财务格言
1、什么单
能够把简单情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易
大家的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝
第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
10、市场比作一块蛋糕。
我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
12、有缺陷的产品等于废品。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
17、卖信誉，而不是卖产品。
18、能者上，庸者下，平者让。
谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
20、核心竞争力是什么
我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
25、上下同欲者，胜。
26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
27、下棋找高手。
28、生产一代，研制一代，构思一代。
29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色
”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。
”30、盘活企业，首先盘活人。
如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。
上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。
所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。
32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
34、打价值战，而不打价格战。
35、否定自我，创造市场。
即赶在别人之前否定自己。
36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。
而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
37、市场永远不变的法则，就是永远在变。
“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
39、永远比对手快一步。
40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
41、高标准，精细化，零缺陷。
42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。
（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。
偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。
秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。
44、人无我有，人有我优，人优我奇。
45、顾客的难题，就是我们开发的课题。
46、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才” 。
企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。
48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。
”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。
49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。
否则，球体肯定会向下滚动。
50、领导在与不在，企业照样良性运转。
51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
52、有记者问：“您的最终理想目标是什么
”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。
”53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。
54、80\\\/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。
55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。
智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。
56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人（指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业）。
58、没有思路，就没有出路。
59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作（世界管理之父德鲁克名言）。
60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现（生理，心理，安全，尊重，自我实现）61、要么不干，要干就要争第一。
62、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。
提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言（全球二十世纪最优秀经理人）。
63、海尔的价值观是什么
只有二个字，创新。
创新就是要不断战胜自己。
也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
64、素质究竟是什么
是一种自我的约束能力。
65、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。
计不在多，而在高。
66、改善是无穷的。
67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。
”68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
69、海尔格言：海尔理念——海尔只有创业，没有守业；海尔精神——敬业报国，追求卓越；海尔作风——迅速反应，马上行动；海尔管理模式——日事日毕，日清日高；海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。
三者之比为4\\\/5\\\/1）； 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔国际战略——先难后易；海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；海尔售后服务——用户永远是对的；海尔发展方向——创中国的世界名牌；（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。
它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。
）；70、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
71、领导者要有威信，必须言必行，行必果。
72、祥云瑞雪，慎言敏行。
73、我做事是有目标的，不达到这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔”。
74、人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋；但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。
75、如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
76、欢迎我的是53份请调报告。
上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。
