罗宾斯的《管理学》是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。在读完这本书后你有怎样的读书
罗宾斯管理学
管理学重点
犹豫不决是决策的大忌 ——布里丹
当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。 ——快鱼准则
在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。 ——钱伯斯
《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。
就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。
本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本
罗宾斯管理学读书笔记篇二
一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。
二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)
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三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。
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第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。
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从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。
第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。
第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。
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第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。
第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。
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第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和
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第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。
第十三章：变革与创新管理。变革通常由外部力量和内部力量影响。外部力量包括：消费者需求的变化、政府法律法规、技术、劳动力市场波动、经济变化。内部力量包括：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工态度的变化。对于变革的过程有两种观点：风平浪静观(但不是目前大多数管理者面临的)、急流险滩观。组织变革是指人员、结构和技术的任意变动，对应管理者可选的变革方案有人的变革、结构变革和技术变革。创新包括技术创新、战略创新和商业模式创新。可以激发组织创新能力的三类因素：结构、文化和人力资源实践。
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第十四章：行为的基础。组织行为学主要关注个人行为和群体行为，其目的在于解释、预测和影响行为。MBTI是一种广泛使用的人格测试方法，每个问题都会落在四个维度：社交倾向(外向型E或内向型I)，资料收集(领悟型S或直觉型N)，决策偏好(情感型F或思维型T)，决策风格(感知型P或判断型J)大五人格模型包括的五个因素为：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。
第十五章理解群体与团队。群体的发展分为五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段。工作团队有四种常见的类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。
