给销售人员激励方案（1）
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。
一、新员工激励制度
1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；
2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元；
3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。
4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。
二、月业绩优秀团队奖励制度
1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；
2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。
三、月、季度和全年业绩奖励制度
1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励；
2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；
3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。
四、重大业绩重奖奖励
1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；
2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。
3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。
五、长期服务激励奖金
服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。
档次 服务年限 可支取账户比例（%） 备注
1 2以下 0
2 2 50
3 3 60
4 4 70
5 5 80
6 5以上 100
六、增员奖金
销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。
1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。
2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖。
七、销售人员福利
1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。
2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100元的电话补助。
4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。
5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。
6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即国内旅行一次，旅行补助2000元。
7、销售人员年度业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：即国外旅行一次，旅行补助5000元。
8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）
八、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。
给销售人员激励方案（2）
根据我国2004年劳社部发[2004]20号文《企业年金试行办法》的规定，企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保障制度。它是员工工作期间所得劳动报酬的延期支付，是员工福利的重要组成部分。因此，作为对员工的一项重要的福利激励机制，是企业吸引人才、稳定人才、激励人才的一种重要手段。
一、企业年金长效激励的灵活性
企业年金的灵活性表现在两个方面：其一，企业选择的灵活性；其二，企业内部缴交对像选择的灵活性。首先，企业年金作为一项补充养老保险制度，不同于基本养老保险金，企业年金是以激励为目标的福利，缴费金额具有很大的自主性。其次，企业内部缴纳对象是可以区别对待，所以企业年金计划可以根据雇员的资历和地位来决定其企业年金缴纳多少，这在一定程度可以保持员工队伍的稳定。
企业年金是企业激励机制中一个活跃并深得雇主和雇员赞誉的激励方式，企业年金的这一独特性使得企业年金在企业员工长期激励中发挥着不可替代的作用。
二、构建长效激励企业年金方案
1.企业年金方案的参加人员范围
