集团化品牌管控的三大难题
中国企业如果做品牌，要面对以上提出的三个问题。
第一就是得面对一个断裂的社会，你很难击穿社会各个阶层，他们的共同认知和共同价值观很难建立。
第二个就是中国是一个转型社会，它有成长型社会的特征，市场在不同层级、不同区域的发育程度不一样，做品牌很难说什么方式绝对有效，得看情况而定。
有的产业现在集中度很低，只要一打广告，扔进一个亿，就能迅速地把产业整合起来。
这个时候品牌作用往往体现在广告效应上，其他品牌的技巧完全用不上，甚至也不必要用。
第三个难题就是媒体场本身不成熟。
这就是在中国做品牌的几个巨大的障碍关于集团化品牌管控与营销运作体系建设，中国人民大学集团管控班认为“品牌战略是推动“大众创业、万众创新”的重要载体” “当前，中国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济增长速度、发展方式、内在结构、发展动力都转向新特征。
在新常态下，经济发展要摆脱资源和环境束缚，关键在于减弱要素的规模驱动力，让创新成为驱动发展新的引擎。
而品牌建设正是创新的重要部分，没有品牌，就谈不上对市场的有效占有和控制，创新成果也难以变成实实在在的产业活动。
企业实现数字化集团管控的意义是什么
我之前在中大咨询的官网查到关于数字化集团管控的分析，其中提到可以帮助企业解决这些常见问题：1、缺少良好的内部控制环境集团公司对下属公司财务管控权、人力资源管控权弱化，财务权、审计权、考评权等以及任免权、绩效考核、薪酬管理等力度较小。
2、缺少完善的风险管控机制授权依据信息搜集不全面，授权范围界定不清晰，授权监控缺少客观性基础投资风险、并购风险、财税风险、市场风险、法律风险等，随着集团规模的扩大管控风险也增加3、缺少科学的信息交流机制信息未能及时交流与传递，对下属公司经营状况掌握不全面。
4、管控模式难适应业务发展集团管控模式滞后于企业发展速度，难以对业务战略形成有力支撑。
对多个业务板块的战略协同关注不足，集团公司战略目标与下属公司发展目标尚未充分地融合与协调。
因此，企业需要实行数字化集团管控，更好地协同发展。
如何进行集团化管控
我可以将一般全面风险管理体系和华彩风险管理体系的构筑逻辑介绍给你。
是在华彩咨询集团网上摘抄来的，他们是这方面的权威，应该对你会有帮助：一般全面风险管理体系风险策略 指企业根据自身条件和外部环境，围绕发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
组织职能 是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可以有效管理和控制企业风险内部控制 作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。
风险理财 是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法风险管理信息系统 风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。
华彩风险管理体系的构筑逻辑是第一层次:基于管控体系,构筑母公司层面风险体系(主要是母公司战略定位和母公司自身运作,以及母公司出资人职能履行三个部分)第二层次:子公司风险体系(母公司对子公司的治理,以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系)第三层次,母公司对子公司风险管理体系的管理,监督与优化体系
财务管控对集团化运作有什么作用
我觉得应该叫财务管理，从经营计划做起，对当期经营实际进行细致分析，针对分析中发现的问题对经营者提出决策意见，对于集团化运作的企业，更应该特别重视财务管理，因为它为企业的运作的方向提供了更具说服力的理论依据。
集团管控三分法?
集团管控三分法的指责可以休矣佐佳国际咨询集团( 021-51688731)中国区首席顾问 秦杨勇集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
集团管控三分法极具广为流传魅力的主要原因是总结了典型管控类型，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助，同时“三分法”理论推崇者们还指出：一般情况下集团公司管控是属于混合型的，在实战中并不适合拿某一种管控形态去直接套用。
对于这个观点，记得20年前笔者读本科时管理学的老师就告诉我们：集团管控三种形态只是理论上划分，而在实战中并没有直接套用的实际操作意义。
但让人觉得有趣的是，我们最近却发现有人对三分法进行指责。
他们中有人说集团管控是纷繁复杂的，涉及的面宽泛，怎么能三种基本形态完全覆盖,直接套用
有人说管控三分法缺少对于公司治理模式管控设计；更有甚者祭出内控与风险管理框架，指责“三分法”不能涵盖整个企业集团众多的职能模块，不能解释它们之间的关系（如集团文化管控、人力资源管控在“三分法”中都没有涉及）等等。
让我们来嘲笑一下针对集团管控三分法的指责：如果不是“犯低级常识错误”，那么就是为了哗众取宠，吸引眼球。
试想有哪个中国企业集团的高级经理会幼稚到直接拿某种管控模式在自己企业里套用
一个本科生都了解的管理常识，有值得“专家级”的人们在那里神秘兮稀地去研究、评价吗
要深刻理解对集团管控三分法批判的荒唐可笑，我们还要了解一下集团管控本质目的是什么，佐佳国际咨询集团认为集团管控本质目的是“在澄清集团战略前提下，确保战略目标的实现”；脱离战略的管控是没有方向的管控。
因此集团化发展的管理要素是“战略+执行”。
管控本质目的是“提升集团战略执行力，确保集团战略目标实现”。
而作为确保集团战略执行力提升的集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。
其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。
从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分，其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。
如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题；集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。
通过以上介绍不难看出，集团管控既包括了作为管控界面划分，又包括治理模式、管控子功能运作、集团组织架构等多方面的内容。
这些内容是有机联系而不是孤立存在的，因为无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能，都不可能脱离集团管控模式的设计而单独存在。
那些所谓的“管控专家们”之所以指责三分法，首先是他们自己本身也根本不了解集团管控模式设计到底要帮助企业澄清哪些内容，他们没有意识到边界划分、治理模式、管控子功能、组织发展等基本准则的前瞻规划都是集团管控模式设计重要内容；其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如财务管控模式没有阐述企业文化是如何管控等等。
殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述。
真正的实战是要我们自己去把握的；再次，指责三分法的“管控专家们”一定是将集团管控模式设计和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式设计割裂开来看的，在他们的操作程序中一定是先确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式（这样可笑的文章充斥着我们的网络）。
集团管控三分法仅仅是管控理论研究的一种方法，正如不能因为没有哪个多元化企业集团完全是靠低成本、差异化或聚焦等某一种竞争战略取胜，而我们就可以随意指责波特的竞争战略，这些是连本科生都知道的道理，所以集团管控三分法的指责可以休矣。
