关于勇于实践,不断探索的作文素材
6岁的百万富翁(孩子的创)在美国，竟个6岁的小女孩成万富翁。
她已作为最年轻的百万富最年轻的商人被载入了《吉尼斯世界纪录》。
玛丽亚出生在萨尔瓦多一个贫穷的印第安人家庭。
6岁时，有一天她随父亲到著名玩具商唐纳德斯帕克特的家里擦洗玻璃窗，正好碰见了手里拿着玩具的斯帕克特。
斯帕克特问她：“你喜欢这些玩具吗
”她回答道：“你手里的这些玩具我都不喜欢。
”然后逐一地数落起这些玩具的缺点来。
斯帕克特感到这是一个与众不同的小女孩，于是把她带到屋里，将各种玩具摆在她的面前，征求她的意见。
玛丽亚的意见说得那么准确、那么切中要害，斯帕克特十分高兴地聘请她做公司的设计顾问，并签订了一项长期合同。
斯帕克特在谈到为什么聘请6岁的玛丽亚做公司的顾问时说了这么一番话：“所有的玩具设计师都有一个通病，那就是我们早已成为成年人，失去直接反应的能力，眼光陈旧，缺乏激情。
”此后，经小玛丽亚鉴别过的玩具给公司带来了丰厚的利润。
变废为宝（创新需要逆向思维）2002年初，一艘满载美国世界贸易中心废旧钢材的货轮抵达上海，买家正是上海宝钢集团。
宝钢以每吨低于120美元的低价购得了5万吨废钢。
工作人员称，世贸大楼的钢材质量远高于普通废钢。
据悉，“宝钢”除了按计划将大部分世贸废钢回炉炼钢以外，还准备将一部分保留制作成纪念品。
据了解，在“9·11”事件中倒塌的世界贸易中心双子大厦产生了大量废钢，估计总数高达40万吨。
大厦残骸中有厚达数尺的钢铁骨架，大楼内部还有被烧毁的大量钢制办公桌以及档案柜等办公家具。
美国纽约某钢铁管理公司已经开始向全球出售这些废旧钢材。
上海宝钢集团是国内惟一参加收购世贸大楼废钢的企业，也是全世界最早一批的收购者。
“宝钢”进口废钢组的徐先生告诉记者，“世贸大楼用的钢材是日本生产的精钢，这是20世纪70年代世界上最好的”。
考虑到世贸废钢特殊的历史价值和纪念意义，“宝钢”的领导层已经考虑除了将废钢用于炼钢以外，还有可能将一部分废钢制作成工艺品或纪念品，“比如做成世贸大楼的模型或者小型的纪念品等”。
高档红酒的教训（创新要谨慎从事）一个猎物被捕到了，狮子还没有吃，狐狸如果想吃就得考虑考虑：狮子为什么不吃，是肚子不饿、不合胃口、猎物太小不屑一吃，还是这个猎物有毒根本就不能吃
如果是狮子嫌猎物太小不屑一吃，才可以上去饱食一顿，否则，后果只能是被毒或反被狮子吃掉。
新疆有一个生产葡萄酒的企业，这家企业的老总也深知自己的实力远远不能与张裕、王朝、长城等行业巨头相抗衡，但他们通过市场调查发现，高价位的红酒这几个行业巨头都没有涉及，心中一阵窃喜，这不是人无我有的突破点吗
在一阵紧锣密鼓的筹备后，重点推出了高价位的红酒，但进入市场后周转很快就不灵了，企业陷入困境。
后来，经过调查发现此价位的红酒完全是洋酒的天下，虽然这些洋酒在国内没有什么知名度，但洋酒比国酒好的观念根深蒂固，高品位、高价位的红酒完全是洋酒的天下，连国产红酒的行业巨头们都不敢贸然介入，而这家企业却认为这是一个行业机会，一头就闯了进去，吃下了狮子都不敢吃的有毒猎物。
陈东升的创新观（创新并不拒绝模仿）作为中国最年轻的全国性寿险公司的带头人，现任泰康人寿保险股份有限公司董事长兼首席执行官陈东升关于创新有着他自己的理解：创新就是率先模仿。
陈东升说：“很多人把违背规律，按照自己的意志行事标榜为创新，结果是头破血流，这种案例太多了。
所以我觉得还不如老老实实地照葫芦画瓢，找最好的葫芦画瓢。
”尽怀揣着武汉大学经济学博士的文凭，尽管嘉德拍卖三年的创业历程，已经使他从一个学者成功地转型为了一个商人。
但1996年当他站在保险业的大门口，陈东升还只是一个没有任何实践经验的学生。
陈东升找到的一条捷径是，把国外保险巨头数百年积累的先进做法先照搬过来。
几年时间里，陈东升先后走访了21个世界顶级的跨国保险金融集团。
大到公司架构、营销模式、高级管理人才，小到公司的装修风格、服务设施等等，都被陈东升从国外带了回来。
率先模仿让泰康站在了高的起点上，也让陈东升站在了中国保险业的制点高。
索尼成功的奥秘（企业创新就要不断开发新产品）“索尼：研究使它与众不同”，这句被公司奉为座右铭的格言，正是索尼成功的最大奥秘所在。
从20世纪40年代末公司一开张就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。
工作中，研究新情况，发展新技术，开辟新领域，占领新市场，先人一步，以期胜人一筹。
一天，在日本广播协会的国内新闻与教育部办公室里，井深大见到一台美国产的音质优美的磁带录音机。
这个在日本当时还鲜为人知的东西，使井深大立刻意识到了它巨大的市场潜力。
不惜重金，他买下了它的生产专利。
多次实验后终于产出了自己的磁带录音机，并几经创新后大获成功。
1954年1月，索尼又买下生产晶体管的专利。
因为他们意识到电子技术领域更新换代的浪潮即将来临，于是他们生产出世界上第一台袖珍晶体管收音机。
创新让他们比国内同行整整早了两年。
索尼公司最乐于起用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。
在这样的环境中，索尼人特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取，个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。
“鹰金钱”翻身的故事（创新是企业生命力的源泉）广州鹰金钱企业集团公司是一家有40多年历史融生产、经营、科研为一体并拥有自营进出口权的大型食品加工企业。
进入20世纪90年代后，“鹰金钱”逐渐失去市场活力：研发资金没有着落，新产品无力开发，即使开发出来也无力形成生产规模；开拓市场的资金匮乏，眼睁睁看着市场被别人蚕食……2000年春节前夕，连续第7年亏损、财政捉襟见肘的该公司，连员工的过节钱也要发愁。
为了生存，“鹰金钱”在大刀阔斧改革管理方式的同时，狠下工夫开发新产品。
他们闻听中国香港地区某集团有一种“减肥茶”产品风靡海外市场，便积极与其洽谈合作。
短短一个月，该集团便对港方提交的减肥配方完成了技术攻关，将一种名为“秀身爽”的纯天然中药保健饮料推向了市场。
也是“买一赠一”（创新不是“荒唐的想法”）美国宣传奇才哈利十五六岁时，在一家马戏团做童工，负责在马戏场内叫卖小食品。
但每次看的人不多，买东西吃的人更少，尤其是饮料，很少有人问津。
有一天，哈利的脑瓜里诞生了一个想法：向每一个买票的人赠送一包花生，借以吸引观众。
但老板不同意这个“荒唐的想法”。
哈利用自己微薄的工资作担保，恳求老板让他试一试，并承诺说，如果赔钱就从工资里扣，如果盈利自己只拿一半。
于是，以后的马戏团演出场地外就多了一个义务宣传员的声音：“来看马戏，买一张票送一包好吃的花生!”在哈利不停的叫喊声中，观众比往常多了几倍。
观众们进场后，小哈利就开始叫卖起柠檬冰等饮料。
而绝大多数观众在吃完花生后觉得口干时都会买上一杯，一场马戏下来，营业额比以往增加了十几倍。
第一个吃螃蟹的人（创新需要极大的勇气）创新是险峻高山上的无限风光，攀登创新的高峰，首先要有无限的勇气。
鲁迅先生曾经赞扬过第一个吃螃蟹的人，因为螃蟹那丑陋、凶横的样子，别说是吃它，恐怕见了它都要退避三舍。
创新也需要这种敢为天下先的精神。
17世纪的时候，西欧的一个青年也成为了“第一个吃螃蟹的人”。
当时的航海家把美洲的西红柿带到了英国。
从未见过这红的像血一样的果实的英国人对西红柿敬而远之。
他们以为西红柿含有剧毒，就冠之以“狼桃”的恶名。
几十年里，没有一个人敢咬上一口。
后来，一个勇敢的青年冒险尝了一个，觉得美味无比。
于是，我们今天的餐桌上才有了西红柿的容身之地。
无论是吃螃蟹还是西红柿，这都需要极大的勇气。
其实，一切创新的开始都是一次不知道结果的冒险。
但是，如果你不去创新的话，你永远都无法知道结果是什么。
齐白石晚年变画法（创新就要勇于突破自己）190年，年近花甲的齐白石在艺术上已达炉火纯青的境界。
但是他没有满于现状，他希望精益求精，追求卓越，显示新意。
一天，绘画大师陈师曾登门拜访，齐先生拿出自己的绘画作品请大师指正。
陈师曾看后，对齐白石的高超技艺大加称赞；同时，他还指出了一些不足，希望齐白石能在此基础上另辟蹊径，形成自己的风格。
从此，齐白石闭门谢客，苦苦钻研琢磨，刻意求新。
经过十年的艰苦探索，他终于走出了一条突破自己、超越前人的艺术新路
此时的齐白石，摆脱了民间艺术中粗糙繁琐的成分，融合了文人画简练隽永的笔墨，并创造性地以篆刻和金石之笔入画，终于形成了自己形神兼备的特色和刚劲清新的艺术风格，在中国画坛自创了“红花墨叶”派，达到了一个更高的全新的艺术境界。
打破常规的广告（创新要转换思维方式）给化妆品做广告，按“常规思路”就该请玉女作模特；但南京某化妆品厂却请了一位满脸皱纹的老太太现场试用，然后大唱该厂产品的赞歌。