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第十六章：激励员工。马斯洛的需求层次理论包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。麦格雷戈的X理论(性本恶)和Y理论(性本善)。赫茨伯格的双因素理论(激励-保健理论)，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关(满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意与不满意相互独立)。戴维-麦克利兰提出三种需要理论：成就需要、权力需要、归属需要。第十七章：领导。领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人，领导是领导者所做的事情。管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，从1(低)到9(高)，共有81个，领导者的行为风格可能落在任意一格上，其中有五种典型的类型(横轴为关心生产，纵轴为关心人)：贫乏型管理(1,1)、任务型管理(9,1)、中庸之道型管理(5,5)、乡村俱乐部型管理(1.9)、团队型管理(9,9)。费德勒权变模型：它指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导风格;二是领导者能控制和影响情境的程度。费德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，他揭示了确定情境因素的三项权变维度：领导者-成员关系、任务结构、职位权力。
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第十八章：控制的基础。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。三种不同的控制系统：市场控制、官僚控制、小集团控制。管理中的控制手段分为三种：前馈控制(逾期出现的问题)、同期控制(纠正发生的问题)、反馈控制(纠正发生后的问题)。第十九章：运营及价值链管理。运营管理是将原材料变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。价值链管理是管理价值链上流动的产品的有序的关联的活动和信息的全部过程。其优点是优化采购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。著名的质量目标有两种ISO9000，摩托罗拉公司提出的六西格玛(即产品的不合格率不高于百万分之三点四)。
人物三：凌敏
当147万元的亏空账务压在身上的时候，当新建工业园合资谈判失败的时候，当发展遭遇瓶颈骨干员工辞职的时候，全球营业额突破1200亿元的时候……无时无刻，压力如影随形。“中国必须要有自己的世界品牌，今天，世界品牌的多寡已经成为强国的重要标志。一个没有自己品牌的国家，在未来的国际竞争中是不可能取胜的，所以中国必须要有自己的世界名牌” 。这段话向我们诠释了“海尔.中国造”的爱国忠诚和热情。而影片在即将结束前，凌首席的一段独白，更是将他的内心世界剖析于观者面前，“每当我站在窗口，望着海尔员工们潮水般涌进工业园时，就感到一种沉重的责任……为了不
感言：曾有人将企业领导人比喻为骑在虎背上的人，以此来形象地描述企业领导人承受的压力、背负的责任。员工干得不开心可以选择辞职，工作有重大失误处罚也莫过于解除合同，而企业的领导人却无法享受这样的权利。他们外要对国家、社会尽责，内需对员工的信任尽责。企业领导人背负的是压力、是责任，也是带领员工不断圆梦的信念。
有一篇很火的职场忠诚度故事：话说小狗汤姆到处找工作，忙碌了很多天，却毫无所获。在见到身边的朋友马、绵羊、母牛一个个都找到工作后，感觉非常自卑。而汤姆妈妈与其谈心时说的话很经典：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可你不是废物，你是一只忠诚的狗。”小狗汤姆受妈妈的话所鼓励，历尽艰辛之后，他不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找老板理论，质疑他非名牌大学毕业也不懂外语。可老板只有一句话：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。”
激情燃烧，梦想不灭。 “今天在湘西大山里建桃源，明天在蓝色大海边建都市”的目标，自创业伊始到至今如萦绕于耳;时至18个年头，“打造新武陵城”的话语掷地有声、振聋发聩。今天我们看到了成功的海尔和激情付出的海尔人，相信明天，人们同样会看到一个更加辉煌的新武陵城和一群壮志豪情、生生不息的武陵城人。
一生只为一个梦，用忠诚点燃梦想，圆梦我们一路同行!
《首席执行官》观后感_第4篇
观《首席执行官》不仅是看电影，还是一场关于管理文化的学习。电影中海尔CEO凌敏是现实中海尔首席执行官张瑞敏的化身，述说的海尔成长故事以现实中海尔的发展史为蓝本，将海尔发展中的典型事例有机结合在电影中精彩呈现，相比其它大荧幕制作给予观众的视觉享受，这部影片更侧重于带给我们以心灵的震撼和思想的启迪。