到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了（指1984年张瑞敏上任之初）。
77、训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而训练一个中国人，开始他会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。
中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久，就成为落后的顽症。
78、首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力。
在眼前一大堆事情里，你能不能找出一个最关键的问题来,找出制约发展的根本问题来；在解决这个问题时，会不会对其它问题产生什么影响。
这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业领导必须具备的。
另一点，作为企业领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。
有时候必须抓得非常具体。
当然是属于带全局性的、趋向性的问题。
79、重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。
因为每个人都具有不可估量的能量。
80、不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。
我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。
变“要我干”为“我要干” 。
81、大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。
82、只有把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头，企业 才会充满活力。
在市场经济下，企业与员工的关系应该是“源头喷涌大河满”。
83、企业内部市场链——索酬、索赔和跳闸。
索酬就是通过建立市场链，为服务对象做好服务，在市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序和下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不能索酬也不能索赔，笫三方就会跳闸，“闸”出问题。
84、一小步、一小步地跑，才能有大的进步。
85、预则立，不预则废；没有传奇的过程，却有传奇的结果。
86、高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。
87、消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。
这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。
88、搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性不大；“善奕者，谋势；不善奕者，谋子。
”89、现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了；但一停下来，就会窒息倒下。
90、要做大事，不要做大官。
91、一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。
92、海尔一旦决策失误，也许就象坦泰尼克号，顷刻沉没。
“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我的和总为我担忧的人所提醒的” 。
“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你，如果他们只有一个优秀品质的话，那就是他们始终认为自己是失败者。
‘如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐’” 。
孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。
”93我们是集体企业，没有大山依靠。
事先必须做好心理准备，提前穿好御寒的衣服。
来了寒流，别人感冒了，我们却抗过去了，这时不但身体更强壮，而且抓住机迂，趁别人“生病”的机会，向前紧赶几步。
94、机迂和努力是缺一不可的。
机迂一定要抓住，而努力之后才可能有机迂。
95、可以说我一分钟、一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。
中国没有一代人的牺牲，办出优秀的企业不可能。
美国是不是牺牲了一代人
日本是不是牺牲了一代人
德国是不是牺牲了一代人
创业这一代人都牺牲了。
96、创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度、组织结构等；新技术的创新排在第三位。
97、目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。
对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。
如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。
98、我们的目标是成为世界五百强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。
99、我经常思考这样一个问题：改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么
想来想去，比来比去，我以为就是四个字——观念革命。
就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。
100、面对加人WTO，中国企业怎么办
我想讲三点：第一是怎么想
笫二是怎么做
笫三是怎么嬴
怎么想
我认为必须成为狼；怎么做
应该做出一以上内容，仅供参考
也可以根据自己的工作内容适当的进行调整修改
祝顺
财务分析师 的工作体验是怎样的
一 、七个关键技能和一种新的思考方式 每一家公司都有分析其财务数据的雇员，并且通过提供他们对管理的洞察和分析来增强其决策支持流程。
有效的财务分析更多的是一种思考方式而不是一连串的步骤或程序。
优秀的分析师识别出成本节约的主意、收入增长的机会和生产力提高的战略。
首先，让我们谈谈成为一名优秀的财务分析师需要什么。
然后我们将讨论成为一名卓越的财务分析师需要什么。
优秀的财务分析师 一名优秀的财务分析师的七个品质列示在下面。
1.理解重要性概念 2.善于使用电子表格和数据库来分析信息 3.理解管理会计概念并学以致用 优秀的财务分析师记得这些概念并且能够应用它们。
例如，负责部门预算的分析师长于运用偏差分析和基于作业的成本（ABC）技能。
那些资本密集行业的分析师长于应用投资回报和盈亏平衡分析。
而那些开发增长战略的分析师会运用边际贡献和增量成本分析。
统计方法通常也未被利用，主要地是因为我们倾向于在完成学位之后就忘记它们。
优秀的财务分析师找得到运用统计来定位数据样式的方法。
4. 成功穿行于公司的财务系统和非正式人际网络来得到数据和信息 优秀的财务分析师知道其公司的财务系统-总账、销售、存货等等-以及它们所包含的数据的限制，而他们能从中剥离数据以在电子表格和数据库中进一步分析。
还有，知道向谁寻求帮助和答案与知道财务系统时一样重要的。
非正式人际网络不依随公司的命令链，所以首先可能要打几个电话以识别能够提供帮助的人，但是这些网络一旦建立起来就非常有效。
5.对公司的产品、市场和流程有一个扎实的理解 优秀的财务分析师能够通过理解其分析如何与业务有关来增加价值。
知道公司的主要收入来源（产品、顾客），关键计算机系统，工作流程和地理分布将提供对于应分析的收入和支出的组成部分的洞察力。
例如，一位知道公司收入的30%源自一种产品的分析师将非常密切的监控这种产品的销售额并且在做财务预测的时候与产品经理保持不间断的联系。
6.主动在每一个领域中完善并且有一个持续完善的心态 7.当分发报告或分析的时候包括洞察和问题 许多分析师就想着完成报告，把它从工作列表上划去，再转到下一个任务。
优秀的财务分析师会抵制这种浮躁。
他们不仅将为了精确而花时间复核报告还将确定它到底对业务想说什么。
然后当他们递交分析的时候，他们会将任何的观察和问题传导给管理层。
