精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
立足本职岗位，怎样做到爱岗敬业
，就是员工对待自己所从事的职业，有着崇敬和虔诚的态度，有着神圣的使命感和责任心，有着全身心投入的热忱。
作为一名企业的员工，就是要立足本职岗位，牢记新的历史使命，服从领导、服务客户的优良传统，干一行、爱一行、专一行，努力成为本专业的行家能手。
是时代的需要，也是作为一名员工所必备的第一素质。
是一种能力，又远胜于能力。
是一种精神，更是一种品格。
作为一名员工的爱岗敬业精神从哪里来
既需要个人的主观努力，也需要客观环境的熏陶；既需要领导的长期教育，也需要组织创造有利条件；既需要内在的自觉，也需要外在的监督。
这些都是爱岗敬业和责任感的源泉和保证。
对于我们每一个员工的爱岗敬业精神是使命的召唤、是能力的体现、是制度的执行。
勇敢地担负起自己的责任，人生才会充实，生活才有意义。
提倡爱岗敬业精神能激发员工的高度责任感，培养团队的亲和力、向心力、凝聚力，营造温馨和谐、团结友爱的绿色人际关系环境，促进企业与员工和谐发展。
什么叫敬业
南宋哲学家教育家一语道破了其中隐含的深义：“敬业者，专心致志以事业也。
”古往今来，有志者、事竟成，无志者、事难成的事例比比皆是。
强，说到底就是个思想觉悟的问题，一个人如果有坚定的，对党的事业忠诚，对企业发展高度负责，就会有一种昂扬向上、励精图治的精神状态，有一种干不好工作就食不甘味、寝不安枕的精神。
反之，就会不用心、不动脑，有力不愿出，有劲不愿使，得过且过，混时度日，即使水平再高、能力再强，也不可能将工作做好。
“人贵有自知之明”。
我们要在本职岗位上努力践行“工于至诚，行以致远”的理念，大力弘扬爱岗敬业、扎实工作、乐于奉献、勇于创新的精神。
我们无论在哪个工作岗位都应该做到爱岗敬业，细心钻研，从自我做起，从细节做起，从节约每一度电、每一滴水、每一张纸、每一粒粮做起。
要不断完善用人选人机制，用人选人是一种导向，如果通过的是那些以事业为重，一心一意干事业、有创新的人；是那些勤于学习、长于思考、善于解决工作中实际问题，实实在在能干事的人；是那些默默无闻、，愿意在经常性、基础性工作上下功夫、求真务实抓落实的人，那么员工就会受到鼓舞和激励，把心思用在学习上、工作上和市场拓展上，不负重托，建功立业。
反之，就会挫伤员工的积极性，导致敬业精神衰退。
我们应当把工作中的每一个工作环节、每一个细节、每一项任务，都应当成为自己的责任，并努力做好。
所以，牢记自己的理想信念，实践自己的诺言，把自己置身到责任之中。
时下，一句“今天工作不努力，明天努力找工作”说出了工作与敬业的关系，在不同岗位上工作的人都对这句富有哲理的话有着自己的理解。
只有尽到自己应尽的责任，才能算是好员工，只有每个员工都认真地承担起自己应该承担的责任，企业才能和谐运转、持续发展。
要把思想政治教育与解决实际问题紧密结合，实际问题的困扰对员工敬业精神的影响也不容忽视。
作为员工本身，自然应该集中精力，排除干扰，干好本职工作。
不论你处在什么环境，处在什么岗位，都不要忘了自己的责任。
在自己的本职岗位上，干一行，爱一行，专一行。
虽然这是句老话，但它的生命力常青。
我们要始终保持积极向上的工作态度，把对企业和客户的奉献与付出看作无尚光荣。
实践证明：工作仅凭热情、感情、勇气是不够的，还必须有足够的能力来支撑，更为关键的是要立足本职岗位，爱岗敬业，干一行，爱一行，专一行，坚持从我做起，从小事做起，从现在做起
职责和责任的区别
职责”是某个人“接受”某项任务的一种义务，不能把这种职责赋予或传递给下级。
一个一旦看到了某项职责是什么（需要职务工作清楚的描述）并口头上接受了它，那么他就要负责去“做”。
如果员工已经为实现自己已经“看到”的职责，然后“说出”具体的构想并采取相应的步骤和措施去完成它，并为此负责。
当员工实现了自己职责范围之内的目标任务之后，员工既有了成就感，也提升了工作效率。
随着员工的能力的提高，他就能够承担更多的职责，从而负起更大的“责任”。
虽然“职责”是具体的可以描述的，而“责任”相对来说，只是一种感觉一种态度，它们之间往往有着这样的过程：我们先制定一个目标任务，随后朝着目标努力，履行自己的“职责”，在朝目标努力的过程中自己承担所有责任，也可以跟团队一起合作承担责任，当我们实现自己的目标之后，就会指定新的目标，然后继续前进，继续承担更多的“责任”，以出色的履行自己的“职责”。
倘若一家企业的员工，有相当一部分既不承担在某些领域中取得成就的“职责”，也不为取得这种成就而采取的措施承担“责任”，那么该企业想必正在面临一场灾难。
任何曾经在类似的企业工作过的人都知道这一潜在的灾难情况，这是非常明显的。
然而，也有人常对我说，我们在单位中已经是勤勤恳恳、努力工作、尽忠尽职、具有高度的责任感，我们的单位却依然陷入了困境。
如果个人能够通过承担“责任”来实现自己的“职责”目标，那么企业组织呢
我们总是喜欢强调员工要有“责任”心和“职责”，可是我们却忽略了企业组织的“责任”和“职责”。
任何事情都是相互的，员工要为企业组织负起“责任”、履行某些“职责”，而企业组织要为员工负起什么“责任”
要为员工履行什么“职责”呢
这是很多管理者（尤其是那些员工勤勤恳恳、努力工作、尽忠尽职、具有高度的责任感，而企业组织却仍然陷入困境中的）都忽略了这些问题，甚至压根就没有想到。
因此，“责任”和“职责”不光是员工个人的问题，而是企业组织上下是否能树造和形成一致的“责任”文化与“职责”文化。
这也是一项企业管理的工程，这样的工程还是需要领导人来牵头，而且要有“榜样”的带动作用。
员工与企业组织之间的“责任”与“职责”是相互的，而不是单方的责令或逼迫。
新员工入职培训的目的是什么
的目的： ——清晰职业努力方向，激发实现目标的牵引力; ——树立积极，孕育自动自发的内驱力; ——修炼必备，提升工作过程的执行力; ——强化情商管理意识，增强职业关系的和谐力; ——融入企业团队文化，提高团队结合的凝聚力; ——持续不断自我超越，打造职业品牌的竞争力。