在我看来，首席执行官凌敏敢于突破、不断创新的管理思路是贯穿于整部影片中的主线。身为企业领导人，凌敏高
起步阶段管理思路：严抓质量，打造名牌，占据市场。
为了扭转负债累累、濒临破产的街道集体制工厂的命运，新生的海尔引进了国外先进的生产线以“借力发力”，通过德国利波海尔公司的成熟技术来改善产品质量和提高产量。当时国内同行企业多追求产品的数量以保证满足市场的供给，海尔却选择了“质量优先”。面对400台冰箱中挑出的76台暇疵品，凌敏毅然要求暇疵品责任人砸掉冰箱。按照当时惯例，这些暇疵品或许会被整理整理再贴上二等品、三等品之类标签出售，也可能会转为工厂员工内部消化。在他的带头之下工人们含泪挥锤砸掉了76台冰箱，也砸掉了工人们心中的大锅饭思想，令工人们树立起质量意识和企业责任感。从此，海尔产冰箱以质量取胜，销量大增，而且很快拿到了同类产品金奖。
凌首席的管理思路一开始即具有前
之后，海尔又创建了“6S管理”，即整顿、整理、清扫、清洁、素养、安全，其目的是使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。实行“OEC管理方法”，即要求员工“日事日毕，日清日高”，当日工作当日完成并检查验收，通过高要求、严检查以促进员工养成良好的工作习惯。这些管理方法使海尔在提高工作效率、加强产品质量上取得了突飞猛进。
扩张阶段管理思路：快速高效反应、市场决定产品。
在企业发展稳定时，凌敏又推行多元化发展战略，修建工业园、海尔大学、中央研究院的宏伟目标需要15亿人民币实现，而海尔在当时年产值仅6000万。没拿到银行一分钱贷款、拒绝了AE公司开出的优厚合作条件。海尔人在凌首席带领下团结一心、艰苦奋斗，突破了重重阻力，成功地实现了企业多元化发展目标。
在向海外扩张过程中，海尔敢于启用新人，并赋予员工职权范围内一定程度的决策权，使得员工敢于当场拍板。从市场反馈的客户要求第一时间通过信息化平台传输给生产研发部门，根据市场需求来更新产品。“研发部门用46天完成了25款冰箱的样品设计，更用2天改进了客户的修改建议，这些是日本和韩国用一年时间来完成的”海尔对市场的快速高效反应让客户感动，形成了海尔在国际市场上的良好口碑。
海尔“兼容并蓄、创新发展、自成一家”的管理体制推动着海尔企业走向世界，将产品打进挑剔的法国市场并迅速将销售网点扩张至欧洲市场，在美国建立工厂并在纽约获得金奖。国外建立销售海尔的成功成为美国哈佛大学商学院等诸多世界名校的案例教程。今天的海尔已成为世界级名牌企业，位居世界白色家电行业销量第二。
电影中海尔的成功其实亦是首席执行官凌敏独创的管理体系的成功，正是他敢于突破、勇于创新，走出国门，立足世界的企业战略目标，让海尔企业用短短十七年时间取得了令世界瞩目的成就。而这种不断创新，使得员工在这个企业平台上获得迅速成长。科学人文的管理让员工获得了归属感、价值感，享受到了成为企业主人的满足和荣耀，并始终充满创业般的激情。
二十年前，海尔原本是一个濒临破产的集体所有制的小厂，二十年后的今天，海尔已经成长为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过百亿美元的大型国际化企业集团。
《首席执行官》
通过导演的独特视角，我们看到了经济浪潮中涌现出的时代弄潮儿——海尔信仰、海尔精神、海尔业绩、海尔速度都让我深深震撼。物欲横流、信仰危机、道德沦落的艰难时候，理想和信念、忠贞与胆识显得尤为可贵，这样一位英明睿智、果敢决断的执行官让我们激起热望，这样一群奋斗不息的海尔群像给予我们厚沉的力量。
产量?质量?意识?
《首席执行官》为我们打开一扇窗，又打开了一扇门，让我们不断思索、热血沸腾。它让我牢牢记住了那位为实现理想执着奋斗、永不放弃的首席执行官，但让我印象最深刻的却是海尔那种极具创新性的快速反应机制和“日事日毕、日清日高”的工作境界。创业的精神激励，坚强的意志鼓舞，拼搏的力量引导，将给现实生活中追求进取的人们带来不无借鉴意义的思考和启示。
影片里没有耀眼的明星、华丽的场景甚至看起来有点土气，但是为什么就是这么一个“土老帽”感觉的电影，却让无数的企业作典型反复学习、不断分析，除了他的真实性还有海尔人的精神。这就如电影《叶问》一样，在众多的功夫片里独秀一枝，是咏春拳的力度还是
那些细节，那些动容。砸冰箱时候的那种坚决和果断，将质量意识深深的植入每一个在场的员工。“产品就像我们的孩子”，“有缺陷的，哪怕很小的缺陷，就是废品”。这些话语一锤一锤敲进海尔人的心里，扛起大锤往冰箱上抡的时候，海尔人流泪忍痛，但事实证明，这些泪水与汗水都没有白流，正是这样的情感“残忍”方式磨炼了海尔人的“质量气质”，并为这份气质不断增加内涵，增加砝码，最终成为大牌。意识决定高度，产量很重要但质量比生命重要。
梦想?妄想?幻想?
“一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞。”
在海尔工业园建还是不建的关键时刻，这一句话让我印象深刻，“我们是需要集体智慧，但是更需要果断决策。集体的意见我会听取，但是工业园必须要建!”