结果购者如潮。
按常理，应该“王婆卖瓜自卖自夸”，可某手表厂却偏要说自己的“瓜苦”，郑重向消费者宣布“我厂手表走得不准确，二十四小时会慢二十四秒，请君购买时三思”。
“上帝”们深感其诚，纷纷掏腰包戴上了“慢24秒”的表。
世上万事，似乎都有常规，但若打破一下常规呢
不妨开拓一下思路，往往能柳暗花明。
摩根是美国的大富豪，在他年轻时携妻子闯美国之际，还是一个穷光蛋。
为了生计，他开了一家杂货铺卖鸡蛋。
摩根卖鸡蛋时发现顾客常常抱怨他卖的鸡蛋小。
经过一段时间的观察总结之后，他让妻子来卖鸡蛋，结果顾客不嫌鸡蛋小了，原因是摩根的手又粗又大，同是一个鸡蛋，放在一个女人的纤手里和放在一个男人粗壮的手上，在购买者的视觉上，鸡蛋就不是同一个鸡蛋了。
把鸡蛋放在纤细女人手上卖，“粗”与“细”一更换，便顾客盈门，财源滚滚了。
当瓦匠还是培训瓦匠（思路创新才能生存）第二次世界大战后，美国的建筑业大发展，砖瓦工的价码看涨，许多报刊刊登“招聘砖瓦工”的广告，这对失业者是天赐良机。
一贫如洗的迈克为了生计，由明尼波利来到芝加哥。
他看到广告后，真后悔自己为什么不先去学砖瓦工，否则就不会为找工作东奔西跑了。
有朋友拉他去滥竽充数，混在砖瓦工中当当下手，虽然报酬差点，但总比失业要强点。
迈克没有这样想，他冷静下来后，一个独特的主意冒了出来：“既然到处都招收砖瓦工，那砖瓦工从何而来
我为什么不办个培训班，向建筑主提供技工呢
”想到这里，迈克不禁哑然失笑。
他自己根本不懂砖瓦技术，怎么培训别人呢
不过，迈克毕竟不是墨守成规的人，他通过朋友，打听到一位技术娴熟且带过不少徒弟的瓦工师傅，并说服他同自己一起开办培训班。
不久，“迈克瓦工速成培训中心”挂牌，许多想当砖瓦工而又不够格的工人蜂拥而至，他们愿出高价接受技术培训。
后来，迈克又与建筑业联手，使他的“中心”不仅有培训的功能，而且还能帮参加培训者安排就业。
不懂砖瓦技术的迈克却在砖瓦业中大赚其财。
任何人都不可能样样都行，从而有可能在多变的人生中遭遇阻力。
变通思维，曲径通幽，不懂砖瓦技术的人能在砖瓦业中大赚其钱，正是受益于创造性思维的能量。
垒高自己（创新需要毅力与坚持才会成功）一个皮革商喜欢钓鱼，他经常去的地方是纽芬兰渔场。
有一年冬天的一个早晨，皮革商又来到了这个渔场。
也许是因为头天晚上下过大雪，那天天气很冷，飕飕的风刮在脸上像刀割一样。
皮革商费了很大的力气才在结冰的海上凿了个洞，然后开始钓鱼。
他看到一个很有意思的现象：钓的鱼一放到冰上很快就冻得硬邦邦的了，而且只要冰不融化，鱼过个三五天也不变味。
难道食物结了冰就可以保鲜
皮革商这样问自己。
他开始了试验。
经过多次探索，他发现不仅鱼类在冰冻条件下可以保鲜，其他食物，比如牛肉、蔬菜都可以这样做。
他决定制造出一台能让食品快速冰冻的机器。
摸索的路是艰难的，在研制速冻机的过程中，皮革商吃尽了苦头。
但他从不气馁。
通过反复地试验、不断地总结经验，皮革商终于成功了。
他向国家专利局申请了专利，并且以300万美元的天价把这项技术卖给了美国通用食品公司。
他就是世界上第一代冰箱的发明者——美国人巴尔卡。
两位书法家（创新是艺术的生命）清代乾隆年间，有两个著名的书法家——刘石庵和翁方纲。
翁方纲极认真地模仿古人，讲究每一笔每一画都酷似前代的某某，例如这一横要像苏东坡的，这一捺要像李太白的。
刘石庵则正好相反，不仅苦苦练，还要求每一笔每一画都不同于古人，讲究自然。
有一天，这两位风格不同的书法家碰到了一起。
翁方纲有些嘲讽地对刘石庵说：“请问仁兄，你的字有哪一笔是古人的
”刘石庵却并不生气，相反还笑眯眯地反问了一句：“也请问仁兄一句，您的字，究竟哪一笔是您自己的
”翁方纲听了，顿时张口结舌。
重视前人，继承前人的成果，固然无可厚非，但是，任何一门学问和技艺又总是要向前发展的，墨守成规，不敢越雷池半步，只会使这门学问失去生命力，直至灭亡。
齐白石先生说：“学我者生，似我者。
”走不出前人的框架，自然也就不会有自己的天地。
鬼谷子的创新思维（创新就不要拘泥于常理）相传中国古代著名军事家孙膑的老师鬼谷子在教学中极善于培养学生的创新思维。
其方法别具一格。
有一天，鬼谷子给孙膑和庞涓每人一把斧头，让他俩上山砍柴，要求“木柴无烟，百担有余”，并限期10天内完成。
庞涓未加思索，每天砍柴不止。
孙膑则经过认真考虑后，选择一些榆木放到一个大肚子小门的窑洞里，烧成木炭，然后用一根柏树枝做成的扁担，将榆木烧成的木炭担回鬼谷洞。
意为百（柏）担有余（榆）。
10天后，鬼谷子先在洞中点燃庞涓的木柴，火势虽旺，但浓烟滚滚。
接着鬼谷子又点燃孙膑的木炭，火旺且无烟。
这正是鬼谷子所期望的。
果然，孙膑和庞涓学成出师后，孙膑用兵出神入化，不拘于常理。
而庞涓就稍逊一筹了。
团团转的毛毛虫法国科学家法伯曾做过一个著名的“毛毛虫”的试验。
法伯把若干毛毛虫放在一个花盆的边缘上，首尾相接，围成一圈，并在花盆周围不到15厘米的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。
毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆一圈又一圈地走。
一个小时过去了，一天过去了，毛毛虫们还在不停地走呀，走呀。
就这样，毛毛虫们走了七天七夜，终于饥饿和疲惫让它们精疲力竭地去了。
试验结束后，法伯在笔记中写下了这样的一句话：在这么多的毛毛虫中，其实只要有一只稍稍与众不同，立刻便会避开亡的命运。
毛毛虫的行为是一种“从众”，美国社会学家所罗门阿希认为：人类的许多不幸，在于有33%的错误来自“从众”。
而从众就是创新的大敌，要创新就得破除从众的心理。
有时候，创新才能生存下来。
金矿就在眼前一次，一家电台邀请了一位商业奇才作嘉宾主持。
人们都非常希望能听他谈谈他的成功之道。
不料，他只是淡淡一笑，说：“还是出道题考考大家吧。
”“某地发现了金矿，人们一窝蜂地拥去，然而一条大河挡住了必经之路，是你，你会怎么办
”人们七嘴八舌地议论起来，有人说绕道走，也有人说游过去。
但是，这位商业奇才只是含笑不语，过了很久，他说：“为什么非得去淘金，为什么不可以买一条船来做航运生意
”人们愕然。
他接着说：“在那样的情况下，渡客哪怕被宰得只剩下一条短裤，也会心甘情愿的，因为前面有金矿啊
” 人们为了淘金而来，却没有想到金矿就在自己面前。
其实，任何事情是一样的，只要自己稍微转换一下思维，创新一下，财富就会滚滚而来。
换个角度切苹果子骄傲地告诉父亲：他在切开苹果时发现苹果里有一个五角星。
疑惑不解的父亲想，他怎么从来没有见过苹果里的五角星
当儿子把自己切开的苹果拿给父亲看时，父亲惊叹：真没想到还能把苹果横着切。
切苹果一般总是以果柄为切入点竖着落刀，一分为二。
如果把它横着放在桌上，然后拦腰切断，就会发现苹果里会有一个清晰的五角星图案。
这让人不免感叹，吃了这么多年苹果，我们却从来没发现过苹果里竟然有五角星图案。
而仅仅换一种切法，就发现了鲜为人知的秘密。
创新的源泉，实际上就是突破自我，突破常规的思维定式，不仅生活中如此，管理上也应该换个角度。
植物园的告示美国有个著名的植物园，里面种满了各种珍奇名贵的花卉，每天都有大批游客前来观赏，但时有花卉不翼而飞。
为此，管理人员在植物园门前竖起了一块告示牌：“凡检举偷窃花卉者奖200美元”。
从这之后，植物园再未出现过丢失花卉的现象。
有好奇的游客问植物园管理人员，为何不写成“凡偷窃花卉者罚款200美元”。
管理人员回答说，如果那样的话，只能靠我们有限的几个人去看管；而这样，则可调动所有的游客来参与我们的管理，而且还会让动机不纯的人产生一种“四处都有目光”的畏惧心理，花卉自然就更不容易丢失了。
这种“变罚为奖”，“变管住人人为人人参与管理”的做法确实很妙应用与创新创新并不是万能的我们提倡创新，呼吁创新精神。
但是我们也要看到创新不是万能的，并非一切都适合创新。
被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最为流行，每天销售量为3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
可是20世纪80年代的一次创新，差一点使这一切毁之一旦。
美国可口可乐公司为迎合新一代年轻人的需求，抛开日益逼近的百事可乐，占得更大的市场份额，决定改变原有配方。
新配方的可口可乐上市了，但是可口可乐公司收到了几万份可口可乐老顾客的抗议信件、不计其数的抗议电话，他们强烈抗议可口可乐改变原有配方、原有文化，此举严重伤害了他们对可口可乐的信赖，使他们万分痛心，强烈要求换回原来的配方。
在休斯敦、亚特兰大，消费者甚至举行了示威游行……几个月后，可口可乐迫于市场和公众的压力，不得不撤回全部新可口可乐。
可口可乐新配方以失败落下帷幕。
从那以后，可口可乐口味再也不曾有大改变。
3个月后，公司又推出了老配方的可乐，并通过大量推广活动及时挽救了这场危机。