如果他们把分析留到报告完成然后在稍晚时候以一个新的角度重新审视之后，这个流程就最有效。
优秀的分析师将其工作视为分析而不是报告。
如果你只能做一件与众不同的事，就照这个品质去做因为它将造成最大的影响力。
从优秀到卓越 1.当在分析不重要的事项时感到烦扰 2.自上而下地分析和调查 3.像企业家一样思考 卓越的财务分析师关注其公司的关键财务和业绩指标，并且考虑提升盈利、增加市场份额等等的方法。
4.理解概念重于过程 5.理解外部因素如何影响公司 6.不断寻求顾客反馈和互动 7.有将数据背后的故事说出来的能力 二、财务分析－回答问题的艺术财务分析工作最重要的一点：了解要解决的问题以及分析报告使用者的真实目的。
管理在某种角度上可定义为：“提出真正问题的艺术”。
此定义也适用于财务分析工作，可定义为“有效回答管理问题的艺术”。
不幸的是，我们很多人太多注重很快地给出一个数字或量化的结果，而不认真思考它是否真正有效地回答了管理问题（有时对管理问题的回答不是单纯数字能满足的，还需要对业务背景，财务业绩或方案优劣进行定性的分析）。
为了防止我们匆忙地开始财务分析工作并因此落入陷井，下面是一个分析工作开始前的自我问题清单：1． 将要分析的问题的性质和范围是否清楚
问题的重要性及时背景是否已真正了解
2． 哪些相关的假设，变量，关系，趋式有助于问题的分析
它们的重要性排序如何
3． 是否有快速的估计或判断来帮助决定：a.什么是关键数据和步骤b.提炼这些关键数据需要多少时间4. 相对于问题的重要性而言，回答精确的必要性有多大
进一步提炼答案的精确性是否值得
5．分析用的源数据是否值得相信，如果不能完全相信，这种不确定性在多大程度上影响分析结果
需要什么样的确认程序，花费多少时间
6．分析用的数据是否与现金流或财务业绩相关
换句话说基于分析的决策是否或以何种方式影响财务业绩
7．拟采用的分析方法在此问题的分析上是否完全适用
不同的分析方法是否会得出不同的结果
8．定性的分析在特定的情形中是否重要
如果认为定性分析很重要，哪个定量分析步骤可以省略
三、如何发挥财务分析的作用财务分析的目的在于促成行动，然而财务人员自身并不负责销售、营运和决策，即行动只能由他人作出。
换言之，只有负责行动的管理者，愿意并且真正利用财务分析的结果调整他们的行动时，财务分析才可能发挥作用。
德鲁克指出：“专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。
”为促成行动，财务分析报告必须变得“有用”。
财务分析不能仅是泛泛而谈，看似面面俱到，却毫无价值；财务分析也不应是数字打转，玩弄变换分子分母的游戏；财务分析更不能是闭门造车，臆想结论。
要提高分析的“有用性”，财务人员应当做到“一个导向，四个理解”。
“一个导向”就是“以客户为导向”。
在这里，客户即是分析报告的使用者。
不同层面的领导对于信息需求的重点是不同的，不同个性的领导对于信息需求的方式是不同的。
有的领导喜欢简单明了，有的领导喜欢事无巨细；有的领导喜欢看表格，有的领导喜欢看图。
分析人员应当了解这些个性的需求，在撰写分析报告时注意表现的形式和报告的繁简度。
但无论如何，他都应当做好准备，即使报告本身简明扼要，直观明了，报告背后的支持数据必须是详尽而具体的。
“客户导向”还要求我们提高所提供分析的及时性和针对性。
“报告不及时，新闻变历史”。
一份迟来的“完美”报告毫无价值。
速度极为重要，因为有的时候，数字的精确并不十分关键，只要能说明趋势，点明问题就足够了。
针对性也必不可少，若分析报告提供的信息使用者并不需要和关心，也很难发挥作用。
“四个理解”是： 1、理解公司所在行业的商业模式2、理解公司战略3、理解上级或其他管理者的考核压力4、理解上级或其他管理者现时现地所面临的具体困难l 理解公司所在行业的商业模式 这一点十分重要。
商业模式不同，成功要素也就不同；成功要素不同，关键绩效指标（KPI）也就不同；KPI不同，也就决定了财务分析工作的重点有所不同。
如果财务分析报告，尤其是内部分析报告，仅限于在教科书上列明的几个通用指标，而不与公司所处行业的商业模式和关键成功因素相契合，那么不仅不能够提供高价值，而且在某些情况下还可能产生误导。
比如，一个典型的寿险公司的商业模式可以描述为：通过为客户提供有价值的承诺和服务，利用长期合同锁定客户资金，利用积淀的资金投资获取稳定的高于资金获取成本的投资收益①。
从财务的角度来看，其成功之要素有（但不限于） 1、获取资金的能力，这包括资金量和持续性 2、获取资金成本的高低3、现金流匹配或者资产负债管理能力4、投资能力以此，可以构建财务分析框架。
当然，清晰地描绘公司的商业模式并非是财务人员的责任，而是管理层的责任。
但作为财务分析人员，应当深入理解，并且把财务分析与商业模式的成功要素结合起来，设计出与成功要素紧密相关的分析框架和体系。
在关键指标上作文章，通过比较其与预设比率的差异，发现指数变动的趋势，探究趋势变化的原因，为管理层提供有价值的信息和经营建议。
若能如此，管理层必然会对分析报告兴趣浓厚，利用有加。
l 理解公司战略公司的战略是指公司如何打造和利用自身的核心竞争力，在有选择的地域市场和产品市场上参与市场竞争。
在公司发展的不同阶段，随着经济形势和市场情势的演变，公司的战略也会有所不同。
与商业模式一样，制定公司的战略的责任在管理层，财务分析人员可能在其中参与甚少。
但为使自己的财务分析工作发挥作用，财务人员应当理解公司的战略②，并使自己的工作成果与之相适应。
比如，对于一个初创的保险公司和一个成熟的保险公司，其战略目标可能迥然不同，因此财务分析的重点也应当有所不同。
一个初创的保险公司，他的选择可能是迅速提升规模，形成一定的市场影响力，快速铺设机构网点，以抢占市场先机③。
那么对于它来说，承保利润率便不是一个重要指标，而更重要的是成长速度与资本供给能力。
如果公司选择以高端客户为主的战略，那么客户的件均保费，或在某一件均保费之上的客户人数与比例就是关键指标，并且单个客户的价值分析也会变得相对更重要。
如果一个公司并不以自己的代理人队伍为主要渠道，而选择的中介公司为销售媒介，那么队伍人力，人均产能等自然也就不能成为主要的指标④。
理解公司的战略目标，用数据描绘出现状与目标之间的鸿沟（strategy gap），以此产生“愿景张力”。
财务分析若能达到这种效果，夫复何求
l 理解上级或其他管理者的考核压力管理会计中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么。
”（You get what you measure）这句话的本意是在警示考核设计时必须小心，防止出现行为误导，事与愿违。
我们在这里不去探讨考核设计的合理性，而是要指出，财务分析人员应当要了解并理解考核制度，并努力提高财务分析报告与考核设计关联性。
管理者必然对其考核十分关注，若财务分析能为他们在这方面提供帮助，则必然会受到欢迎，这也是客户导向的一个体现。
比如，如果市场地位是一个重要的考核指标，那么提供市场和竞争对手的分析数据就必然是他感兴趣的。
如果内含价值或者标保是一个重要指标，那么提供标保的产品构成，高标保产品的专项分析就是他感兴趣的。
如果利润是一个关键指标，那么利润的来源分析，分产品、分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是关键的切入点。
深入研究考核制度，还能带来另一个好处，就是可以理解管理者的经营行为，并且对指标操纵有所防范。
l 理解上级或其他管理者现时现地的具体困难上级或其他管理者可能面临一些现时现地的困难，他们迫切需要帮助。
也许他们并不期望财务分析人员能做些什么，但如果财务分析人员能够理解他们的困难，并且通过财务分析帮他们做些什么的话，他们一定会感激不尽。
比如如果一个机构的个险队伍数量严重下滑，那么在这个时候，财务分析再强调个险渠道投入产出比的同比改善，显然是不受欢迎且脱离实际的。
相反，如果分析人员能把成本进一步细分，并且就如何改善增员投入的效果，如何安排资源提供对长期服务人员的长效激励，提供培训成本的专项分析，那么管理者必然会十分重视，仔细研读。
l 追踪财务分析的结果应用，并促进应用的正向循环 如前文所述，分析本身不能带来成果，唯有行动可以。
财务人员在提出分析的同时应在与使用者达成共识的情况下提出行动的改进方案。
并且，如果有条件，财务分析人员应当追踪这些行动方案的实施，及时并以适当的方式提供进一步的行动评估分析，对于产生效果的行动，应当以更大的力度予以推进，强化正向循环。
在促成行动上，这一点上需要自信、勇气和坚持。
若能有一事一例做到如此，也就可以作为财务分析有用的鲜活证据，赢得分析报告使用者的尊重，财务分析工作本身也就同样能步上正向上升的循环。
总之，提高财务分析的有用性是一个永无止境的工作。