为使企业年金更具长效激励作用，首先应设定相应的选择条件，凡符合以下条件的员工方可申请加入计划：①在年金方案的实施期内已与本企业签订一年期及以上劳动合同的在岗员工或企业内退员工；②考核试用期满；③需参加基本养老保险。将内退员工列入参加人员范围，是为了体现年金的保障性原则。
2.资金筹集渠道及缴费方法
企业年金计划一般采取缴费确定型模式，所需费用由企业和职工个人共同承担。为最大限度地发挥企业年金的'激励机制，缴纳比例采取全部由企业承担的模式，但考虑到企业年金管理规定，可以从应缴纳的金额中分离出一部分归为员工个人缴纳。这样一方面可以满足管理规定，另一方面也可以最大限度地发挥激励作用，所以企业年金方案的缴交方式可以采取基于工龄和岗位级别的年金缴纳金额等级制度。在具体实施时，将技能等级、岗位等级、企业外工龄、企业内工龄设置为权变因素。然后设定每个技能等级、岗位等级及工龄长短对应的系数。根据每个人每项的系数计算出总的年金系数，得到每个人的最后年金系数值，再设置一个标准值作为计算年金金额的标准。具体计算如下：年金级别=技能等级+岗位等级年金金额=[（企业内工龄×0.2+企业外工龄×0.1）+年金级别]×标准值。
3.企业年金账户管理
企业的年金计划所募集的企业年金基金需实行个人账户完全积累，需由受托人委托账户管理人负责管理企业年金账户，账户管理人以开立企业账户和个人账户。企业账户用于归集企业缴费、未归属权益基金及其对应的投资净收益，而个人账户则用于归集员工个人缴费、企业基本缴费和对应的投资净收益。企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。计入个人账户的企业和个人缴费完全归入个人账户，由企业年金管理委员会统一制定投资运营策略，并委托专业投资机构投资运营。
4.权益归属和待遇支付
方案设计个人账户用于参加人个人缴费部分和投资收益归集，个人账户中的交费余额归属个人，但对于个人账户企业缴费部分及其投资收益的归属部分，为使企业年金能起到长效激励的作用，则根据员工的企业内工龄的长短来确定不同的归属比例，这种归属制度在提高员工稳定性、长期激励方面发挥的重要作用。员工的企业内工龄越长，获得的归属比例就越高。因此，工作的时间越长，获得的企业缴费账户划给个人部分的规模将会以更快的速度增长。而员工辞职将失去全部或部分这种企业缴费账户划给个人的部分。这部分企业缴费账户划给个人的部分的规模越大，员工辞职时损失越高。这样，就从制度安排上促使员工在企业长期踏实工作，从而起到了长效激励的作用。
但退休、退休前身故、参军或因组织调动调离本企业的，权益归属100%.而对于离职、升学或出国定居的员工，按照该员工企业内工龄的长短确定其权益归属比例，原则上参加年金计划不满3年的员工不归属，3年以上的员工方可开始享受企业缴费部分的归属，5年内归属完毕。退休员工可从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额将按照相关法律规定由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。而出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可与由原管理机构协商管理。
5.企业年金的组织管理及争议解决机制
企业需成立年金管理委员会，委员会成员由企业代表、工会负责人和员工代表等组成，委员会下设企业年金管委会办公室，管理企业年金事务日常工作，办公室设在人力资源部。企业年金实施方案需提交职代会审议通过，通过后方可实施，还必须以书面形式在当地劳动保障行政部门备案备查。企业或年金计划参加人如对年金方案的个别章节条款产生歧义或发生纠纷时，应由企业与计划参加人协商解决，协商不成，提交劳动争议仲裁部门进行仲裁。
6.企业年金方案的修改和终止管理机制
企业年金在实施过程中如出现下列情况之一时将进入修改程序：①企业年金计划参加人有半数以上提议进行方案的修改；②企业年金管委会2/3以上成员提议对年金方案进行修改。修改方案应当由企业与职代会采取集体协商制定，修改后的方案草案经职代会讨论通过。
企业年金方案在实施过程中当出现以下情况之一时，年金方案将终止：①参加人半数以上反对本方案的继续实施；②企业破产或被兼并；③由于相关法律法规发生重大变化，致使方案无法在新情况下继续实施。企业决定修改或终止年金方案须报当地劳动保障行政部门备案，并以书面形式通知每个计划参加人和企业年金管理机构。
三、构建企业年金长效激励机制应处理好几个关系
1.处理好不同层次员工利益关系
企业岗位大致可以分为关键岗位和一般岗位两种。工作重要、责任重、技术资格要求高的岗位为关键岗位。在现代企业发展中，一般岗位员工能否保持良好的工作态度，能否提高工作效率对企业同样重要。建立公平、公正的管理制度，防止出现企业年金管理歧视现象。因此，要处理好关键岗位管理人员与一般员工的利益关系，找到二者利益分配合理的结合点。