到1986年底，新可乐从市场上消失。
而今，仿佛“创新”已经成为一种时尚。
一时之间，人人谈创新，事事要创新。
确实，无论做什么事，我们都不能拘泥于固有的陈腐的东西。
但是，我们也不能就此把那些优秀的传统抛到九霄云外去，毕竟创新不是万能的。
创新要从“踏实”中来而今，“变化”、“创新”仿佛成了一种时尚，仿佛全世界都在谈论这些时髦的概念。
中国有句古语说“变则通，通则久”，每个人以至整个社会都需要创新才能不断向前发展，就像许多伟大的发明，许多成功人士的奋斗史。
但是，创新的根基是什么
我们不要忘了创新是从日常“踏实”的苦干实干中来的，没有苦干实干，创新不会凭空而来。
创新的根基就是做每个人都会做却又不屑于做的动作和事情。
这些事贯穿于整个日常生活，甚至是你完成了的自己都不记得的一个动作。
创新的那一刻确实是质的飞跃，但是，之前不断的量的积累则需要常人难以想像的努力。
有时候，我们只能看到创新带来的成就与辉煌，却看不见背后的辛酸与努力，但是这一切是取得创新成果所不可避免的。
众所周知，电灯是大科学家爱迪生的伟大发明。
爱迪生能够发明电灯，不是他的一时心血来潮，不仅仅靠的是他的智慧，还有他踏实的行动，一次又一次的失败，一点一滴的前进。
最终，灯亮了起来，爱迪生的创新也成功了。
还有许许多多的创新都是用踏实的努力换来的。
创新，确实是我们社会进步的动力，但是踏踏实实的行动却是我们取得成功最基本的条件。
总之，创新刺激我们前进，这之后则需要我们一步一个脚印，踏踏实实朝前走。
中国管理起源比西方早为什么西方更先进,我们应该怎么做
先进企业管理代表企业管理理论与方法的高新水平。
在人们踊跃学习西方先进企业管理的时候，探讨先进企业管理并非都源于西方的话题，对中国企业坚持管理创新、追求先进企业管理具有重要意义。
现在翻开每份经济报纸与刊物，收听收看每则广播和电视，以及浏览无边无际的因特网，所见所闻几乎离不开对西方先进企业管理理论、方法的介绍。
的确，西方发达国家在技术进步的同时，也创造出一系列先进企业管理理论与方法，对于融入经济全球化的中国企业来说值得学习与借鉴。
中国企业在学习借鉴西方工业发达国家先进企业管理的过程中，更需要一种理性的态度，充分认识先进企业管理思想与有效运作，在温故而知新的基础上实现洋为中用的最佳结合，推进中国企业管理的创新，而不应采取妄自菲薄的心态，一提先进企业管理就流露出言必称希腊的清高或卑微。
唯此，中国企业管理的研究与发展才能步入健康快车道，中国企业管理才能做出更多民族的和世界的贡献。
一、“两参一改三结合”书写出中国先进企业管理的骄傲 上世纪60年代，在中国人民战胜了天灾人祸之后，国民经济经过“调整、巩固、充实、提高”的调整，很快恢复与发展。
经历了空前困难的中国企业界，迸发出极大的创造性。
当时中国最大的企业——鞍山钢铁公司群众性技术革新如火如荼，企业面貌日新月异。
鞍山市委为此向党中央写了专门报告，时任党中央主席的同志欣喜地对该报告作了重要批示，这个批示的中心内容就是后来被人们称颂的“鞍钢宪法”。
其中同志肯定的“两参一改三结合”管理思想与实践，是计划经济时期中国先进企业管理的一次深刻总结，对当时及以后中国企业加强管理，提高管理水平产生了重要影响。
“两参一改三结合”由于其先进的企业管理思想和丰富的管理内涵，引起了工业发达国家企业和管理理论界的重视，尤其在一衣带水的邻国日本的企业界反应尤为突出，类似新日铁这样一些世界知名的大企业在管理中也运用了“两参一改三结合”的思想。
“两参一改三结合”的管理理念，并未随时间的流逝而被人淡忘。
笔者不久前同一位饱学西方企业管理理论的年轻硕士研究生，提起这段有关中国企业管理历史的往事时，他听完“两参一改三结合”的解释，不禁击掌称道：“深刻，实在是深刻
”并有首次发现新大陆般的激动。
“两参一改三结合”所以至今魅力不减，原因在于这句中国企业管理的名言，与上世纪80年代后工业发达国家兴起诸多企业管理思想与理论源源相扣。
它包括了目前有关企业文化、人本管理、信息管理、企业变革和人力资源整合等多方面的企业管理精要观点。
今天，包含“两参一改三结合”的5项基本点的“鞍钢宪法”仍激励着中国许多企业加强管理制度建设，华为公司将本企业的《华为公司管理战略与策略》称之为自己的“鞍钢宪法”。
“两参一改三结合”书写出了中国先进企业管理的骄傲。
二、“一招鲜、吃遍天”——中国人更早地提出了核心竞争力的理念 核心竞争力是上世纪90年代中后期西方企业管理学界一批理论研究专家提出的新概念，也是企业战略管理研究和实践的重要内容。
努力提高核心竞争力不仅为战略管理的理论研究开拓了新的领域，而且引导不少企业在日益激烈的市场竞争中取得了成功。
核心竞争力理论仍然处于不断发展和完善阶段，国际学术界对其定义和内涵及基本概念的认识还有分歧，但对以下几点取得了大致接近的共识，即核心竞争力指企业在长期生产技术经营实践中积累起来有别于竞争对手，而且不易被别人了解与模仿的独特能力。
企业一旦形成了自己的核心竞争力，可以生成使企业保持持续竞争优势的能力。
在理论研究方面，今天按最先提出企业核心竞争力概念的美国战略学家帕拉哈德和哈默的解释，即使具有一定企业管理知识的人理解企业核心竞争力的含义，也有些难度。
然而，这一受世人关注的现代先进企业管理理念，实际上中国人大概要早100年以上的时间就用浅白的语言，富于哲理地表述出来了，这就是“一招鲜，吃遍天”。
“一招鲜”是竞争市场行为个体所具有的独特能力，“一招鲜”的取得并非三天两晌能为之，“一招鲜”的持有者可以凭借它而称雄天下。
当然，“一招鲜，吃遍天”的说法不能完全等同于今天的核心竞争力的概念。
但不可否认的是，它的确体现了核心竞争力这一先进企业管理的理念。
类似地，只要细心地探寻，在中国从农业经济向工业经济转变漫长而艰难的过程中，聪明的中国人提出过绝不仅仅一句“一招鲜，吃遍天”，而是不乏蕴含今天看来仍很前卫的先进企业管理的思想火花。
三、“比、学、赶、帮、超”——中国人的标杆管理 20世纪90年代起，西方企业管理学界提出并推崇3大管理方法，标杆管理与企业流程再造、战略联盟榜上有名。
在风靡欧美企业高层团队的10项学习内容中，标杆管理名列第一。
显然，标杆管理处于现代先进企业管理的较高地位。
标杆管理的基本管理思想、操作程序及实践，我们并不陌生，可以说，中国企业早已用质朴和应用型的方式进行了“标杆管理”，“比、学、赶、帮、超”是上世纪50年代末至60年代初中国企业逐渐发展进而流行的一个管理口号，反映了企业间普遍追求进取的精神，这个具有紧密内在联系的口号，体现了今天西方许多优秀企业开展的标杆管理的基本内涵。
上世纪末是中国冶金行业的辉煌时期，钢产量跃升1亿吨，中国成为世界第一产钢大国。
由于经济结构调整不同步，钢材供大于求，带来了全行业经济效益下滑。
唐钢等一大批企业，眼睛向内，以降低产品成本为主要目标，以“比、学、赶、帮、超”为主要形式，追求生产技术经济指标的先进性，开展了广泛的“对标挖潜”活动，形成了行业内壮观的有自身特色的标杆管理，体现“比、学、赶、帮、超”思想的对标挖潜，有效地改善了广大冶金企业的经营成果。
与西方标杆管理不同的是，基于中国的国情、社会主义制度的优越性，“比、学、赶、帮、超”比西方企业标杆管理思想有更积极的成份，其中的“帮”字独具中国特色。
处于完全市场经济下的西方企业，对竞争对手有强烈的比、学、赶、超意识和行动，热衷于标杆管理，但出于对根本利益的维护，企业间不存在真正帮的可能。
无疑，中国企业提出的“比、学、赶、帮、超”的口号，对于开展标杆管理才赋予其最丰富的意义。
近年来中国冶金企业在“比、学、赶、帮、超”思想启发下，开展起来的对标挖潜活动有力地证明了这一点。
四、“集中到厂部，服务到班组”——40年前的中国企业流程再造 世纪之交，工业发达国家先进企业管理思想、理论和方法的涌现，让人眼花缭乱、目不暇接。
随着信息技术的发展，代表企业流程再造的BPR几个英文字母，成为进入中国企业界人们眼球中最频繁的管理名词之一。
企业流程再造开启了改变传统管理的机制之门，产生着企业决胜于市场竞争中的决定作用，成为企业应变市场变化的新方法。
其目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户，通过对客户的满意服务实现企业价值的尽快增值。
因而，企业流程再造理论与操作方法广为传播，中国企业在提高管理水平的努力中也念念不忘企业流程再造。
翻开中国企业发展史，我们又一次看到，40年前中国企业已经进行了企业流程再造，并且取得全面性的应用成果。
其中一例是，上世纪60年代齐齐哈尔机车车辆厂财务部门为了更好地为生产一线即今天所说的生产流程服务，进行内部财务机构、人员和工作方式的调整，提出“集中到厂部，服务到班组”的管理理念。
由于当时处于传统的计划经济时期，企业管理还不可能提出对外部客户更好服务的思路。