我们必须持续不断地加强学习，这不仅仅在于狭义的“专业度”的提升，而且在于对公司运营的深入研究和真切关心。
我们还要不断提高沟通和推动能力。
不管怎样，我们必须始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献，因为只有这样，财务分析才会变得“有用”，更有价值。
急
一个上市公司12到14年三年的财务报表分析，财务分析报告。
别扯有的没的，我就只要论文。
推销的走
基础写法论点的基本要求是：作者的主张看法和观点；论据基本要求是：事实论据（名人事例）和道理论据（有权威性的名言，格言，诗句和俗句）；论证的基本要求是：对比说理、比喻说理和引证法。
写议论文要考虑论点，考虑用什么作论据来证明它，怎样来论证，然后得出结论。
它可以是先提出一个总论点，然后分别进行论述，分析各个分论点，最后得出结论；也可以先引述一个故事，一段对话，或描写一个场面，再一层一层地从事实分析出道理，归纳引申出一个新的结论。
这种写法叫总分式，是中学生经常采用的一种作文方式。
也可以在文章开头先提出一个人们关心的疑问，然后一一作答，逐层深入，这是答难式的写法。
还要以是作者有意把两个不同事物以对立的方式提出来加以比较、对照，然后得出结论，这是对比式写法，通过对比更突显作者的观点。
认真思考1．高瞻远瞩：站得高，看得远，不要就事论事。
有时看上去好像没有什么，但认真分析一下还是能够发现问题。
在看似没有问题的问题中发现了问题，这就是高瞻远瞩。
2．见微知著：也就是说，要从报微小的事物中看到一种发展的趋势，看到一种大的事情。
3．由表及里：要从表面深入到事物的本质进行分析。
4．由此及彼：有时两个事物看上去没有什么联系，其实他们有一定的内在联系，你要能把他们挂起钩来。
有关细节的名言和作文素材
一． 决策的关键，是要控制在你能承受的范围内 当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。
回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。
。
。
当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。
这时，你会对管理知识产生怀疑。
事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。
决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。
决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。
譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。
此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。
当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。
很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。
也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧
决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。
当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。
此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。
当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。
你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。
此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。
最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉
请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。
这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。
表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。
当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。
二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力
你以前从未问过自己：我的企业能活多久
因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。
当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。
企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。
当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。
于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有６。
５岁，民营企业只有２．９岁，生存超过５年的不到９％，超过８年的不到３％”。
你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。
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于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。
可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里
再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。
当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力
而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。
何为核心竞争力
你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。
慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。
接下来，你不再困惑了
你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。
你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么
我究竟在凭什么和对手竞争
打败我的对手的优势，我能学得来吗
慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力
而这，也是别人学不来的。
三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段
“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。
企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。
在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。
把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。
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企业文化能“建设”出来吗
我的观点是：不能
企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。
一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。
如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。