有理想有信念很关键，更重要的是主人翁凌敏用这种精神的感召力量，使海尔人把他的奋斗目标和实现自身价值的愿望融为一体，无怨无悔地为着同一个目标，携手努力。把一群充满惰性和小农意识的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。
为了打造自己的品牌，生产多元化的产品，在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。在一块荒地上，凌敏勾画海尔的企业蓝图，在向华看起来有点痴人说梦。在向银行、政府筹措资金的时候，都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到冷嘲热讽。但是要以失去海尔的品牌，失去海尔尊严为代价才能得到苛刻的AE公司投资，在最艰难的时候海尔断然拒绝。正是这破釜沉舟、永不服输的创业精神和强烈的民族自尊心打动了政府，也建成了海尔工业园。建工业园，在别人眼中是幻想、是妄想的海尔人实现了自己的梦想。
速度?竞争?创新?
影片中还有一个片段是海尔产品第一次打入巴黎市场时，法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，并问，开发一种新产品，欧洲要两年，韩国、日本要一年，海尔需要多久时间?海尔只需要三个月的回答令他非常惊讶。“迅速反应，马上行动”海尔人用创造性的工作，对海尔作风作了新的诠释，也为海尔赢来了更美好的未来。
海尔蕴含企业精神的精髓就是：创新与速度。开拓创新才能赢得市场的商机，如果怕风险一直走在市场同类企业的中间，那么就永远无法超越其他的同类企业。就如凌敏说的，“我们要敏捷的抓住风险中的机会，因为风险与机会同在，没有风险的时候，机会也就不属于你了。”要想争当市场的领头羊，就必须勇于创新。国际化的竞争市场高手如云，开发一种新的产品，在保质保量的同时，速度越快越让人刮目相看，速度能节约成本和时间，争分夺秒，抢占先机，这样才有机会显示企业的实力与品牌。
企业在竞争发展中要速度，更要创新精神。
机制?处罚?信任?
企业就是由无数个细胞组成。每个细胞都可以创造奇迹。记得高三的参考书封面就是鹿与狮子的对峙，鹿每天醒来睁开眼就是奔跑以免被狮子吃掉。狮子每天睁开眼同样是奔跑去寻找可以当作美食的鹿。鹿是可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮跑得快，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞老化了，所以关键取决于每个细胞。企业外表多么强大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。
开辟法国市场的时候，海尔派出去的拓展经理是一名刚刚毕业的大学生。这名女大学生当场提出质疑，海尔的回复是，虽然你们是大学生，但是经过我们海尔六个月的严格培训，我们相信你们能创造出骄人成绩。年轻人带着海尔沉甸甸的责任和使命前往法国，这样的信任让新人放开手脚，发挥潜能，最终收获成功。
一位海尔员工在出错的情况下，被当值的上司正训斥着。向华经过时候正好看见了这一幕，问明情况之后说，发生问题，产生错误，首先应该
科学管理人才，自上而下处罚，给予充分信任，才能立于不败。
《首席执行官》观后感_第2篇
《首席执行官》主要讲述了海尔的创业史、奋斗史、发展史。看完之后，更坚定了自已的创业激情，渴望着创业后的成就。
二十年前，海尔原本是一个濒临破产的集体所有制的小厂，二十年后的今天，海尔已经成长为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过百亿美元的大型国际化企业集团。中间有许多的故事让我感动。
感动一：海尔有着极具创新性的快速反应机制
海尔公司在与德国企业合作，引进德国的流水线时，当时德国企业的总裁曾说过，中国的烟花在世界上是一流的，但是，中国的海尔要想赶上德国及世界水平，还需要五十年时间。但是，在十四年后的海尔集团合作交流会上，这位德国总裁不得不配服的说：中国的海尔速度让世纪惊叹，我们为世界和我们德国企业培养了一个强有力的竟争对手。他首肯了中国海尔的飞速发展和进步。
