关于自信的名人故事
1.小泽征尔是世界著名的交响乐指挥家。
在一次世界优秀指挥家大赛的决赛中，他按照评委会给的乐谱指挥演奏，敏锐地发现了不和谐的声音。
起初，他以为是乐队演奏出了错误，就停下来重新演奏，但还是不对。
他觉得是乐谱有问题。
这时，在场的作曲家和评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没有问题，是他错了。
面对一大批音乐大师和权威人士，他思考再三，最后斩钉截铁地大声说：不
一定是乐谱错了
话音刚落，评委席上的评委们立即站起来，报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。
原来，这是评委们精心设计的圈套，以此来检验指挥家在发现乐谱错误并遭到权威人士否定的情况下，能否坚持自己的正确主张。
前两位参加决赛的指挥家虽然也发现了错误，但终因随声附和权威们的意见而被淘汰。
小泽征尔却因充满自信而摘取了世界指挥家大赛的桂冠。
2.故事《自信——照耀我们成才的明灯》 俄国著名戏剧家斯坦尼夫斯基，有一次在排演一出话剧的时候，女主角突然因故不能演出了，斯坦尼夫斯基实在找不到人，只好叫他的大姐担任这个角色。
他的大姐以前只是一个服装道具管理员，现在突然出演主角，便产生了自卑胆怯的心理，演得极差，引起了斯坦尼斯拉夫斯基的烦躁和不满。
一次，他突然停下排练，说：“这场戏是全剧的关键；如果女主角仍然演得这样差劲儿，整个戏就不能再往下排了
”这时全场寂然，他的大姐久久没有说话。
突然，她抬起头来说：“排练
”一扫以前的自卑、羞怯和拘谨，演得非常自信，非常真实。
斯坦尼斯拉斯夫基高兴地说：“我们又拥有了一位新的表演艺术家。
” 这是一个发人深思的故事，为什么同一个人前后有天壤之别呢
这就是自卑与自信的差异。
销售冠军的销售心得分享要怎么写
销售冠军心得分享阅读人数：4162人页数：1页1、 勤奋很重要，从不感觉疲劳，尽量多多接待客户，成交机会才会更多； 2、 认真用心接待每一批客户，不轻易判断客户水不水，每一批客户都带他们走一圈，让他们充分了解楼盘情况后，再回到售楼处帮他们分析，选择适合他们自己的房子，而对于客户来讲，在他充分了解楼盘情况后，也能做出正确选择，比如有的客户开始想要180平米，看完一圈后发现200平米的更适合他；3、 维系好老业主，储存好他们的手机号，经常给他们发问候，祝福信息，打打电话问问近况，和业主建立长期关系，业主会很信任你，什么问题都会想到咨询你，有朋友也肯定会介绍给你；4、 没有样板房的情况下，就利用好自己的老业主资源，很多业主都已经装修好入住了，有新客户要买某种户型时，就带他去自己业主家看看业主家的装修，真正去了后业主也会帮你说好话，容易让新客户心动；5、 现场客户很多的时候，我会同时带3、4批客户一起去看楼，回来把它们分开坐，然后在他们中间来回跑动算价，逼定，故意紧张的跟每一桌说：“你再不定，隔壁我那客户就要定了。
”客户会被你感染，会有危机感和紧张感，就会定了；6、 跟踪客户：定期，客户一般不愿接售楼处的固定电话，最好用自己手机打电话给客户，客户就不会拒接，反而会觉得受尊重，跟你会聊得开些，问清客户的担忧，然后帮他分析；家里人没来看过楼的客户，就以活动为名义邀请他带家人再次上门； 7、 关于谈折扣，用得很好的一招就是跟客户算佣金。
客户要求再要个9.8折或者把零头抹掉，我就会跟他们说如果能帮忙我肯定会帮忙的，因为帮你们申请到这个优惠，对于我的佣金来说不受影响的，就少个10来块钱，所以我真的尽力了。
客户觉得我把佣金这么隐私的事情都和他们说，很可贵，就信任我，觉得我真的是尽力了，有时候客户看到我跟他们算佣金，自己也会和我交流他收入多少。
SM的意思
