感言（gǎn yán ），指对某些事或人产生发出的想法，并表达出来。下面是离职对领导的感言简短，请参考！
离职对领导的感言1
敬爱的各位*****主管、同仁，大家好。
职五自斋主人将于XX年2月18日正式离职，离职申请已呈总经理核准在案。
有“福份”、“情份”与各位同仁”结缘”于*****公司，共事三年有余，此期间承蒙总经理的厚爱、信任、授权及各级主管与同事之鼎力支持、努力及合作，使人力资源部各项工作得以顺利推展，本人心中充满着感激与感恩外，更以身为“*****人”为荣、以与各位“杰出的同事”工作为傲。
十二万分感激各级主管及同仁之“厚爱”，在此谨致最挚诚谢意――“谢谢”，工作上如有诸多无理或冒犯之处，造成各位之不便或抱怨，谨此表达真诚之“歉意”，各位有任何批评或指教，我愿虚心接受，服务期间，有任何错误或失之偏颇之处，本人愿全部承担。
相信，*****公司在总经理的英明领导之下，将有更新的、充实的、突破性的作为及发展，祈盼各位继续给予人力资源部以支持及合作，共同努力为*****公司之成长、茁壮、永续而打拼。
人生有不同的阶段、不同的生涯规划，只要大家努力，有信心、有用心、有耐心，均可达成，但愿所有之主管、同事皆能如愿，追求自己所“梦”、爱自己所“爱”、珍惜自己所“有”，过着自己所期待之人生。
2月18日之后，若有需要分享或探讨之处，欢迎e-mail至********；假如各位有雅兴、有闲暇，随时欢迎泡泡茶或把酒言欢，共同分享。
健康、顺利、心想事成
离职对领导的感言2
20**年，我的第一件大事当属我的离职，离开了我为之服务23年零9个月的公司。此间占去我职业生涯近百分之七十的时间，也留下许多刻骨铭心、让我此生难以释怀的无尽回忆。
为了这一天，我纠结了许久，也付出了很多。坦率地说，在我这种年龄离职是需要胆量的，当然肯于接受我的人更需要胆识。我自嘲此举为，前无古人后无来者。
退却是为了进取，离开是为了迎接挑战。这是理性思考的结果。依我的个性，我不愿意久在同一岗位，哪怕是一个在他人看来很成功的职位，更无法认同从一而终的择业观念。长年重复做一种工作，虽然稳定但必定滋生惰性，长此以往，按照进化论的观点，不用的东西将退化，奋斗的精神也逐渐丧失。所以我宁愿经常置身险境而直面挑战，去做我自己想做的事情。俞敏洪说得好，有时我们选择前进，不是因为我们有多坚强，而是因为我们别无选择。
世界是流动的。我们要适应多维多变的大千世界，就不要把自己封闭在一个圈子里，哪怕这个圈子对于你相对大或足够大。我给你的忠告是，应该有条件地适时更换自己的生活环境或职业角色，哪怕是一个你完全生疏的地方或职业。因为每一次变化，对于你都将是一种全新的尝试和挑战，你会面临困境，你会感受压力，所以你才会去学习，才会去思考，而压力最终会变成动力，让你脱胎换骨从稚嫩走向成熟；而每一次改变又会让你接触新的环境和新的人群，在这种流动的变化中有所发现、有所收获，由此激发你的商业潜能和创造意识，最终找到更适合你的求生之所和价值所在。没有这种变化，总在原地踏步，你何以会进步？何以会有未来？这也是我选择离开的最强动因。
我真诚地奉劝大家，不要只满足于做普普通通的人。虽然做普通人没什么不好，就像做一个勤奋的人没什么不好一样，但这都是惯性思维。在今天的知识经济时代，无论是普通的人，还是勤奋的人注定没有生存的空间，更创造不了价值。普通人的最大特征就是平民思维，习惯于维持现状而不愿意承受更多的责任和压力；习惯于因循守旧而不愿意面对挑战和风险；习惯于走平坦的路而害怕道路上荆棘遍布。难怪很多人多少年过后，除了日渐衰颓的容颜老态，其他什么都没有改变，没有奢望，也没有追求，唯随波逐流而聊此余生。我常感叹中国的老百姓，活了一辈子总想过上幸福生活，但是到死都不知道真正的幸福生活是啥样，这算不算是一种悲哀？所以，你不要总跟这些人比，比来比去你永无出头之日。
平日里我们听得最多的一种声音就是抱怨。不是公司不好，就是老板不好，要么就是嫌待遇太低或者工作太无聊。如果你每天置身于这种满是抱怨的负面环境中，非但你永远不会进步，而且还会损害你的.身心健康。也许大家还未明白一个浅显的道理，个体对于群体、对国家总是显得很渺小，你对于公司也是一样。就如同现实生活中你有很多的无奈一样，你既无法改变，又不能不去面对，因为你总要活下去。关键还是你要采取的心态和定位。要知道抱怨不会带给你任何改变，无谓的抗争也势必徒劳而终，到头来受伤的还是你自己。恕我直言，人有时很幼稚，幼稚到不能正视自己。郎咸平说，中国人就知道赚钱，不了解世界，不知道别人怎样看自己，不清楚自己的弱点。仔细想想，世界上最陌生的人就是我们自己，其实地球真的没谁都一样转，或许换个人转得比你还好。所以我总说，我左右不了公司，也左右不了别人，我只能左右我自己，走自己的路，做自己喜欢做的事。这也算是退而求其次的一种明智。
这里我还想强调的一点是，职场是你安身立命之本，你现在要生存，将来要成功都需要这样的舞台。不要一味地苛求公司能为你做什么，先问问你自己，你能为公司做些什么，这是你的价值所在。我经常给自己做这样的假设，假如有一天公司不待见我或者我想另谋高就，我是否有进可攻退可守的资本或者资源去应对？说得直白一点儿，当我今天走出公司这扇门，明天我是否有可去之处？如果我没有这种自信，我情愿调整自己的心态从头再来，因为我别无选择！卧薪尝胆也许是争取主动的不二之法。既然如此，工作就不应该是做给别人的，而应该是做给你自己的。如果你能这样想，你就不会在意别人对你的评价，你就会乐观地看待你的工作。从小事做起，从一点一滴做起，从专心做好一件事做起。我平时最喜欢说的一句话就是，在工作中学习，在成长中享乐。
我们需要持续的学习，我们需要学会思考。学习使人进步，思考使人成熟。日本管理大师大前研一说过，在知识经济时代，懒于学习、懒于求知的人注定没有生存的空间。因为学习，我们才会进步，才会变得与众不同；因为思考，我们才会有洞察力，才会在大是大非面前有基本的判断，才不至于被人蒙蔽和为人所利用。学习使人奋进，思考使人成熟，所以我们才会在平日的不合理间找到平衡，在相互碰撞的矛盾中找到自我，我们才不至于为别人挣多挣少而纠结，才会为漠视效率、牺牲利润的大企业病而焦虑。
对于我的公司，我的确有过很多的无奈，也曾一度为此纠结。我一直以为，体面劳动和赢得尊重是一个人可以在公司持续做下去的前提，而能让你有归属感并甘愿为公司奉献的基本条件绝对地取决于你的人生价值是否能够得到兑现，再说得具体一点儿，就是你能否得到施展抱负的机会和舞台以及能让你满足的物质报酬。前者是你安身立命之本，后者是你安居乐业的经济基础。但是，现实是残酷的，别说鱼和熊掌不能兼得，最后连最起码的期待感都没了。我们只能期待公司会有所改变，因为我们没有能力使她改变。我们是打工者，我们的能力有限，这是不争的事实。
平心而论，当下日企在中国面临的困境，很难说是哪个公司不好，或是哪个老板不好造成的，毕竟问题的形成有其深层原因。首先，意识形态和价值观截然不同的人群在一起共事很难跨越语言的障碍，而连正常的人际间沟通都困难的企业又何以能形成一个为不同人群都能接受或认同的企业文化。其次，日本无论从内政、外交，还是企业模式都呈严重的逆全球化倾向，加之相对封闭和均质化的日本文化和社会环境所孕育的日本人的自闭性和僵化思维，使他们不擅长异文化交流，更无法形成可融入当地文化的管理和文化机制。没有融入当地文化的企业，又如何能对充满不确定性的当地周遭环境作出快速有效的反应，又何以有企业灵魂，而没有灵魂的企业又何以成功？管制社会束缚了日本人的思维和活力，也限制了公司在中国的发展。也许人材本地化是其唯一选择，因为只有中国人才能真正解读自己的文化内涵，而局外人是很难办到的。道理很简单，但做起来又何尝容易。一直以来，我们始终在努力、在沟通、在探索，但都无果而终，这不能不说是个遗憾。