企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。
也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。
企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。
企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的
企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。
企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。
譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。
而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。
企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。
企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。
企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。
当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。
很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网 四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的
大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。
也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。
你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。
5%，实际行业平均水平是10%。
此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。
企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。
中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。
这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。
这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。
企业管理的觉醒，是从财务数字开始的
财务数字是企业运行的最真实的反馈。
对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。
比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。
关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。
虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。
资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。
对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。
财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。
它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。
当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。
五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的
资金流对于企业，尤如血液于人体。
这是一个很恰如其分的比喻。
人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。
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，但是绝对不可以血液停止流动
注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。
知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售
因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会
我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了
因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死
我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。
我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索
史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂
我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。
我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨
我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。
企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。
有利润而无现金流入的企业，照样会破产。
有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。
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来自: 第一范文网对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。
比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。
加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。
六．企业管理方法和风格，是无对错之分的
我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。
于是，就有人问：管理中哪些是科学
哪些是艺术
甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。
无疑的，这是笑谈了。
管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。
所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握
据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。
这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。
如果硬要加个标准的话，我想。
一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的
”。
不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。
管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。
如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。
这样，就会引出两个问题来。
一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。
二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。
经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。
新的名词也在不断的涌现出来。
流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。
把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的
七．“执行力”是管理中最重要的的事
什么是执行力
就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。
我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。
然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。
把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。
当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。
事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。
执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。
也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。
搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力
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来自: 第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。
其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。
其三，才是相应规章制度的建设和完善。
对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。
意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。
事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。
对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。
八．持续的、终生的细节管理
如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理
我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。
可见，管理是一切管理要素的基础。
如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。
中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。
从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。
尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。
说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。
经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。
而管理是在经营顺利的前提下的完善。
江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。
这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。
同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。
如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线
细节管理，是企业的最基础的管理工作。
企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。
细节本身并不是危机，但它却能引发危机。
从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是
企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。
细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。
在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。
“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。
请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。
职业规划500字的范文
个人资料：真实姓名：***性别：*年龄：*所在学校及学院：********班级及专业：*********学号：00000000联系电话：*************E-mail：****************目录总论（引言）3第一章认识自己51.职业兴趣——喜欢做什么52.职业能力——能干什么53.职业性格——适合干什么54.职业价值观——最看重什么5自我分析小结：5第二章：环境分析71.家庭环境分析72.学校环境分析83.社会环境分析84.职业环境分析9第三章职业目标定位及其分解组合101.职业目标的确定102.职业目标的分解与组合11第四章评估调整121.评估的内容122.评估的时间133.规划调整的原则：13总论（引言）人的一生是有限的，你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度，当你拓宽了你生命的宽度，你的生命将充盈美满，璀璨非凡。
我们常说，人生最大的敌人就是自己，只有战胜了自己，才能够去克服困难，迎面敌人。
战胜自己，就是让一个积极的自己战胜消极的自己，让一个乐观的自己战胜悲观的自己，让一个勇敢的自己战胜怯懦的自己，让一个踏实的自己战胜浮躁的自己，让一个谦虚的自己战胜傲慢的自己，让一个不断追逐梦想的自己战胜一味追名逐利或贪图安逸的自己。
每个人的生命发展的过程都是独特且丰富多彩的，人一生中所有的时间不可以重来，那么在这不可复制的今生，我们一定要为自己做好一份详尽且切合实际的规划，规划最忌的就是纸上谈兵，做好规划，我
关于企业财务风险的防范和措施
财务风险的防范措施 在市场经济活动中，企业存在财务风险是难免的，关键是如何了解风险的起因，加强防范，使自身处于不败之地。
财务风险是指由于多种因素的作用使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。
财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节，财务风险的存在,无疑会对企业生产经营产生重大影响。
以财务决策为例，企业的财务决策几乎都是在风险和不确定性的情况下做出的，离开了风险，就无法正确评价企业报酬的高低。
因此，对财务风险的成因及其防范进行研究、控制、提高效益，具有十分重要的意义。
一、的基本特征 在企业财务管理工作中，只有充分了解财务风险的基本特征和产生原因，才能采取针对性措施防范和化解。
归纳起来，主要具有以下特征： 1、客观性。
即财务风险不以人的意志为转移而客观存在。
也就是说，风险处处存在，时时存在，人们无法回避它、消除它，只能通过各种技术手段来应对风险，从而避免费用、损失与损害的产生。
企业财务活动存在着两种可能结果，即实现预期目标和无法实现预期目标，这就意味着无法实现预期目标的风险客观存在。
2、全面性。
即财务风险存在于企业财务管理的全过程，并体现在多种财务关系上。
资金筹集、资金运用、资金积累、分配等财务活动，均会产生财务风险。
3、不确定性。
财务风险具有一定的可变性,即在一定条件下、一定时期内有可能发生,也有可能不发生。
这就意味着企业的财务状况具
巴菲特名言
格式系部名称： 专业： ______ 年级______ 班级：_________ 姓名： _____ 学号:____ 实践单位： XXXX有限公司 实践时间： 2009 年--月--日 至 2009 年--月--日 共 --天