2.处理好新老员工企业年金分配关系
企业年金以工龄长短作为缴费及分配收益时，必须考虑到员工的年龄和工龄的差异。年轻员工未来的工作年限较长，比较看重现金形式的薪资和福利；老员工由于面临退休，对企业年金之类的养老储蓄的需求比较大。因此，均衡新老员工企业年金利益需要充分认识到新老员工群体的不同养老需求，力求做到“对症下药”。
3.建立与之配套的人力资源管理系统
首先，建立一整套行之有效的人力资源管理体系是建立企业年金等级制度之必须。其次，由于存在部分企业的内部治理结构不合理，需建立现代企业管理制度。最后，注重加强工会等组织参与建立企业年金的积极性，以及加强企业文化建设。
银行商户拓展激励方案1
一、活动主题：
团结、互助、合作
二、活动意义：
户外拓展训练能够激发自身潜能，增强自信心，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，更为融洽地与群体合作。
三、活动对象：
全所研究生及博士
四、活动时间：
2017年6月29日
五、活动地点：
情侣园
六、活动项目：
（一）盲人方阵 10分
项目类型：团队协作型
游戏人数：8-16人
道具要求：长绳一根
场地要求：空旷的大场地
项目评分：将绳子在规定的时间内拉成规定的形状用时间最短的者获胜 详细游戏规则：让所有队员被蒙上眼睛，将一根绳子拉成一个最大的正方形，并且所有队员都要均分在四条边上。
这个项目教会所有人如何在信息不充分的条件下寻找出路，大家耗用时间最长、最混乱、所有人最焦虑的时候是在领导人选出、方案确定之前，当领导人产生、有序的组织开始运转的时候，大家虽然未有胜算，但心底已坦然了许多。而行动方案得到大家的认同并推进，使所有人在同心协力中初尝着胜利的喜悦。
活动目的：这个任务体现的是团队队员之间的配合和信任，一个有领导，有配合，有能动性的队伍才能称之为团队，本游戏主要为锻炼大家的团队合作能力。
活动评分：以用时长短评分。
（二）比划猜猜 10分 游戏简介：裁判先在纸上写上动物或物品的名字，每组轮流上两位，互相面对彼此，裁判将纸给比划的人看，比划的人不能说话和出声，只能用肢体语言表达其意思，由猜的人来猜答案。
游戏人数：每组8-16人
场地要求：不限
道具要求：写好的纸片若干
活动目的：培养团队间的默契程度。
活动评分：以猜出个数评分。
（三）贴牌
道具：一副扑克牌（拿走大小王）
规 则：一人抽一张牌，贴在额头上。自己不许看自己的牌面，但却能看到周围人的牌。A最大，2最小，同一个点数，花色从大到小依次为黑桃、红杏、梅花、方块。 此时，大家开始依次根据别人的`牌面和表情，猜测自己牌点是不是最小的。如果觉得自己最小，可以放弃，接受轻微惩罚，但不许看牌面，游戏继续进行。直到大家都不放弃时，亮牌，最小者受罚。
亮点：游戏的关键，在于捕捉大家们初次看周围人牌时的瞬间表情和眼神。当然，如果演技够精湛，巧妙利用这种心理，反其道行之，绝对可以做到"以眼神害人"。
惩罚节目：给大家讲一个笑话或者说出自己经历中最丢人的一件事
（四）寻宝大行动
参加人员：集体 。游戏规则：先准备好“宝物”（即字条上可以写“表演节目、获得奖品等），然后把宝物分布在各各隐蔽的地方，接着，各寻宝者开始找寻“宝物”，找到 “宝物”的寻宝者不得随意打开“宝物”，由主持人对奖。主持人根据“宝物”的内容给“宝物”的主人对奖。比如：宝物里写着“学猫叫三声，奖励苹果两个”那么“宝物”的主人就得按“宝物”的内容去做，然后，主持人给予相应的奖励 。
银行商户拓展激励方案2
一、工作目的
(1)、寻找、洽谈目标大客户单位和群体；
(2)、摸清大客户团体的购买实力和购买诚意度，并进行综合评估；
(3)、搜集大客户团体的相关情况，洽谈合作方式、活动方式、优惠方式；
(4)、将最新的销售信息、销售政策及时传递给大客户单位；
(5)、保持与大客户单位的维护与联系，最终促进成交。
二、工作思路
大客户销售人员首先联系大客户单位的关键人物，要求此关键人物在大客户单位上具有一定的威信，能有效的组织相关群体参与活动，并对群体的购买行为产生一定影响，如商会主席，国有企业工会主席、办公室高管、企业高层管理人员、政府机关要员等。在大客户单位关键人物的介绍下，了解大客户单位的特色农产品购买需求情况和活动范围；在大客户单位关键人物引荐下与员工或工作人员进行交流，并组织针对大客户单位的小型产品介绍会。大客户销售人员经常和关键人物取得联系，了解对方的最新动态。关键人物也将根据其单位最终成交的额度，获得不同级别的企业产品购买优惠、现金及其他方式的奖励。
三、拓展目标
（1）、结合企业产品大客户拓展主要目标——商会、大型国有企业、机关事业型单位、高档写字楼内企业单位；
（2）、大客户目标拓展大型国有企业3家、商会2家、行政机关5家，高档写字楼内企业单位30家，其他渠道登记的客户至少100名，争取转化诚意客户30%以上。
四、活动优惠
1、大客户团购优惠:
1）大客户单位所有的成交客户，享受正常山西特色农产品优惠折扣以外，另外根据整个单位成交的合计套数，享受大客户团购优惠。
2）大客户单位团购产品须达到一定数量的份额以上享受折上折，具体标准如下须由大客户部门总监制定。
3）、大客户关键人物现金奖励建议
A、大客户关键人物界定：
本项目大客户组（销售）第一次拜访，直接拜访的企业工会主席、办公室主任等要职人员，企业单位领导；从第一次拜访到后期被推荐客户成功购买一定数量山西特色农产品，必须是同一个人，中途人员发生变更不予承认；
B、返点建议：
①大客户关键人物购购买折扣并伴有定期的礼品赠送。
②大客户关键人物的现金奖励由大客户总监制定。
五、各阶段工作安排划分
1、大客户单位信息搜集期
20XX年5月15日—6月15日
(1)、大客户工作人员对商会、大型厂矿、学校、行政机关、银行单位进行摸底、评估工作；
(2)、圈定目标团体单位，进行初步洽谈；
(3)、大客户工作人员搜集大客户单位的相关信息，如：该单位的员工数量、对健康食品的重视程度、对健康绿色农产品礼盒是否有购买意向、单位的整体购买力以及单位内部是否有集体活动等；
(4)、每个大客户单位限找一名关键人物协助工作。该人员应熟知该单位情况，有一定的影响力及号召力，有一定的决策权，如：了解该企业员工礼品发放时间，了解该单位的集会时间等；
(5)、对该大客户单位进行综合评估，了解该大客户单位的购买实力及购买意向，评选出需要重点跟进的目标单位。
2、大客户单位巡展期
20XX年6月15日－7月15日
(1)、对前期评选出的单位进行重点深度发掘；
(2)、大客户工作人员与该单位关键人物联系，协商进一步合作事宜；
(3)、保持与关键人物的联系，随时掌握大客户单位的动向及各种活动，并及时向部门总监反馈；
(4)、根据该单位的具体情况及购买意向，向大客户组管理人员申请举办产品说明会；
(5)、大客户组工作人员应协助产品说明会的组织协调工作；
3、大客户单位签定合同
7月1日以后
(1)、确定与高档写字楼内公司、企事业单位等大客户单位的活动方案并按时间节点实施；
(2)、收集大客户单位团购数量；
(3)、协助跟进大客户的订单签订工作；
(4)、保持与大客户单位的联系，进行大客户关系维护；
(5)、根据工作情况，准备新的合作活动和新一轮大客户单位的选点筹备工作。
六、具体工作安排
（1）工作安排（见附表1）
（2）物料清单准备（见附表2）
七、大客户预约流程
（1）、预约流程（见附图2）
（2）、具体工作分工：
a：大客户销售组：客户联系、拜访、拓展以及大客户拓展的效果监测
b：营销中心：大客户优惠政策的确定、车辆、礼品、资料供应和补给
一、我国商业银行激励机制存在问题
（一）偏重物质激励，精神激励不足
我国商业银行在制定奖励措施时偏重物质奖励，缺少适当的行政激励、培训激励和心理激励，从而影响个人绩效的提高，难以完成既定的计划和目标。根据马斯洛的需求层次理论，人的最低层次需求是生理需求，其必须在高层次的需求之前得到满足，因此物质激励必不可少。而当物质需求得到满足后，马斯洛认为，人会产生另一种更高层次的需求，物质的激励效用将会减弱。也就是说当客户经理认为已经得到足够报酬时，物质激励就失去效用，此时其更看重领导的重视、荣誉或是职位的提升等等；此外，物质激励过分注重现实利益，弱化了银行与客户经理的情感联系。
（二）重视短期激励，缺少长期激励
我国商业银行激励形式单一，缺少长期激励模式。而在外资银行，还有大量的长期激励形式。比如渣打、花旗、汇丰等普遍实行了年度风险基金，奖金延后支付，股票期权计划，限制性股票激励等做法。单一化的短期激励会使客户经理的行为短期化，产生事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”，从而影响银行的长远利益。
（三）考核要素缺失，缺少客户满意度评价
仅考核客户经理的业绩指标不能全面评价其工作效果，也不利于银行的长期发展。对银行长远发展而言，客户的满意度和忠诚度至关重要。客户经理在工作中不但要发掘客户价值，同时还要通过改善服务水平、提升服务质量来树立银行的品牌形象，而这些都不能在现有的考核指标中得到体现。
二、客户经理激励机制的构建和完善建议
（一）提升薪酬透明度，建立合理的考核体系
1、盘活人力资源，建立联动营销和全员营销机制。全员营销和联动营销是我国商业银行发挥协同效应的重要举措。应把联动营销计划纳入考核，如考核对公客户的综合零售产品应用率，高端个人客户的综合产品应用率，加强交叉营销能力；此外，应坚持有营销就有奖励政策，增强客户经理的心理预期，提高其积极性，并借助科技手段，支持将对公客户、个人重点客户细分到人。
2、引入客户评价指标，提升服务品质。银行应引入客户评价指标，并适当加大其权重以提升对客户层面的重视程度。通过神秘人定期检查、客户意见簿、电话投诉等对客户经理的服务进行考核。提高评价的客观性，降低管理层的主管评价权重，达到客户评价、业绩指标评价和管理部门主管评价相结合的目的。