昨天已去，新年伊始。告别过去，是为了前行。此番离职虽不是辉煌谢幕，也谈不上华丽转身，没有怨言也没有缺憾，唯有铭记过去所有难忘的关心和支持，而今迈步从头越。人生不止于今日，更在于明天。与君同行，是我此生最大的荣幸！
但愿我的话能带给你些许感动，让你重新思考，并从此让你改变。作为曾经的同事、朋友，愿恭候佳音而引以慰。
L总：您好！
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了××历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的决策
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心--大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的--我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
在企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都不得不睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势；还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合上
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。看一下我们××公司的现状：
1.几个主要运营指标：
2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
质量方面：09年配套产品退货率为13.8%；
成本方面基本变化不大；
交货期没有统计数据。
2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
了解公司战略规划的员工占比：3.8%；
认同企业而留下的占比：5.1%；
员工公平满意度：29.4%；
越级指挥普遍性：74.5%；
文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对百余页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的'品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。L总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
三、反思对下工作的推动上
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从××公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。
SONG先生：你好！
我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。
首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。
下面我逐一答复你提出的问题。
一、关于你走入企业的决策
你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。
其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。
我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。
实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。
你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。
说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！
这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。
你走入企业，是我们双方各取所需的结果。
二、关于战略思路的配合上
问题在于，我要你来干什么？
我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。
我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
前不久见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”——如果目的不明，必然南辕北辙。
你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。
下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？
每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹??千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。
到此，也许我的很多行为你就有些理解了。
但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
三、关于对下工作的推动上
你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？
任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
但是，人活一张脸，树活一张皮。
当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？
也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。
因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：
“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！
“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”
这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
四、关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的.评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？
对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。
你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。
你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了......
这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？
在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。