SMabbr.Sadism & Masochism (性)虐待狂与受虐狂[域] San Marino , 圣马力诺Smsymb 〈化〉 钐(samarium)SMSMabbr.（略语） Sergeant major. Sergeant major. Service mark. Service mark.Or S.M. Soldier's Medal. 或 S.M. 士兵勋章Stage manager.舞台策划 Stationmaster. Stationmaster.SmSmNONE（无词性）The symbol for the element samarium 元素samarium的符号SmSm 2abbr.Bible （略语）【圣经】 Samuel 2Samuel2sm.smabbr.（略语） San Marino [in Internet addresses] San Marino[in Internet addresses] SM=Master of Science 科学硕士;Sales Manager 营业主任;Scheduled Maintenance例行维修;Scientific Memorandum 科学记录;Scientific Monthly 《科学月刊》;Security Manual 安全手册;Selector Marker 选择指示器;【无】选择指点标;Semimonthly 半月刊;Servomotor 伺服电动机, 随动电机;Sheet Metal 金属薄板, 金属片;Soil Mechanics 土壤力学;Space Medicine 航天医学;Speedometer Multiplier 速度计放大器;Standards Manual 标准手册;Status Modifier 状态修改符;Strategic Missile 战略导弹;Streptomycin 链霉素(药物);Synchronous Motor 同步电动机;System Manual (计算机等)设备使用手册, 系统手册Sm【化】元素钐(samarium)的符号SMSMabbr. Sergeant major. Service mark. Or S.M. Soldier's Medal.Stage manager. Stationmaster. SmSmNONEThe symbol for the element samarium SmSm 2abbr.Bible Samuel 2sm.smabbr. San Marino [in Internet addresses]
关于销售的名言警句
有关自信心的名人名言、伟人事例故事一：败于自信的故事。
是我们极为熟悉的美国总统，但就是这样一个大人物，却因为一个缺乏自信的错误而毁掉了自己的政治前程。
1972年，竞选连任。
由于他在第一任期内政绩斐然，所以大多数政治评论家都预测尼克松将以绝对优势获得胜利。
然而，尼克松本人却很不自信，他走不出过去几次失败的，极度担心再次出现失败。
在这种潜意识的驱使下，他鬼使神差地干出了后悔终生的蠢事。
他指派手下的人潜入竞选对手总部的水门饭店，在对手的办公室里安装了窃听器。
事发之后，他又连连阻止调查，推卸责任，在选举胜利后不久便被迫辞职。
本来稳操胜券的尼克松，因缺乏自信而导致惨败。
故事二：胜于自信的故事。
是世界著名的交响乐指挥家。
在一次世界优秀指挥家大赛的决赛中，他按照评委会给的乐谱指挥演奏，敏锐地发现了不和谐的声音。
起初，他以为是乐队演奏出了错误，就停下来重新演奏，但还是不对。
他觉得是乐谱有问题。
这时，在场的作曲家和评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没有问题，是他错了。
面对一大批音乐大师和权威人士，他思考再三，最后斩钉截铁地大声说：不
一定是乐谱错了
话音刚落，评委席上的评委们立即站起来，报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。
原来，这是评委们精心设计的圈套，以此来检验指挥家在发现乐谱错误并遭到权威人士否定的情况下，能否坚持自己的正确主张。
前两位参加决赛的指挥家虽然也发现了错误，但终因随声附和权威们的意见而被淘汰。
却因充满自信而摘取了世界指挥家大赛的桂冠。
针对一些业代萌生的自己不适合作销售的悲观现象，杜经理利用一个雪天和大家探讨了的传奇故事。
故事三：放手去做，一切皆有可能：给我们的启示