“集中到厂部，服务到班组”则十分明确地完成了财务部门对生产服务要求的变化，也就是完成了今天所指的内部客户的工作流程再造。
“集中到厂部，服务到班组”突破了“科层制”的管理模式，提高了财务部门的服务效率、质量，降低了管理成本，实现了组织结构的扁平化，其历史意义和理论价值是应当肯定的。
五、让更多先进企业管理源于中国 前所述及的几个例子，只是在产生中国先进企业管理思想、理念这条河流中撷取的几朵浪花，只要细心去观察，一定会有更多的发现。
充分了解中国企业过去的管理进步和成绩，对于先进企业管理并非都源于西方的认识，可以使我们产生一种具有自豪感的共识。
毋庸讳言，中国在经济理论基础研究领域尚未达到世人公认的高度，在先进企业管理方面也处于大致相同的局面。
这种状况的形成原因是多方面的，过去由于计划经济的制约，使中国管理学界和中国企业失去了许多深入研究企业管理的机会。
如上所述，我们对今天西方传入的一些先进企业管理并不陌生，缺少的仅仅是管理创新后的总结及理论上的升华和持续提高。
只要我们能解决观念、认识、行为和方法上一些不合时宜的问题，更多先进企业管理源于中国并非天方夜谭。
实现新的先进企业管理源于中国的期盼，需要我们做出不懈的努力。
笔者仅从中国企业管理创新角度，认为有必要充分关注以下几点: 首先，中国企业追求先进管理需要继续学习邯钢当年的探索精神 先进企业管理代表企业管理理论与方法的高新水平，既不是简单对已存世的先进管理理论方法的介绍、诠释，也不是以浮躁心态对某些管理点子的炒作。
创建一项先进企业管理，需要通过对我们所处的市场竞争环境进行深刻分析研究，在把握世界范围内市场经济发展变化脉搏的基础上，既使驰骋商海的广大企业持续发展、保持基业长青，又能实现从优秀到卓越，提出有前瞻性和可操作性的企业管理理论与方法。
取得一项先进企业管理成果，其要求之高、征程之难，形同摘取管理学界“哥特巴赫猜想”的王冠。
中国企业追求先进管理，首先要学习邯钢当年创造邯钢经验时的探索精神。
邯钢1991年到2000年10年间，从一个年产钢100万吨的普通地方钢厂连上5个台阶，迅速发展成为年产钢500万吨的特大型钢铁企业，经济效益猛增了500倍以上。
其成功在于，邯钢以振兴国企为己任，不断重新塑造自我，创造了世人瞩目的邯钢经验，找到了国企经济增长方式根本性转变的可行之路，成为国务院推广的国企改革典型。
邯钢经验不仅振兴了一个邯钢，也深深影响了成千上万的中国企业发生明显的变化。
站在企业管理理论方法发展的角度，今天看来，邯钢经验还不能算作一种先进管理的发明，而是传统管理有新意的具体应用，属于价值链管理中一个区间的价值增值控制。
尽管如此，邯钢探索邯钢经验也表现了特有的智慧，并付出了巨大的努力。
1990年中国改革步伐加快，钢材买方市场出现，广大钢铁企业初尝市场竞争的冷酷。
邯钢28种产品有26种亏损，邯钢人给自己提出了一个严峻问题，企业要生存、要发展，出路在哪里
邯钢人把改革着力点放到企业对外部环境的应变能力上，他们决心拆除几十年计划经济形成的企业与市场隔阻的“高墙”，提出“推墙入海”，按市场经济原则组织内部经济核算，开始了全新的“模拟市场核算”。
在采购——生产——销售流程内实行“成本否决”。
邯钢人完成了企业价值观从“社会服务企业”到“企业服从市场”的历史性根本变化，积聚和形成了深化改革、产生裂变的内因根据，使邯钢步入了一个适应市场经济和不断增强竞争力的崭新历史时期。
邯钢为中国企业创新管理进行了有益的探索，邯钢经验如一阵春风鼓荡起中国人追求先进企业管理的激情。
在我们分享邯钢经验成功的同时，应当学习邯钢人当年的探索精神，不断向产生先进企业管理的高峰攀登。
其次，中国企业追求先进管理应当坚持宝钢优化企业管理的严谨态度 改革开放20多年来，中国企业发展壮大的历程，不断改写着发展中国家的进步史。
以钢铁行业为例，在世人眼中中国已经发生了巨大的变化。
从普遍存在低水平企业的境况，大步跨向“看世界先进水平的钢铁工厂，到中国去”的新高度，代表中国乃至世界先进水平的特大型钢铁企业，就是屹立于黄浦江畔的现代化钢城——宝钢。
宝钢令人骄傲的建设速度和经营业绩，再一次证明中国人的聪明才智。
宝钢经验的核心，在于宝钢人在建设与经营宝钢的全过程中，坚持技术和管理水平全面引进、消化、吸收和创新，努力追求“两个世界一流”的高水平目标。
今天，当我们沿着宝钢走过的道路去追寻，可以发现宝钢拥有许多先进企业的管理方法和手段，其中一些与国际一流企业相比也毫不逊色。
虽然宝钢目前采用的先进企业管理从本质上讲基本上源于国外，但是宝钢在移植应用上却有自己的独到之处。
按着“量变到质变”的辨证观点看宝钢的管理发展，我们可以预期宝钢完全可能创造出源于中国的先进企业管理新理念。
使我们充满这种信心的基础是，宝钢已经培植了产生先进企业管理的发展环境和宝钢人所具有的不断优化企业管理的严谨态度。
例如，宝钢以企业价值最大化为目标，逐步建立健全了一套适合现代化特大型企业发展所必需的有自身特色的财务管理体系，促进了企业快速健康发展。
这一过程可以构成笔者上述观点的一个事实论据。
进入上世纪90年代，随着一、二、三期工程陆续建成投产，宝钢充分认识到实现企业管理同步现代化的紧迫性，审时度势，积极学习和引进世界知名企业的先进管理理念，首先在财务管理上大胆创新。
在1993年将管理会计与企业管理结合，提出实施预算管理的设想，从编制第一本年度预算，到1997年形成了覆盖全公司的全面预算体系。
宝钢在推行全面预算的基础上，为适应企业生产高度自动化、连续化、大型化的特点，借鉴了源于美国的标准成本制度，突出“例外管理”，使全面预算和企业成本管理提高到一个新水平。
宝钢在推行全面预算管理时还选择难点攻关，近几年形成了“以资金预算为龙头，集中一贯”的资金管理模式。
宝钢已初步形成了涵盖公司10年、5年现金流量和细化到年、月、周、日现金流量调度、控制的全面预算体系，在国内企业处于领先地位。
宝钢还将价值最大化理念纳入全面预算编制控制过程，始终坚持以价值创新为评价部门业绩标准，完成了财务追求的质的转变。
在财务管理体系构建中，宝钢举巨资引入了台湾省中钢公司的信息化平台，使财务管理更加现代化。
经过多年的坚持努力，宝钢财务管理的控制体系达到了资源和要求的高度整合与统一。
核心内容包括，企业价值最大化的管理导向，全面预算的基本方法、标准成本的管理基础、现金流量控制的核心作用以及信息化技术构成的流程支撑，日前已有效地运用于宝钢生产经营管理。
其基本做法编为典型案例，纳入原国家经贸委制定的《国有大型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》读本，成为全国企业学习的榜样。
宝钢财务管理水平的提升和创新使我们看到管理源于中国的希望，这种希望变为现实的关键之一是，中国企业应坚持宝钢优化企业管理的严谨态度。
因为，先进企业管理新理论和方法的诞生，都伴随艰辛和探索，严谨的态度是取得成功必不可少的重要阶梯。
第三，中国企业追求先进管理更要掌握辩证唯物主义的科学思想 先进管理是建立在创新基础上的正确的理论、方法成果。
先进企业管理的产生往往有划时代的意义，一方面需要反映社会经济、企业发展对先进管理的要求；一方面先进管理的形成和发展又推动经济与企业的发展和进步。
因此，具有创新意义的先进企业管理的产生，是多种因素作用的结果。
中国企业追求先进管理，最重要的是掌握辩证唯物主义的科学思想。
综观历史上先进企业管理理论、方法的提出，都经历了“实践、认识、再实践、再认识”的往复循环过程。
历史上最具影响的“科学管理”理论——泰罗制的产生，正是这个过程的产物。
处于18～19世纪工业革命的初期，当时的社会实践是，在古典管理理论产生前，人类的管理还是一种经验式管理，即对工人采取高压的强制的棍棒式管理。
当时的资本家和代表资本家利益的管理阶层从经验管理出现的工人“怠工”和“磨洋工”等消极行为和严重后果，认识到这种棍棒式管理不利于自身资本的增值，期望“采取一种较为开明大方的政策，将能帮助雇主获得更多的利润”。
正是在这种背景下，泰罗的科学管理应运而生。
泰罗从个人的管理实践中概括了8个方面的管理内容，包括提高效率；挑选第一流的工人；标准化操作；刺激性计件工资报酬制度；工人与雇主相互协作；计划职能与执行职能分开；职能工长制以及管理控制上实行例外原则等，构成泰罗制的理论、方法核心。
泰罗制取得的成功，在20世纪得到广泛的传播和应用，影响很大。
泰罗制研究范围有很大局限性，始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。
也正是人们对泰罗制运用实践过程产生的新认识，所以泰罗之后才有了更多先进的现代管理理论与方法的出现。
从历史看，即使一项比较单一的先进企业管理理论方法的产生和确定，也必定体现创新者科学的思维方法。
例如，“价值工程”的出现即是如此。