为打入法国市场，法国销售代理公司要求在三个月内做出六台新款样机，做同样的样机创新，日本需要二年，韩国需要三年。而海尔公司却在短短的四十五天就完成了二十五款新式样机，不仅在数量上增加了四倍，在时间上也提前了一倍，让我们的法国代理公司总裁不得不惊吧中国速度。
感动二：海尔为追求质量付出的巨大代价
80年代的海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资从德国引进了生产线，为了强化工人的质量意识，海尔的领导人虽然痛心但意然决然的将70多台不合格的产品砸毁，这个举动，在所有海尔人心中引起巨大的振憾，从此，海尔人的质量意识在海尔人心中深深扎下了根。有了可靠的质量保证，企业有发良好的信誉，得到了消费者的承认，从此企业充满生机与动力，一举成为国内以至国际认可的大品牌，海尔成为家喻户晓的知名企业。
感动三：海尔人的创业精神和强烈的民族自尊心
为打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。对一个刚刚超步的企业来说，对一个年利润只有五千万的企业来说，15亿元人民币的确是个天方数字，于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。但都因为企业尚小，风险太大而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。但是，海尔人和他的领导并没有因此而放弃，他们发扬艰苦奋斗的精神，领导和职工打成一片，携手共创自己的工业园。良好的工人素质和严格的企业管理，深深吸引了准备在华投资的美国AE公司，AE公司愿意提供海尔建设工业园所需的全部资金，还给海尔总裁高额的管理回报，但是，条件非常苛刻，如果那样，海尔将失去自己的品牌，同时，这和海尔建工业园的目的相违背，同时，也将失去自己的尊严。海尔断然拒绝。海尔的创业精神和强烈的民族自尊心打动了政府，最后，在政府的资助下海尔工业园终于建成了。
引用美国总统罗斯福所说的一句话：我们从来没有像现在这样清醒过，我唯一感到害怕的，就是我们自己。在创业的道路是一个艰难决择的过程，很多人觉得成功是一个遥不可及的梦想，所以失败了。海尔成功了，他刻服了自我，并且始终执着努力。海尔总裁凌敏说：一个企业要发展壮大，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞。
一个人一个企业是需要有点精神的，海尔那种“敬业报国、追求卓越”的精神，应该成为全体武陵城人学习的精神，海尔能做到的，我们每一个武陵城人也能够做到。海尔人的创业精神让人可敬，海尔人的民族精神让人可畏，我们的海尔人是可敬可畏的。愿我们的海尔永远企业常青，愿我们的中国人永远自强不息。
真的很感谢公司给予我们这次
《首席执行官》观后感_第3篇
《首席执行官》是一部很好的影片，更是一部优秀的企业教育课程。观看过程中，一直很“被”动，被CEO凌敏先生毅然砸掉76台不合格产品，用26万元来提醒和教育员工质量是企业的生命这件事所感动;被研发部门用45天完成25款冰箱的样机设计，用2天时间改进客户的修改建议和新生产1台酒柜而感动;被质检部门因3颗多余的螺丝钉而检查800台包装好的冰箱事件感动。作为一名企业人力资源工作者，通过观看影片中3位典型的人物形象，认识到职场忠诚的重要性。
人物一：常立夏
在海尔计划建工业园，公司经济和发展面临最大困难的时候，公司的骨干常立夏为了钱要离开海尔时。凌敏对常立夏说：以入世的思想对待事业，以出世的思想对待功名，这是我的人生态度。……后来读了韩国三星公司总裁李炳哲先生的传记，发现他的想法和我一样。他死的时候，手里攥了一张两寸宽的字条，上面写着六个汉字——空手来，空手去。他明明知道人生的结局，最终都要空手而去，挣的那些钱花不完也带不走，为什么还要拼命干，而且干了那么大的一番事业?他究竟要什么?也许我跟他一样，只是为了实现一个梦想。你现在可以走，离开海尔你也许能找到一份理想的工作。但是，有一样东西，恐怕你再也找不到了。那就是“创业的激情和成就感”!海尔实现了国际化市场拓展后，当常立夏穷得只剩下钱时，才真正理解当年凌总对“海尔.中国造”的梦的执着!