3、根据银行目标，实行以利润为主的考核体系
可通过实行以利润考核为主线的考核体系，将客户经理的行为利润化。可将其模型公式设计为：单个客户经理最终奖金=[虚拟业务利润×权重+客户评价得分×权重] ×待分配奖金总金额
其中，客户经理虚拟业务利润=业务收入-资金成本-业务费用-贷款损失。业务收入=利息收入+中间业务收入+国际结算业务收入+拆出存款收入；贷款损失=次级贷款30%+可疑贷款×50%+损失贷款×100%。拆出存款收入是指客户经理旬均存款大于其贷款额部分，可按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。贷款损失核算实际上是把不良贷款核算和利润衔接。当客户经理盘活、降低贷款风险时，应增加客户经理业务收入，并把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。如客户经理通过自身努力，使一笔可疑类保证贷款变更担保措施，转换为有变现能力房地产抵押，从而降低了贷款损失率，此时则应增加客户经理的虚拟利润。
客户评价得分可根据神秘人定期检查、客户意见簿、电话投诉等对客户经理的服务进行打分，分满意、一般、不满意三个层级，分别对应不同分数。银行可通过虚拟利润和客户评价两个主要指标对客户经理的绩效奖金进行分配。
（二）拓宽非物质奖励渠道，提升客户经理的归属感
整体而言，当银行客户经理的初级物质需求已基本实现，自我完善、自我发展等更高层次需求的重要性开始凸现，物质激励的边际效率呈递减规律。因此，物质激励必须结合精神激励才能最大化地发挥激励的整体效用。
首先，除按照国家的规定给予理财经理带薪休假外，对优秀客户经理进行旅游奖励更能增加组织的凝聚力。客户经理在放松身心的同时能结识不同部门同事，有利于在日常工作中提升整个组织的运作效率。其次，关注客户经理的身心健康。客户经理的工作压力较大，要定期组织客户经理进行健康体检，一方面可以让客户经理了解自己的身体状况，安心工作，另一方面能够体现银行对客户经理的关心和重视。再次，可以为客户经理增设大病保险、养老年金等额外保障。
另外，应构建学习型组织，为客户经理实施完善的职业生涯规划。在这种组织中，大家可不断突破自己的能力上限，培养全新、前瞻而开阔的思考方式。良好的职业生涯规划是自我实现的最好体现。客户经理通过“努力工作→获得培训机会→提升能力→升值晋升→获得职业发展”能最大化地发挥积极性和创造性。
最后，充分发挥情感激励作用至关重要。积极的情感，可以焕发惊人的'力量去克服困难；消极的情感则会妨碍工作的进行。管理者应表现出对客户经理诚挚的关心和热情，通过定期沟通、生日祝福等方式争取客户经理的协作和认同，增强凝聚力和向心力。
（三）拓宽激励资源，强化长期激励机制
长期激励模式是为了鼓励客户经理尽职尽责，将银行长期利益与短期利益相结合，使客户经理在实现个人价值的同时，与银行共担风险共享收益的激励手段。数据表明，国外实行股权激励的行业相对集中在制造业与金融业，两者约占实施股权激励公司总量的一半以上。在美国，银行业拥有股票期权的客户经理占比10%―15%，远高于工业企业3%―5%的比例。这充分说明了在商业银行内实行股票期权的重要性。 结合我国商业银行的情况，目前三种形式比较合适，银行可以根据具体情况进行选择。
一是限制性股票期权。商业银行对客户经理实施限制性股票期权，客户经理接受或购买股票期权后在一定时间（限制期为1年～3年）内不能变现，只能在任期结束若干年后才可完全变现，且每次变现均需取得授权。这样做既降低了对客户经理的大量现金支付，又可让客户经理承担部分经营风险。考虑到目前我国客户经理的经济承受能力普遍不高，建议在实施初期由银行部分赠予或奖励。
二是虚拟股票期权。在该方式中，客户经理并不持有真正的股票，只是接受由商业银行按照预先约定的价格在客户经理名下记入一定数量的“虚拟股票”，其收入就是未来股价与当前股价的价格差。如果股价下跌，客户经理将得不到收益。这种激励方式不需要客户经理支付现金，只由银行按客户经理行权时的每股净资产给付奖励。
三是增加企业年金。企业年金是国家养老保险制度的有效补充，也是银行用来激励客户经理的途径之一。采取这种激励措施，一方面，银行可以享受国家税收政策上的优惠，即可以在企业交费部分享有5%税前列支。另一方面，对银行来讲，可以通过权益归属留住优秀人才，并通过调整年限和金额激励人才。企业年金由银行交费部分可指定客户经理的服务年限，如果客户经理离职，则银行不予支付。银行通过年金激励的方式增加客户经理选择跳槽和违规操作的成本，能促使客户经理考虑和争取自身的长远利益，从而有利于银行的长远发展。
随着金融市场改革的不断深入，银行间的竞争将更加激烈。银行管理层只有通过建立合理的考核体系，强化精神激励的作用，引入长期激励的手段构建合理有效的激励机制，才能充分调动银行客户经理的积极性和创造精神，从而增强团队的执行力、凝聚力和向心力，提高银行整体的利润水平。