“价值工程”的概念最先由美国通用电气公司（GE）工程技术人员提出来的，二战期间，美国市场石棉板供应十分紧张且价格昂贵，GE工程师迈尔斯针对这一情况，开始研究材料代用问题，他在市场上找到一种容易买到、价格又低的能替代石棉板的防火纸，从而使企业生产成本降低，这就是最早的价值工程的应用事例。
战后，迈尔斯和他的研究小组致力于材料功能、费用和价值之间的系统研究，并得到美国国防部关注和采用。
1961年，迈尔斯发表第一本价值工程专著，奠定了价值工程系统的理论基础。
上世纪60年代，美国企业普遍运用价值工程方法取得了明显的经济效益。
1957年被介绍到日本，迅速在丰田、日立等大型企业应用，这一先进企业管理经过更多参与人员、研究人员的再实践和再认识，已经在解决物资短缺、选择代用品等提高产品和零部件中的价值发展到工作方法、作业程序、管理系统等提高企业综合素质层面。
今天，价值工程在各种各样的需要投入而又能获得特定功能或产品的领域，继续发挥着重要作用。
价值工程方法本身也还在实践认识的循环中，不断得到充实与完善。
近年来，中国企业通过生产经营科学实验的实践活动，深化了对企业管理的认识，产生了不少很有希望的先进企业管理苗头。
除了邯钢经验外，钢铁行业提出的“企业管理以财务管理为中心”的阶段性认识、许继集团公司的《量化动态人事管理》、海尔的《激活“休克鱼”》等在国内引起了很大的反响，其中如海尔的管理理念和先进事例被写成哈佛商学院的教学案例，在世界一流工商管理学院产生了震动。
只要中国企业坚持“实践——认识——再实践——再认识”的辩证唯物主义科学思想，一定能在先进企业管理源于中国的努力中，做出更杰出的贡献。
第四，中国企业追求先进管理有必要运用一套系统周密的研究方法 中国企业在探索和研究先进企业管理理论与方法方面，存在一个较明显的差距，就是缺乏系统周密的研究方法。
一般地说，只要具有相应环境的实践条件，中国企业中不乏产生观念创新的人才，换言之，在观念创新方面并非智商不足，前面列举的中国企业在上世纪60年代提出的“比、学、赶、帮、超”和“集中到厂部，服务到班组”的管理理念，在当时具有明显的理念先进性和观念的超前性。
之所以没有形成理论化的成果，除了体制原因之外，与我们缺乏系统周密的研究方法是分不开的。
今天，我们可以在书店中看到一种普遍现象，翻开国外企业管理的书籍，不少理论方法方面的论著中，系统周密的研究方法是其特点之一。
比如管理过程理论学派的著名学者孔茨，对每一个管理职能都从以下几个基本方面进行分析和研究：1、职能的性质和目的是什么
2、职能的结构特征是什么
3、职能如何执行
4、职能领域内的主要原则和理论是什么
5、职能领域内的主要特征是什么
6、职能执行的障碍和困难是什么
7、职能执行的环境是什么
孔茨作这种结构的分析和研究时，还将在管理实践中先期积累起来的经验、知识等，加以归纳、总结，进而提炼出管理理论的原则和方法，从而形成对管理实践的明显价值。
这种例子可以很容易找到更多。
而国内一些管理专著则缺乏这种源于自身的深刻的研究方法。
即使有，也大多是从国外同类书籍中介绍过来的。
从中不难看出中外在企业管理理论与方法研究方面的差距。
中国企业过去缺乏运用系统周密的研究方法，还可以从以下例子的对比中看出（见下表）。
中国企业提出“比、学、赶、帮、超”理念领先，有力地推动了上世纪50年代末到60年代初企业间的社会主义劳动竞赛。
在一个大干快上，计划经济盛行的年代，几乎没有可能对这句口号式的企业管理先进方法进行理论上的探讨，系统周密的研究方法更无从谈起。
与此相反，西方企业延续了注重理论研究的特点，詹正茂博士在下表中归纳出他们为标杆管理总结了一套具有很强操作性的程序，体现了系统周密的研究方法。
两者对比，可以为中国企业运用系统周密的研究方法以深刻启示。
令人欣慰的是，中国企业在经济全球化的激烈竞争中加快了产业调整、企业调整、产品调整的步伐，同时也产生了管理调整的趋向。
在学习和借鉴先进企业管理的过程中，不断表现出新的管理行为、方式，系统周密的研究方法逐渐被采用。
例如，在钢铁行业成绩明显的对标挖潜活动中，企业已从单纯的技术经济指标的对比转向不断充实新的内容，认识到对标挖潜是一个动态过程，是一项系统工程。
处在不同发展过程的不同时期、不同阶段，应有不同的特点、不同的内容，其研究领域和层次都在深化。
再如，中国海洋石油总公司在开展标杆管理中，其研究方法发生了较大变化。
近年一改与国外中小石油公司比高下的做法，主要选择在世界石油公司排名领先自己36名的挪威石油公司为标杆，中海油将与竞争力有关指标分解成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力6个方面进行深入对标。
这些方法无论对先进企业管理的应用和先进企业管理的创新显然是大有裨益的。
《大趋势》的作者、未来学者奈斯比特说：“时代与时代之间，是催生新事物的时期，也是巨大的机会时期。
一旦我们看到了前方的道路，我们就可以以个人和集体的力量来施加我们对时代的巨大影响。
”我们应当相信，先进企业管理不存在“东方不亮西方亮”的时代印记，中国企业完全有条件、有能力在坚持不断的管理创新中，谱写先进企业管理“风从东方来”的动人乐章。
什么是自动自发?
什么是“自动自发”我今天早上介绍过一本书《自动自发》，如果你的手下问你什么是自动自发，要怎么回答
自动的发现问题，自动的思考问题，自动的解决问题，叫做自动自发，这正好是我下面要讲的问题。
我们国人为什么解码能力不强，因为我们国人有三个毛病。
第一，不会自己发现问题。
第二，不会自己思考问题。
第三，不会自己解决问题。
说起来很轻松，但是必须具备三个条件。
自动的发现问题、自动的思考问题、自动的解决问题，这三个自动，就是所谓的解码。
我们从第一点开始介绍。
发现问题，就是希望或标准比较如何，得出问题。
每当客户说出一个希望，就将客户的希望跟我们的希望进行比较，就马上知道客户希望什么。
一般病人一进入医院最希望得到的是什么
快速看完病马上离开。
但是为什么病人总是在医院呆很久，就是因为希望跟标准不一样。
很多公司说自己的产品质量很好，宝钢第一任董事长黎明说过三句话，非常厉害，到现在都是宝钢的名言。
第一句话客户的需要就是我们的需要，第二句客户的标准就是我们的标准，第三句客户的利益就是我们的利益。
真是讲的好，尤其是第二句话。
益策如果希望公开课搞的越来越好，就要搞清楚什么是客户的标准，什么是客户的利益，客户的希望是什么。
我到很多酒店住宿时，发现很多酒店常常准备了一壶水在那里，我往往会想这壶水煮过没有
我会打电话问服务员有没有煮过，回答都是已经煮过了。
这样打过几次电话之后，我就想调查一下，又加多问一句除了我问，还有谁问吗
服务人员就说了，怎么会呢，每天都有很多人打电话过来问呢。
在华商酒店就标上一句水已烧开，请放心饮用，在中国这么多酒店里，目前我只发现有三家酒店这样标出来的。
今天早上我想吹头发，问华美达酒店的服务台有没有吹风机，没多久就打电话过来给我说在抽屉里有，但是我就在想为什么昨天我进来房间住时没有发现呢，是不是一定要将房间的每一个角落都看一遍才知道呢
湖南通程国际大酒店客房免费借用物品，这是一张清单，连佛经都有，一口气16个。
全中国没有看到有一家酒店摆了两张单子在桌子上，一张是房间里已有物品，另一张是可借用物品，通程能有一张可借用物品，就算是做的很不错了。
不会自己思考问题——造成这个结果的原因或原因的原因是什么
昨天晚上从广州到顺德的路上发生了车祸，速度是原因吗
视线不好是原因吗
有人修路是原因吗
路上跑过一只狗是原因吗
一旦发生车祸，先将原因找出来，然后将原因架构，哪些是远因，哪些是近因，哪些是主因，哪些是次因。
根据我们的调查，苏先生是酒后开车，路面凹凸不平，而且天是下雨。
但是路面凹凸不平及天下雨不是主因，因为别人也同样开车经过这里，所以酒后开车是发生车祸主要原因，下雨和路面凹凸不平是次因，催化剂。
难怪世界各国对酒后开车是判刑的，在新加坡、台湾、香港酒后开车是要判刑的。
我每次从上海到南京，都要走沪宁高速，每次都几乎可以看到车祸。
速度太快是原因吗
德国的高速公路没有上限的，他们随便开，都很少有车祸。
我在德国工作时几乎没有看到过德国的车祸，主要的原因是开汽车要遵守车道，最里面靠中间的车道是超车道，永远不准有人，任何车开到那里都是超车，一旦超过就要出来。
我跟德国朋友一天开车在高速公路上，开到140，后面一辆BMW开到160，超过我们马上就靠右了，然后后面又来了一辆法拉利，开过去后马上靠右。
原因是中国驾驶员不守车道，原因的原因是中国警察抓的不严，原因的原因的原因是驾驶员不遵守交通法，原因的原因的原因的原因是妈妈没有教好。
我一次看到红灯前一个妈妈牵着一个孩子，孩子说现在红灯不能过去，妈妈说那我过去你在这里等着，马上孩子就跟着过去了。
有人说过教育一个男人只教育了一个人，教育一个女人等于教育了一个家庭。
我观察日本、德国、韩国人，发现对父母的教育很重视，这跟家庭有很大关系。
