罗拉汽车电话的90%，都是由富达中天代理销售的。
2002年，心力源源面对汽车手机销售难题，运用整合思维，实施了“免费送车载电话”营销活动，该活动的规则是，凡在活动期间，任何拥有汽车的消费者个人，或者单位客户，可以完全免费得到一部摩托罗拉汽车电话，并可以与心力源源公司签订正式赠送协议，从而得到法律保护。
被赠人所履行的义务很简单：只需要将按照正常要求的汽车保险费交纳、或者转移，或者延伸到心力源源公司的合作保险公司那里即可。
而心力源源在实施方案之前已和中国平安保险公司签署了协议，作为平安的保险代理，从车主交纳的车保费中获得8%的正常与合理的返利。
消费者的车保，也只是按照正常的标准交纳，并无涨价。
心力源源要求消费者稳定投保的期限也并不长，仅仅两年。
两年之后，按照赠送协议，消费者可以完全拥有这台电话的产权。
经过一年的实施，心力源源当年“赠送”的总量，达到了1.4亿元。
2002年，全球著名的整合营销传播创始人舒尔茨教授来到中国，当他从学员那里了解到“摩托罗拉汽车电话全国免费赠送营销方案”的时候，不禁赞道：“心力源源的活动，是目前我所看到的最有趣的中国整合营销传播案例。
在这个案例中，消费者得到了满足，而且没有付出额外代价；保险商得到了稳定和高价值的客户；代理商得到了合理的佣金；心力源源获得了市场、品牌和资金回报。
形成了一个良性的闭环财务系统，没有资源的浪费。
这就是整合的力量。
” 整合思维不是简单的1+1或1+N，而是在企业内部资源和外部资源之间寻找不同利益者之间的共同利益点，当资源提供双方或多方利益点达到相对平衡，消费者需求达到较大满足时，整合思维才能结出丰收的硕果，为本企业和外部企业带来收益。
从心力源源案例中我们可以看出，在这个模式里，涉及到的每个行业，都大大提升了自己的效益比。
形成了一个卓越的物流和财务循环链。
因此，整合思维不仅是企业间利益的整合，更重要的是建立新的商业模式的思维基础，是社会资源与企业资源达到优化配置的系统化思考，新世纪企业家一定要学会运用整合思维，在战略制定、兼并重组、整合营销、商业模式构建中发挥应有的作用。
“不谋全局者，不足以谋一域”，古人这句名言，深刻的说明了整合思维的要义。
危机思维 危机思维是指企业家在企业取得成就，或企业处于发展顺境时，不沉湎于成功的喜悦，而是居安思危，敏锐的发现存在的问题和可能面临的困难，全面思考企业前进中应该解决的问题，以确保企业稳健发展的思维。
华为1982年以2万元起家，经过17年的打拼，已经成为中国最具影响力的通信设备制造厂商，即使是面临全球性的经济危机，华为仍然创造奇迹，2008年仍取得了233亿美元的销售奇迹。
华为能够取得这样的业绩，其重要的原因之一，则是企业CEO任正非危机思维发挥了重要的作用。
1996年，华为依靠自己研发的08数字程控交换机，取得了年销售额26亿的骄人业绩，但任正非一直强调“繁荣背后就是危机”，较好的引导了华为员工戒骄戒躁，继续创新的步伐。
1998年，华为取代上海贝尔终于成为中国通信市场的霸主，年销售额较95年增长6倍，达到89亿。
随后，任正非发现了华为两年来增长速度放缓的迹象，平均增长速度是35%，只是国际高科技企业的平均增长水平。
2000年，当大部分华为人还沉静在丰收的喜悦中，任正非却发表了闻名于业内的《华为的冬天》，他是这样阐述“失败一定会到来”的观点的：“ “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起想，怎样才能活下去。
也许只有做到这点我们才能存活的久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史的规律。
公司的所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
” 在随后的姊妹篇《北国之春》中，任正非是以这样笃定的语气来阐明“华为的冬天”的论点的： “华为的危机、以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。
（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备…… 危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。
从哲学上、从自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒的认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
正是因为华为从2000年以来一直树立的危机意识，才能够在IT业冬天来临的2000～2003年间度过危机，在2008年到来的全球性经济危机面前，仍较2007年的160亿美元增长45.6%，达到280亿，连续两年保持近50%的高速增长。
” 危机思维是考验一个企业家能否成功超越自我的标志，是确保企业家保持清醒头脑，看清未来将会产生何种困境的能力，没有危机思维，企业就难以不断发展壮大。
比尔、盖兹常讲，“微软距离破产永远只有18个月”，海尔张瑞敏时常提醒自己，永远战战兢兢，永远如履薄冰；在回答记者你认为经济危机的冬天有多长时，张瑞敏是这样回答的：“没有想过这个冬天有多长，也没有想过怎么‘熬’过这个冬天。