乔.吉拉德—世界吉斯尼汽车销售冠军，是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。
乔•吉拉德，因售出13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。
他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均每年售出汽车1300辆。
乔.吉拉德也是全球最受欢迎的演讲大师，曾为众多精英传授他的宝贵经验，来自世界各地数以百万的人们被他的演讲所感动，被他的事迹所激励。
三十五岁以前，乔.吉拉德是个全盘的失败者，他患有相当严重的口吃，换过四十个工作仍一事无成，甚至曾经当过小偷，开过赌场；然而，谁能想象得到，象这样一个谁都不看好，而且是背了一身债务几乎走投无路的人，竞然能够在短短三年内爬上世界第一，并被称为“。
他是怎样做到的呢
虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔.吉拉德四个最重要的成功关键。
销售是需要智慧和策略的事业。
但在我们看来，信心和执著最重要，因为按照预测推断没人会想到后来的辉煌
由此可以推断，如果你的出身比乔吉拉德强，没有偷过东西，如果你不口吃，那你没有理由不成功，除非你对自己没有信心，除非你真的没有努力过，奋斗过
名言： 1、一个人是否有成就只有看他是否具有自尊心和自信心两个条件。
—— 2、只有满怀自信的人，能在任何地方都怀有自信，沉浸在生活中，并认识自己的意志。
—— 3、信心是命运的主宰。
——海伦．凯勒 4、在真实的生命，每桩伟业都有信心开始，并由信心跨出第一步。
——奥格斯特．冯史勒格 5、我们对自己抱有的信心，将使别人对我们萌生信心的绿芽。
—— 6、人必须要有耐心，特别是要有信心。
---居里夫人 7.“骄傲”两个字我有点怀疑。
凡是有点干劲的，有点能力的，他总是相信自己，是有点主见的人。
越有主见的人，越有自信。
这个并不坏。
真是有点骄傲，如果放到适当岗位，他自己就会8.谦虚起来，要不然他就混不下去。
------人9.有了坚定的信念才是不可战胜的 贝蒂 10.信念
有信念的人经得起任何风暴 奥维德 11.喷泉的高度不会超过它的源头；一个人的成就不会超过他的信念 美国 12.最可怕的敌人，就是没有坚强的信念 法国 13.对我们帮助最大的，并不是朋友们的实际帮助，而是我们坚信得到他们的帮助的信念 伊壁鸠鲁 14.宁肯折断骨头，不能放弃信念 蒙古 15.放弃信念，无异死亡 法国 16.有必胜信念的人才能成为战场上的胜利者 希金森 17.人的强烈愿望一旦产生，就很快会转变成信念 爱•扬格 18.产生信念是要付出很高的代价的 本•琼森 19.信念是心灵的良知 汉•沃德 20.只有信念使快乐真实 蒙田 21.人有没有信念并非取决于铁链或任何其他外在的压力 托•卡莱尔 22.正义的事业能够产生坚定信念和巨大的力量 托•富勒 23.技能和信心加在一起便是一支无往而不胜的军队 欧洲 24.许多人都是由于本身软弱而做出问心有愧的事来的，并非都是蓄意背信弃义 拉罗什富科 25.教育能增加人固有的价值。
有素的训练能坚定人的信心 贺拉斯 26.一百个满怀信心和决心的人，要比一万个谨小慎微的和可敬的可尊重的人强得多 辛克莱 27. 社交场上的信心比机智更加重要 拉罗什富科 28.信心是人的征服者；它战胜了人，又存在于人的心中 马•法•塔伯 29.信心可以移山 英国 30.信心比天才重要 希腊 31.发明家全靠一股了不起的信心支持，才有勇气在不可知的天地中前行 法国 32.我们每做一件事都应该既小心谨慎，又充满信心 爱比克泰德 33.缺乏信心并不是因为出现了困难，而出现困难倒是因为缺乏信心 塞内加 34.劳动使人建立起对自己的理智力量的信心 高尔基 35.坚信自己的思想，相信自己心里认准的东西也一定适合于他人这就是天才 爱默生 36 除了知识和学问之外，世上没有其他任何力量能在人们的精神和心灵中，在人的思想、想象、见解和信仰中建立起统治和权威 培根
精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