最近很流行看日剧、韩剧，里面的家庭伦理是我们中国的传统，但是他们发扬光大了，因为他们对女人的教育看的很重。
还有就是解决问题，一个人要动脑筋，很重要的就是从别人那里学习什么技巧。
温州老板出门时常常带纸带笔带数码相机。
建议各位碰到精采的技巧、不错的方法，就用你的数码相机照下来，或者用你的纸和笔不断记录。
人不可能生下来什么都会，大部分的技巧都是从别人那里学来的。
这是一张港龙航空的收据，左下角有我的名字，我签在上面。
我经常往返大陆和台湾，经常乘坐港龙航空，已经是金卡会员了。
一次我去乘坐时，小姐对我说是金卡会员，今天有两个头等舱，你可以免费升舱。
上了飞机之后，有小姐过来对我说，不好意思余先生，今天又来了两个头等舱的客人，不知道您愿意不愿意回到公务舱
本公司为了表达歉意，将头等舱和公务舱的价差退给你，谢意金折合是400元人民币。
我马上签字了，以后我去坐飞机时都要问可以升舱吗，转舱没有关系。
我刚结婚时，我家里发生了一件事。
我爸爸其实没有什么钱，做军人的就是这样。
我大学毕业之后他就没有给我什么钱，我结婚时他给我一个弥补，二手货的洗衣机，很快坏了。
我太太就将卖二手货洗衣机给我们的商店主请来看，他对我们说洗衣机麻烦了要拖回去修，我太太问那我怎么办。
那个店主说没有关系，原来他已经拉了一台洗衣机过来，虽然也是二手货，但是是八成新的，我们家原有的只有五成新。
我太太问什么时候修好呢，店主说尽快修好，给你运回来。
我太太说没有关系，慢慢修，最好不能修好。
我就想到公司的业务，有一次一个老板在阿里山上抛锚了，打电话给我们公司，我们公司为了客户满意，24小时全天抢救，半夜接到电话，两个师傅开着两部车上山了 。
为什么开两部车，就是准备一部车给黄老板开回家去。
还带着热巧克力奶和热三明治，还可以开着我们的车回家。
以后他的亲戚朋友要买车，肯定就不会忘记我们了
所谓的管理模式到底是什么意思
（企业）
按照你提供的信息：我们可以来思考下\ 是不是企业采用了科学管理工具就是等于是科学管理了
答案是否定的，也就是说，引进了先进的管理模式不等于管理水平的提升；中国现代化的管理经验不足30年，在目前国际化的环境中，不断学习与变革是非常重要的；你可以将大多数中国企业想象成“中国足球”，将国外优秀企业想象成“皇马俱乐部”，两者之间的对抗是明显的。
。
。
\ 管理的本质是在不同的行业、组织、层面有不同的深度和视野；管理模式的思考和应对，也应当贯穿于企业实践中。
既然管理模式必须应用于企业实践，也就是说，管理模式就是完整的企业运行机制，必须适应当前企业的可持续性发展。
它包含健全的制度、完善的管理工具、管理方法、管理理念、高效的流程、优秀的组织结构设计、公平的人员发展等。
\ 对于中国的管理模式和西方之间差距：简单的来说，大多数的国内企业管理模式围绕的“管人”，而国外的管理模式围绕“管事”。
如果我们从人性的角度来看待这些管理模式，那就是每一个人都希望得到尊重而不是管理，关键的是每一个人都自认为有自我约束的能力，你也可以想象，那些具有自我实现倾向的人，更加觉得提供平台给他们发挥比任何事情都要重要。
中国的管理模式往往让员工感觉被企业埋没，由此造成对企业的忠诚度不高，绩效水平不高，企业综合能力跟不上市场变化；而国外的管理模式，只清晰的强调，员工必须做什么事，做到什么样的标准，简洁明了；\ 管理模式差距的实例：当宝钢在钢铁冶炼方面达到世界先进水平的时候，新日铁等国际钢铁巨头已经把主要的利润空间从钢铁冶炼转移到产业链上游的铁矿石企业；\ 关于改革开放：改革开放的首要就是改变中国传统的思维方式和做事方式；改革开放以后的整体大环境就是与国际化接轨；世界经济的重要主体是民族国家、跨国公司和国际经济组织，中国的现代化管理水平欠缺，自身没有足够的经验能够支撑大量的优秀企业跨国公司，必然需要从国外吸收引进先进的经验。
引进国外先进的管理模式只能说是对市场经济支持的一个方面。
各位大虾，帮帮小弟。
想想科学发展观青年语言。
（一） “不节约资源就一定不是科学发展观”－－中共吉林省委书记王云坤。
（背景）长期以来以资源大省形象出现的吉林省如今面临资源短缺。
以长春市为例，2004年长春市人均占有水资源382立方米，仅为全国平均水平的12％。
预计到2010年，长春市将缺水1．6亿吨。
“部分企业把资源节约仅仅作为缓解资源供求矛盾的权宜之计，这种观念不破，科学发展观就不能深入落实”－－辽宁省经委副主任杨锡怀。
（背景）辽宁省能源供需缺口一直在7000万吨标准煤，缺口超过45％，几大煤矿面临资源枯竭的严峻局面，未来能源供应极不乐观。
“再困难也绝不向林子伸手，也不以拼资源换取暂时利益
这是伊春科学发展的首要体现”－－黑龙江省伊春市市长许兆君。
（背景）地处小兴安岭的黑龙江省伊春市素有“中国红松故乡”的美称。
2004年伊春市做出了全面禁伐天然红松林的决定，这将使伊春市每年减少6000万元的收入。
（二） “无论从现实需要来讲，还是从长远发展来看，技术创新都是效益最大化的源泉，都是大型国企落实科学发展观的核心”－－中国第一重型机械集团公司党委书记赵立新。
（背景）2004年，中国一重投入技术改造资金2．3亿元，所生产的鞍钢1780毫米冷连轧机、宝钢1800毫米冷连轧机、国内目前最大的南钢3．5米炉卷轧机等一批行业领军产品广泛占领市场。
“建设国际化、科技型的一流特钢企业，关键要有这样一个企业文化做支撑，这个文化的核心就是‘以人为本’”－－东北特钢集团公司董事长赵明远。
（背景）2004年9月，由辽宁特钢集团重组黑龙江北满特钢组建的东北特钢集团正式成立。
新组建的东北特钢集团已形成年生产特殊钢320万吨、销售收入达到150亿元的规模，成为国内最大的特钢生产企业。
“年轻的油田职工要树立这样的科学发展理念：永远的精品需要永远地学习，永远地学习创造永远的精品”－－大庆油田第一采油厂第三油矿中十六联合站副站长冯浩。
（背景）近几年来，这个青工占员工总数70％的联合站，通过构建培育知识型员工、实施精品管理，实现了生产的安全化、自动化、规模化。
已经累计外输原油超过1100万吨，安全生产超过2500天。
（三） “不让一户受穷、不叫一户掉队，走共同富裕道路，这就是我们村的科学发展观”－－黑龙江省甘南县兴十四村党总支书记付华廷。
（背景）作为甘南县县域经济发展的领头雁，兴十四村通过大力发展粮食转化深加工项目，集体经济发展迅速。
2004年全村农民人均纯收入1．3万元。
“要帮助农民科学发展，就要使农民群众对科技知识看得见、听得懂、记得住、用得着”－－辽宁省锦州市农委主任赵难。
（背景）作为辽宁省的农业大市，锦州市农业部门去年在农技推广过程中，根据当地的农业生产实际，把推广的农业技术用最通俗的语言编成“顺口溜”教给农民。
“我的科学发展观就是：一是要让流动人口住上楼房，二是让他们住得安全、方便、舒心，三是要让他们省钱”－－大庆市政府副秘书长、市房管办主任王显义。
（背景）2004年大庆市集中力量建设外来人口居住区。
距离市中心很近的第一期工程5．36万平方米、12栋住宅楼于2004年底交付使用，向流动人口低价出租。
1200多户到大庆打工的外地人告别了“棚户区”，搬进了设施齐全、交通方便的住宅小区。
（完）
什么是寡头竞雄
谢谢。
数十亿中间件市场 寡头缺席 镜头时间：2001年7月16日 镜头回放： 7月3日，一场简朴而紧凑的中间件研讨会成为上海软件业近年来最正规的一次中间件动员大会。
你问我要去向何方，我指着大海的方向。
主办方上海计算机开放系统协会手指的方向就是中间件。
动员大会 朱三元也不讳言地把中间件比喻成双刃剑，如果软件企业本身缺乏行业经验、深厚的业务知识、市场意识等，那么开发出来的中间件产品就可能失败。
但是如果软件企业依然满足于来一个项目做一个项目的话，它是永远长不大的。
他认为最适合国内软件企业成长的途径就是在市场中找需求，在某个行业领域内形成企业的独到之见，然后有意识地把这种可推广的专业化需求提炼成中间件。
这样的话，用户要求快速见到产品时，企业只需开发一小部份内容就能满足他们的要求。
这就是厚积薄发，企业算的应该是后面的帐。
朱三元透露北京也有专家在大力奔走和呼吁。
寡头缺席诸侯竞雄 BEA、Oracle、华腾是此次中间件研讨会上的各领风骚、各具特色的三驾马车。
1997年BEA是被HP拖到中国来的，当时IBM很早就在中国金融业推出中间件产品，HP在与IBM的竞争中深切体会到只有把硬件＋中间件＋数据库才能跟IBM整个产品线相抗衡。
经过几年发展，BEA华东、华中区总经理杨勇告诉记者，目前BEA的中间件产品在国内电信行业中已普遍使用，企业、政府也开始大量采用，上海交通一卡通、社保卡、宝钢、东方航空等都采用了BEA中间对国内软件企业意欲抢食中间件市场，杨勇表示：从某种意义上非常尊重、敬佩中国软件企业。
但他并不认为国内软件企业非得花精力补这门课不可。