感言：按照马斯洛的需求原理，一个人的最高需求是归属感、被信任和自我价值的实现，这正是一个优秀人才被企业吸引和忠于企业的动力。按凌敏先生的话说，要让每位在海尔工作的成员享受到主人的归属感以及创业中的激情和幸福。这是企业管理人员在人力资源调配中要考虑的因素。而对员工而言，对企业的忠诚度，需要员工个人具有远见的卓识，下定与企业同甘共苦的决心，更需要高
人物二：戴维
当凌首席要求营销公司负责人戴维实现“在年底进入美国五大超级市场”这一目标，而戴维却反映这是绝对不可能实现的。凌敏说，“当你向我要求高薪的时候，我没有与你讨价还价;那么，当我向你提出工作任务时，你也不能讨价还价。”戴维最终答应了“试一试”，可凌首席却不买账，要求不能用试的态度，而是必须做到100%达成目标。戴维这时开心的象一个孩子，疾步走到凌敏面前说：“从来没有人这样逼过我，也许这就是我一直没能成功的原因吧。我要成功了!因为我现在有了压力感。”
高薪对其工作的肯定、海尔事业带给其的成就与幸福，令戴维在为海尔工作期间获得了自我价值的肯定和满足感。后来，当AE公司的科莱恩先生以双倍高薪诱惑，要求他离开海尔为其效劳，甚至以断其货源为要挟时，戴维断然拒绝，没有任何的失落感。
感言：员工的忠诚度需要企业文化、企业领导人的锻造和引导。影片中的戴维在完成凌首席的工作任务过程中，获得了压力，更多的是激发了他的工作激情、事业心，也让其对成功有着无限憧憬。当你对部属员工多一些了解和关心、适当的给予一些压力、下达一些需要他通过努力才能完成的任务，他的心会与你、与企业靠得更近一些。
人物三：凌敏
当147万元的亏空账务压在身上的时候，当新建工业园合资谈判失败的时候，当发展遭遇瓶颈骨干员工辞职的时候，全球营业额突破1200亿元的时候……无时无刻，压力如影随形。“中国必须要有自己的世界品牌，今天，世界品牌的多寡已经成为强国的重要标志。一个没有自己品牌的国家，在未来的国际竞争中是不可能取胜的，所以中国必须要有自己的世界名牌” 。这段话向我们诠释了“海尔.中国造”的爱国忠诚和热情。而影片在即将结束前，凌首席的一段独白，更是将他的内心世界剖析于观者面前，“每当我站在窗口，望着海尔员工们潮水般涌进工业园时，就感到一种沉重的责任……为了不
感言：曾有人将企业领导人比喻为骑在虎背上的人，以此来形象地描述企业领导人承受的压力、背负的责任。员工干得不开心可以选择辞职，工作有重大失误处罚也莫过于解除合同，而企业的领导人却无法享受这样的权利。他们外要对国家、社会尽责，内需对员工的信任尽责。企业领导人背负的是压力、是责任，也是带领员工不断圆梦的信念。
有一篇很火的职场忠诚度故事：话说小狗汤姆到处找工作，忙碌了很多天，却毫无所获。在见到身边的朋友马、绵羊、母牛一个个都找到工作后，感觉非常自卑。而汤姆妈妈与其谈心时说的话很经典：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可你不是废物，你是一只忠诚的狗。”小狗汤姆受妈妈的话所鼓励，历尽艰辛之后，他不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找老板理论，质疑他非名牌大学毕业也不懂外语。可老板只有一句话：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。”
激情燃烧，梦想不灭。 “今天在湘西大山里建桃源，明天在蓝色大海边建都市”的目标，自创业伊始到至今如萦绕于耳;时至18个年头，“打造新武陵城”的话语掷地有声、振聋发聩。今天我们看到了成功的海尔和激情付出的海尔人，相信明天，人们同样会看到一个更加辉煌的新武陵城和一群壮志豪情、生生不息的武陵城人。
一生只为一个梦，用忠诚点燃梦想，圆梦我们一路同行!