因为我们始终把明天当作冬天。
”正是由于他们具备了危机思维，所以才能多数人普遍沉浸在成功的喜悦之中，表现出“众人皆睡我独醒”的清醒状态。
因此，在纷繁变化的新世纪，企业家要牢固树立危机意识，把意识变成危机思维习惯，只有这样，才能够牢牢把握企业基业长青的命脉。
哲学思维 所谓哲学思维是指企业家能够将自己从事企业管理的经历和经验，自觉运用归纳与演绎、抽象和具体、综合和分析等哲学思维方法，使之上升到具有普遍性的规律性认识，成为指导企业经营的系统化、理论化的世界观的思维过程。
海尔张瑞敏不仅能够带领海尔成为营业额超过1200亿的世界第四大家电生产商，而且还能够运用哲学思维将海尔的管理经验总结成具有普遍性的规律。
在总结海尔20多年发展变化历程时，他将其概括为“四化”，既“专业化、多元化、国际化、全球化”。
张瑞敏用充满智慧的哲学思维总结道：“海尔在这20年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么
现在回顾起来，主要是把握了规律。
这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
第一是无为和有为的关系；第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。
其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
” 一个简单的“四化”概括了海尔的历程，一个简单的“三个关系”，道出了海尔做大做强的规律，“四化”和“三个关系”不仅是海尔经历和经验的高度概括，也为中国企业做大做强总结出了规律性的认识。
尤其是“三个关系”，不仅是海尔在将来一段时间遵循的规律，对欲做大做强的中国企业都具有普遍的指导意义。
在张瑞敏的经典语录中，处处充满着哲学的智慧，如“走出去，走进去，走上去”的国际化“三步走”战略，兼并重组的“激活休克鱼”做法，管理方面的“斜坡理论”，都成为对中国企业界具有指导意义的规律性认识。
纵观成功的企业家，他们之所以能够取得骄人的业绩，都有正确的哲学思维做指导，一个伟大的企业家与一般的企业家的区别，就在于是否掌握了哲学思维的规律，是否能够自觉运用哲学思维的方法。
尽管很多企业家也取得了不错的业绩，但依然缺乏足够的社会影响力，究其原因是不能自觉运用哲学思维，将自己所思所做，上升到规律性的认识。
研究那些成为具有影响力的中国企业家，他们完全是在自觉运用哲学思维来指导企业发展前进的，他们不仅善于发现并运用规律，并且将经营企业过程中的规律性认识，形成系统化、理论化的世界观，成为指导和影响众多企业经营的世界观和方法论。
如牛根生、严介和、马云、李东升等，他们的言谈话语中，透着哲学的思辨，透着经营的智慧，透着把握了企业发展变化规律的从容和淡定。
因此，哲学思维，是一个企业家必须具备的思维，学习哲学思维，掌握并能自觉运用归纳与演绎、抽象和具体、综合和分析等哲学思维方法，不断形成企业经营系统化、理论化的世界观，对于成为一个超越自我的伟大企业家具有重要的意义。
如何看待任正非在国家科技大会上的发言
1，人口红利的消失是当前国内人口老龄化带来的必然结果。
但这种红利的消失对于华为这种高科技公司来讲，影响应该不是很大。
因为传统意义上的人口红利，主要针对的是农村剩余劳动力资源转化为现实劳动生产力，主要集中在低成本、劳动力集中的制造业等。
而华为需求的主要是具有专业技术能力的高新科技人才，而随着国内大中专院校的普及及国民素质的提高，对于华为的人才需求应该是能够满足的。
而据报告中任总所提到的，华为真正的人才需求将会是“基础理论研究”方面的世界级优秀科学家。
2，华为的迷茫，属于一种“学愈进而愈惘”的心理状态。
华为在本行业中所处的领先地位激发着华为对行业未来的思考，而这种思考越来越深入的时候，就会发现越来越不止所措。
正如那句经典的心理学名言：当你知道的这个圈越来越大的时候，你会发现你知道的，相对这个世界上所存在的就越少。
对于广大的中小企业来说，在当下的国内环境，相信他们的迷茫不在于探索未知的世界，而是在于如何能活下去。
3，关于教育的问题，就是仁者见仁智者见智了。
任总的想法是“先学会管理世界，再学会管理公司”，具体做法是“近期我们在美国招聘优秀中国留学生（财务），全部都要求去非洲，去艰苦地区”。
古语有云，“故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。
这样的教育方式，你可以说好，也可以说不好。
至少对于我以后的孩子，我还是希望他至少能够呆在一个安全的地方。
4，很佩服任总在70多岁的时候，还对整个公司、整个行业有着自己的思考，有着老当益壮的“狼性”（非贬义）。
华为已经领先整个行业，但却还能居安思危。
在迷茫，说明在思考。
在思考，说明当前的动力依然十足。
相信只要华为能够从迷茫中走出来，将会到达下一个的爆发点。
在几乎所有的公司、行业都在想着如何能够最大化攫取利润的时候，华为开始考虑进入基础理论研究。
如果华为能够真正深入进去，这无疑是国家之大幸。