因为一旦涉足到中间件领域，企业定位就跳到系统软件上，而系统软件开发有很多高要求严标准，一是资金投入大，动辄上亿，回报周期长；二是中间件技术需要拿到很多核心的底层技术资料，中间件不仅是独立的产品，还要跟很多操作系统、数据库以及其他开发工具进行深入的沟通和技术上的配合，这点在国内目前很难做到。
编辑点评：精心之作 尽管当前国内中间件市场大体上被国外软件占据，国内开发的中间件要逊色很多，但整体中间件市场并没有饱和，而且由于应用领域的需求不断更新，业界预言在短时间内很难形成少数软件企业垄断市场的局面。
杨勇认为是国内软件企业的强项所在。
一来国内软件开发人员素质高；二来国内应用市场有独特的国情，并不是国外软件都能适合；三来国内软件开发综合成本低。
这三大优势在杨勇看来钱景无限，不仅可以在特定领域和国外竞争对手一比高低，而且国内的软件产品可以飘洋过海，挣海外市场的钱。
对于对国内软件企业瞄准中间件的行为，Oracle上海办事处技术顾问主管徐懿认为他们的机遇大于挑战。
核心提示 朱三元不讳言地把中间件比喻成双刃剑，如果软件企业本身缺乏行业经验、深厚的业务知识、市场意识等，那么开发出来的中间件产品就可能失败。
如果软件企业依然满足于来一个项目做一个项目的话，它是永远长不大的。
中国企业信息化和ERP应用伴随改革开放一起渡过了二十年的风雨历程，期间有无数企业和厂商在苦苦探索企业信息化和ERP之路应该怎样走，正如中国特色的社会主义市场经济一样，中国企业的信息化和ERP之路也一定是有中国特色的
一、 ERP在中国二十年的历程概览二十年只是历史的一瞬间，但却是中国企业ERP发展之路跨出的一大步。
早在八六年以前，绝大多数的中国企业都不知道什么叫MRPⅡ、什么叫ERP，这是一个概念导入阶段；大约在八五年到九零年的时候，许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的，应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力，这期间诞生了一些ERP应用的试点企业；更多的企业认识到ERP，是在九零年到九九年，这段时期，全球著名的ERP厂商纷纷涌进中国市场，有更多的企业试用或购买了ERP产品。
但曾经有一份权威报告说，ERP在中国企业的成功率还不到30%，这个数字显然对中国企业打击很大，以致到现在还有很多的企业心有余悸而不敢上马ERP应用。
中国企业为什么ERP应用的成功率这么低
是企业的问题还是厂商的问题
的确，有少数中国厂商不顾中国企业现状完全照搬国外的ERP软件，还有一些厂商把国外的软件和中国的产品简单嫁接在一起，而更多的国外厂商则只是把软件的界面和报表汉化了一下。
少数厂商这种不务实、不科学的做法确实给ERP应用的成功率带来了更大风险。
但九九年，全国曾经展开过一次专家、学者、政府、企业和厂商的大辩论，最后得出一个结论是说：大多数国内厂商的ERP产品其本身的管理思想没有错，软件也很科学，问题主要出在选择和实施的策略及方法上。
总结中国企业ERP应用的探索之路，基本可以清晰地归纳为三条主要途径，即：追求国外软件、自主研发以及选择国产软件这三种应用模式。
我们通过系统地回顾与分析总结，可以一同来感受中国企业对以ERP应用为核心的信息化建设探索的艰辛尝试与发展脉络。
二、追求国外软件ERP软件起源于国外研究出的一套先进的管理理论。
由于起步晚，不可否认，国产软件无论在管理思想、行业特色和实施经验等方面相较国外产品有不小差距。
二十年前，中国企业信息化的先行者们本着“学习”的思路纷纷引进了国外软件，主要是MRP和MRPⅡ。
坦白地讲，国外软件的设计思路不可谓不优秀、理论基础不可谓不前沿，但实施往往以失败而告终，中国企业ERP应用70%以上的失败率主要是由这部分构成的，失败的因素大多表现在：管理思想的差异性。
王登峰教授在《中西方人的人格构成差异》一书中指出，西方人的人格特征主要是外向、公正、具有创造性，人际关系的亲密和疏远很难影响到工作中的支配与服从行为；而中国人往往以关系的亲／疏、好／坏来决定工作的做／不做、做好／不做好，是典型的缺失的管理闭环。
最新的行为管理科学理论也指出，国外精密、机械、复杂的管理模式往往较难适合中国的企业，“以人为本”的管理思想决定了符合中国企业管理模式的ERP产品更应具有简单、灵活、流程清晰等特点。
功能的复杂性增加了实施的难度。
“法拉利是好，但不太适合中国的道路
”事实上，由于中国市场只是全球市场的很小一部分，几乎没有国外ERP厂商把核心研发部门设在中国，战略考虑和成本因素都制约着国外厂商很难为中国企业量身定度出一套符合现实需求的ERP产品。
来自中国企业的现实需求也很少得到正面、积极地答复，用户不得不长期在“引进国外先进管理思想”的美好追求下承受着歧视性的对待，过着掩耳盗铃的日子。
价格和服务更需人性化。
由于国外厂商基于全球化战略考虑，导致在中国的服务能力先天不足，一是服务网点少，二是服务人员少。
软件和服务的收费也是国外厂商与中国企业频生争议的焦点，不仅因为其收费标准之高严重脱离了中国的国情，而且软件的复杂性导致企业终生捆死其上，在长期见不到效益的情况下，每年需负担高额的服务费，长此以往，必将使中国企业苦不堪言。
宁波富达电器有限公司是国内上市企业，也是我国最大的吸尘器制造商，以前买的是一套国外的产品，试了好几年也侥幸成功了，但是应用的时候很费劲、每年服务费实在太高，最后决定换上了金蝶，因为企业的目标是应该让管理更简单，而金蝶更切合它的实际，使用K\\\/3ERP达到了管理效率更高，物流、资金流及出报表的速度更快的目的。
此外，步步高——中国最著名的家电厂商之一，也是尝试采用国外的管理模式之后，再回到选择金蝶K\\\/3ERP的企业。
珠海励致洋行的老总风趣地说：我们是把SAP的法拉利换成了金蝶的捷达，因为相对于国外的大产品，复杂、豪华的系统，金蝶就像一部捷达。
他们说，捷达在中国的企业中更好跑，因为它操作简单、费用低，法拉利难以在中国的道路上发挥其应有的作用。
这是第一条道路：追求国外软件。
但我们知道的事实是，失败的教训远远多于成功的喜悦。
我们相信，国外的产品更适合管理复杂、规范、具有国际化特征，有坚实的信息化基础的大型、超大型企业，而中国的中小企业，捷达更适合您。
三、自主研发浙江海天机械有限公司是国内最大的大中型注塑机生产基地，产品在市场上处于绝对垄断地位。
海天机械在多年的信息化探索道路上首先面临了全面引进国外软件的失败，接下来在自主研发的努力中又再次搁浅。
但信息化必须上，经过企业领导者的反复痛苦抉择后，最终决定选用金蝶的K\\\/3 ERP做为企业信息化的基石，并取得了意想不到的空前成功。
该项目作为国家863\\\/CIMS计划在浙江省境内唯一一个采用成熟商品化软件而非项目开发的案例在激烈的竞争中，通过专家验收评审，最终获得了82.7的最高分。
尤其难能可贵的是，通过学习、运用K\\\/3ERP中蕴含的多种先进的数字化管理思想、流程和方法，企业在此基础上，探索并建成了赶超世界一流水平，具有个性化特征的“数字神经管理系统”。
过去，海天机械的人很牛，是因为其有一支不亚于国内中型软件企业的IT人才队伍，并且在选用国外软件失败的教训中获得了丰富的ERP应用经验，于是决定自己开发一套完全适合企业自身需求的ERP系统，由于领教了自我研发带来的种种弊端，最终还是走上了选择了商品化软件产品之路。
这也直接举证了第二条道路：自力更生、自主研发之路。
MRP、MRPⅡ在中国发展的早期，许多大型、超大型企业都是自主开发的，并取得了不小成绩，也推动了企业信息化的快速发展，但随着中国企业信息化市场的日趋成熟，商品化软件的发展速度可谓一日千里，ERP产品的复杂性决定了这是寡头竞雄的市场。
企业不断发展壮大，其管理的复杂性和信息化需求的多样性也与过去相比不可同日而语，对于ERP这种超级复杂的系统而言，自我研发将带来严重的升级缓慢、成本过高、不适应日新月异的市场经济变化和市场竞争需要等严重后果。
出自专业大公司之手的先进的商品化软件更具有技术领先、功能全面、总体拥有成本低、管理模式齐全、行业特性丰富等众多优点，必将成为企业ERP应用的首选。
事物都有两面性，在特定情况下有优势，但面对ERP应用领域，自主研发的道路在经历了二十年的发展后已经走到了它生命的尽头，从市场总体趋势看，这种倾向已经非常明显地显露出来了。
四、选择国产软件 国产ERP软件是九十年代伴随中国企业信息化的迅猛发展而快速成长起来的一支中坚力量。
国内ERP厂商大致分为三类：一是以开思、利玛、启明等为代表的传统ERP厂商，这类厂商大多脱胎于学院或研究机构，不太重视市场运作。
开思被金蝶并购、利玛的裂变宣告了这类老牌ERP厂商的没落，简单模范国外产品、缺乏商品化设计、不重视市场和资本运作都是导致其失败的主要原因。
另一类是以金蝶、用友等为代表的财务软件厂商，得益于财务软件市场的巨大成功，这类厂商噗一挺进ERP市场就取得了令人瞩目的业绩。