《首席执行官》观后感_第4篇
观《首席执行官》不仅是看电影，还是一场关于管理文化的学习。电影中海尔CEO凌敏是现实中海尔首席执行官张瑞敏的化身，述说的海尔成长故事以现实中海尔的发展史为蓝本，将海尔发展中的典型事例有机结合在电影中精彩呈现，相比其它大荧幕制作给予观众的视觉享受，这部影片更侧重于带给我们以心灵的震撼和思想的启迪。
在我看来，首席执行官凌敏敢于突破、不断创新的管理思路是贯穿于整部影片中的主线。身为企业领导人，凌敏高
起步阶段管理思路：严抓质量，打造名牌，占据市场。
为了扭转负债累累、濒临破产的街道集体制工厂的命运，新生的海尔引进了国外先进的生产线以“借力发力”，通过德国利波海尔公司的成熟技术来改善产品质量和提高产量。当时国内同行企业多追求产品的数量以保证满足市场的供给，海尔却选择了“质量优先”。面对400台冰箱中挑出的76台暇疵品，凌敏毅然要求暇疵品责任人砸掉冰箱。按照当时惯例，这些暇疵品或许会被整理整理再贴上二等品、三等品之类标签出售，也可能会转为工厂员工内部消化。在他的带头之下工人们含泪挥锤砸掉了76台冰箱，也砸掉了工人们心中的大锅饭思想，令工人们树立起质量意识和企业责任感。从此，海尔产冰箱以质量取胜，销量大增，而且很快拿到了同类产品金奖。
凌首席的管理思路一开始即具有前
之后，海尔又创建了“6S管理”，即整顿、整理、清扫、清洁、素养、安全，其目的是使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。实行“OEC管理方法”，即要求员工“日事日毕，日清日高”，当日工作当日完成并检查验收，通过高要求、严检查以促进员工养成良好的工作习惯。这些管理方法使海尔在提高工作效率、加强产品质量上取得了突飞猛进。
扩张阶段管理思路：快速高效反应、市场决定产品。
在企业发展稳定时，凌敏又推行多元化发展战略，修建工业园、海尔大学、中央研究院的宏伟目标需要15亿人民币实现，而海尔在当时年产值仅6000万。没拿到银行一分钱贷款、拒绝了AE公司开出的优厚合作条件。海尔人在凌首席带领下团结一心、艰苦奋斗，突破了重重阻力，成功地实现了企业多元化发展目标。
在向海外扩张过程中，海尔敢于启用新人，并赋予员工职权范围内一定程度的决策权，使得员工敢于当场拍板。从市场反馈的客户要求第一时间通过信息化平台传输给生产研发部门，根据市场需求来更新产品。“研发部门用46天完成了25款冰箱的样品设计，更用2天改进了客户的修改建议，这些是日本和韩国用一年时间来完成的”海尔对市场的快速高效反应让客户感动，形成了海尔在国际市场上的良好口碑。
海尔“兼容并蓄、创新发展、自成一家”的管理体制推动着海尔企业走向世界，将产品打进挑剔的法国市场并迅速将销售网点扩张至欧洲市场，在美国建立工厂并在纽约获得金奖。国外建立销售海尔的成功成为美国哈佛大学商学院等诸多世界名校的案例教程。今天的海尔已成为世界级名牌企业，位居世界白色家电行业销量第二。
电影中海尔的成功其实亦是首席执行官凌敏独创的管理体系的成功，正是他敢于突破、勇于创新，走出国门，立足世界的企业战略目标，让海尔企业用短短十七年时间取得了令世界瞩目的成就。而这种不断创新，使得员工在这个企业平台上获得迅速成长。科学人文的管理让员工获得了归属感、价值感，享受到了成为企业主人的满足和荣耀，并始终充满创业般的激情。