的收益—— 使新员工了解企业的绩效需要团队力量，而不是个人的英雄主义，企业团队是一个链条，任何环节出现松动都会影响最终的成果，从而每名员工应以集体利益为先，全面配合团队工作，通过默契配合使团队发挥最大效应。
教程的目的在于帮助新员工尽快熟悉工作环境，认识公司文化，帮助员工提高个人素质，培养职业道德、和团队意识，使员工由社会人成为公司职业人。
新员工的培训内容一般首先要介绍公司概况，让新员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。
另一个重要的培训内容是新员工的职位说明及职业必备，要向新员工详细说明<>上的有关条款，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和，接受新员工提出的问题并给予必要指导。
新员工培训教程是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使新员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。
但是，很少会有公司会告诉新员工在公司中最应该注意的是什么。
新员工的家长多半会告诉自己的孩子要少说话，多做事，好好表现等。
但是这些忠告，对新员工来说并非最为重要。
对新员工该怎么做，以及如何做，确实需要有人指导一下。
新员工培训教程的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。
然而，有经验人士在长期的培训、咨询过程中，发现很多企业对新员工的不够重视，培训体系不合理，还没有意识到良好的新员工是对公司人力资本投资的最佳方式。
据此，他认为首先，我们要搞清楚新员工培训的目的： 1、明确责任和权力 对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。
笔者认为，新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。
这个部分的主要组成部分是：岗位内容(Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。
通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。
2、统一核心理念 新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。
如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。
让员工融入企业的文化。
不管什么背景、什么历史、在什么样的公司进来的，希望到这儿来，用强化的方式给他集训，让他一下适应公司的组织、文化，用同一种声音说话，其实这才是新员工最强的一个目的。
为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，公司推出了，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。
我听说，有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。
3、熟悉公司、提升自我 新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。
新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要;另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
4.降低员工流失率。
5.让员工适应工作，减少错误，节省时间。
6.展现清晰的职位及组织对个人的期望。
7.帮助新员工更快地胜任工作。
8.增加企业的稳定程度。
9.降低员工的抱怨。
员工进来不受到关照，就会产生抱怨。
怎么形容一个企业对与员工的重要性
企业不仅为员工提供维持家庭生活的基金，还为他们施展自己的才能、实现自我提供了平等竞争的平台。
仅供参考。
对企业的赞美文章?
歌颂三星有企业叫方一种公司叫精神有一种单位叫力量三星公员工用高昂的在十一月激情的旋律中奏响迎着风雨笑看沧海三星公司的激流在经济危机中涌进辛勤的汗水在阳光中闪烁岁月凝聚着我们的力量迎着朝阳放飞理想三星公司的臂膀在茫茫企业中飞翔未来是一条彩虹之路我们在美丽的花园里耕耘三星公司旗帜在前进的道路上飘扬旗帜为我们指引了的方向把三星公司建设的更加辉煌我们的三星公司，是一个美丽的花园。
有芳草萋萋，有鸟语花香，更有潺潺清泉。
三星的经营，是花草树木生长的土地。
三星的管理，是园丁辛勤的护理。
三星的文化，是莺歌燕舞、满园春意。
一排排富贵竹，令风沙停下了肆虐的脚步；一片片绿荫，工作从此不再惧怕酷暑。
三星公司让百鸟尽情歌唱，让百花竞相开放这里有广阔的平台，为梦想插上了飞翔的翅膀!我们的三星公司，一个生态企业。
多年来艰辛努力稳步发展，多年来不懈追求梦幻成真。
多年来我们风雨同舟多年来我们患难与共。
三星公司一步一步走到了今天那是用心血培养的甘果
我们不断创新，我们与时俱进，哪怕是金融危机也没阻挡住伟楼前进的步伐我们庆幸，我们有一个开明的领导，那独特的眼光，指引着我们奋斗的方向我们欣喜，我们有一个仁厚的老板。
放眼望去，那美丽的花园是我们工作的场所。
公司文化让我们勇往直前，奋斗不息。
公司精神让我们开拓创新，追求发展。
这造就了三星人的性格三星人踏实、认真，三星人执着、实在，三星人不求最好，但求更
求：关于会计、财务方面的工作格言、警句
两个层面的问题个层面是物质层面不单单是工资假期等和钱直接挂钩的方面应重点考虑员工的发展规划企业的人文环境等。
员工永远都不会对薪酬满意，但应该给员工一个可实现的目标。
第二个层面是精神层面现在很多企业都在谈企业文化但真正能落实到人心的很少这是一个长期文化传承和积累的问题