技术的先进性、庞大的财务软件用户基础、炫目的市场和资本运作、善于借鉴和学习国外软件产品等因素都是推动其成功的关键，这类厂商必将成为中国ERP市场的主流和领导厂商。
还有一类是以神州数码为代表的，这是一些中国IT产业的领导厂商，因看准ERP市场的巨大前景，通过资本运作,或收购、或合资，成立了自己的ERP软件公司，由于出身名门，前途也颇被看好。
选择国产软件的应用效益更符合中国国情。
我们很多人在盲目追捧国外厂商的同时往往严重忽略了一个事实：国外产品的成功也是伴随国外企业的发展一步一步走向成功的。
中国企业的信息化建设仍然还处于初级发展阶段，这个阶段的明显特征是：企业和厂商相依相存，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。
国产软件的价格和服务收费更合理。
遍布全国的服务体系以及稳定的持续经营和迅速发展使企业长远规划ERP应用得到了保证，这个像蛛网一样的“服务神经系统”是国内厂商有别于国外厂商的主要优势之一。
选择国产软件更符合跨越式发展规律。
“信息化带动工业化”，加入WTO之后，中国企业要想加快追赶国际先进水平的步伐，不再可能按部就班地进行信息化建设，实现跨越式发展是增强企业管理竞争力的最佳选择。
跨越式发展最终的决定因素是信息技术和管理，这两个是最活跃的因素。
中国企业的现状决定了企业不可能一步登天、也不能因循守旧，选用符合自身现状的国产软件，进行整体和长远的规划，并遵循企业信息化建设应该从基础管理到ERP再到电子商务、协同商务的科学规律，在基础信息化和ERP阶段可同步考虑应用一些符合现实需要的先进系统和营运模式，如CRM、电子商务等，最终过渡到整体信息化或CMIS，这就是跨越式发展的基本原理。
中国四联集团是五十三家国务院重点扶持的企业之一，也是中国最大的自动化仪表生产基地。
从财务软件开始，应用一步一步覆盖到了成本核算，进、销、存，集团结算中心等。
从2000年到2002年两年多时间里，它们循序渐进，最后整个集团有二十三家企业，采用K\\\/3ERP系统管理竟然达到了270个站点。
我们看一看它取得的成果：通过系统实施前后对比发现，采购成本比2000年下降了2个百分点，库存资金也下降了，而且是在产量增长的情况下下降的，加快了整个资金周转；集团在销售收入增加的情况下，应收帐款还下降了2000多万元，资金效率大大提高，光利息就节省了500多万；在整个系统实施的过程中它们采用了预算管理和财务控制，使整个集团财务费用比预算下降了8个百分点。
很多企业，包括银河证券、中国建设银行、德隆集团、上汽集团、一汽集团等，都是在一种竞争环境压力下选择了和金蝶这样的国内软件厂商紧密合作，探索怎样把企业的信息化一步步推向高潮的。
中国企业的ERP之路一言以概之，应该是“学习、继承、探索、创新”，这是一条完全经过实践考验，在实践中不断总结出来的经验谈，这是一条完全符合方法论，承袭了方法论里“模仿、怀疑、否定、创新”的经典模式的理论指导，这是一条经过二十年几年的磨炼，从政府、学术界、企业界到供应商共同参与形成的基本共识。
五、金蝶K\\\/3ERP成功背后的秘诀作为国内著名的企业信息化整体解决方案供应商，金蝶ERP成功之路是遵循怎样的规律，有什么是值得大家学习和借鉴的呢
目前，在国内ERP系统中，金蝶K\\\/3ERP的品牌覆盖率已稳居全国首位，这充分说明金蝶K\\\/3ERP是拥有用户数最多的国产软件品牌，这是一个了不起的成就，但为了这个荣誉，金蝶经历了数年来“学习、继承、探索和创新”的艰难过程。
（一）秘诀之一：仔细研究中国企业具体需求借鉴国外ERP软件思想，仔细研究国内企业。
九六年金蝶在财务软件领域取得空前成功之后，九七年开始规划和研发MRPⅡ、ERP产品，那时候，金蝶曾经跟现在的某些著名软件厂商一样照搬过国外软件里的一些东西，甚至是简单嫁接，在经历了整整两年研发VMRP产品失败的痛苦教训后，最终还是选择了一条将西方先进的管理思想和国内企业现状紧密结合，并融入产品设计当中的科学之路、务实之路，而不是作表面文章。
金蝶信赖客户，尊重企业的管理实际，而不是对客户指手画脚，一味让客户适应产品。
TCL有一句名言是“速度冲击规模”。
几年前，TCL仅是一个只有几十亿流动资金的企业，怎样去打败长虹这样一个有100多亿流动资金的蓝筹股企业、去和它较量呢
管理专家总结了一句话“速度冲击规模”，就是说要让企业的资金周转速度足够快，假如能让企业的资金周转速度快十倍，10个亿乘以10就是100个亿，这样就可以去和长虹去较量了。
所以TCL在规划建设其企业信息化系统时，提出了很明确的目标，就是“速度冲击规模”，要实现怎样去建立一个以分销为核心的企业竞争力，让集团总部能最快知道下面的物流情况，辅助最高层经营决策。
TCL在和金蝶合作的几年时间里，从位列黑色家电行业第11名走到第5名再跃升到第2名，2001年它终于登上了中国黑色家电行业的宝座。
由于TCL的分销网络和分销网络信息都非常流畅，以至于中国其它一些搞分销、很注重客户渠道建设的厂商纷纷效仿TCL的经验，例如康佳、科龙、格力、波导、星星冷柜、祥乐等一些非常大的企业都在和金蝶合作，一同来建设它们渠道的快速应变能力。
（二）秘诀之二：遵循长远规划、整体解决的科学理论金蝶说过“要把ERP请下神坛”,并劝诫业界不要去炒作ERP的各种理论，也不要去埋怨中国企业管理水平太低，不配用ERP，重要的是需要把ERP看作为企业信息化动态发展的阶段性应用。
有了这个指导思想，就会从企业信息化这个更全面、更科学的角度去帮助中国企业规划它们的信息化之旅。
从长远和整体的角度，从企业规模、应用水平、行业特点、业务范畴、软件技术、实施方法等综合因素去帮助企业整体规划。
金蝶认为中国的大多数企业还是应该从基础管理开始，其次再去建立一个帮助企业资源优化配置的ERP系统，第三是开展一些企业间的协作，最后实现企业间在网上进行电子商务。
这是金蝶一直在向企业推行的“整体解决”的高层次理论，本着发展和动态的眼光去帮助中国企业怎样利用现代管理技术和方法来增强互联网时代的管理竞争力，让ERP实实在在帮助企业。
金蝶为什么会成功，我们觉得是因为金蝶在深入研究中国企业的具体问题并去研究中国企业的重点问题。
（三）秘诀之三：探索符合国情的ERP实施方法ERP要成功，实施方法是最重要的决定因素之一。
国外的实施方法大而全、精而深，什么流程再造，什么企业重组，这些方法是好，但往往是一剂猛药，拔苗助长。
中国企业的众多具体问题，以人为本的管理习惯，决定了ERP的实施还是需要类似中药固本培元的方法。
金蝶现在可以为企业提供包括知识管理、财务管理、ERP、HR、价值管理、BI、CRM、SCM和应用服务器等这样由一系列应用解决方案组成的具有行业特性的整体解决方案。
针对企业现状，金蝶在实施ERP的时候发明了一套称之为“金手指”的六步实施法，并建立了一套科学的“蓝色链环”服务管理体系，为客户提供包括前期诊断、咨询到培训、实施等一系列简单、高效的标准化服务过程。
每一次服务都对应一套流程和方法，并提供很多工具来帮助企业成功。
（四）秘诀之四：创造价值型客户金蝶总裁徐少春在讲金蝶的企业文化时曾说到：“我们要创造有价值的客户而不是单纯去追求客户数量”。
一直以来，金蝶都遵循这样一个原理，然后借鉴国外ERP软件的精华，通过结合中国实际，在学习中探索、在探索中消化、在消化中研发出具有中国特色的ERP软件。
很多企业应用ERP之后，怎么去不断提高应用水平、提升应用层次，这些都是厂商们在积极考虑和探索的问题。
金蝶认为就金蝶一家厂商是没有办法去概括总结全部管理思想精华的，因此推出了“东方明珠计划”，希望这样一个再造成功的计划能够让更多的中国企业在信息化建设过程中去分享一些东西。
“东方明珠计划”的宗旨是“创造价值型客户，推动中国企业信息化建设进程”，目的是要与客户一起去分享成功、探索成功之路。
通过多次、每次评选出100家信息化优秀企业代表，并借助“明珠俱乐部”这样一个组织架起一座沟通的桥梁，架起用户与金蝶之间、用户与用户之间、同行业用户之间，乃至个人与个人之间的一座桥梁，不断和企业一起优化管理、提升管理的应用价值，建立实用的行业管理模型和应用方案，去推动整个中国信息化水平的提升。
“东方明珠计划”和“明珠俱乐部”是金蝶“帮助顾客成功”终极商业哲学指导思想的延续，也是为推动中国企业信息化进程而作出的庄严承诺。
还有多因素促使金蝶在ERP领域取得成功，例如市场和资本运作等。
就如上海锦江集团财务公司副总裁，金蝶华东区明珠俱乐部理事长张克勤先生所说：“金蝶公司的成功即便有很多因素在里面，但千言万语归结为一句，就是‘帮助客户成功’，这是它们的理念，也是我们用户俱乐部的宗旨。
金蝶已经帮助我们很多客户走上了成功之路，作为我们用户来讲，也要通过我们的实际行动为帮助金蝶公司成为中国软件业、世界软件业的巨人而作出努力
”
