品味完一本名著后，想必你有不少可以分享的东西，为此需要认真地写一写
以前听说过西点军校，但是对蓝血十杰相对比较陌生。
蓝血十杰是二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英退役后，利用精确的管理思想和管理行为，强力推行数字化管理，十个人集体求职，最终选择了福特汽车公司。
“蓝血十杰”在福特推行财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等制度建设，让19世纪50年代岌岌可危的福特公司扭亏为盈，转危为安。
结果导向固然没有错，但是，结果的定义是什么、怎样来促成结果、在众多优先事项之间，哪项才是最紧急最重要、怎样来达成紧急重要事项，这些问题都值得磋商。所以，对于企业管理来说，制度建设是必不可少的事项。
我的'个人理解制度就是一种约束，在国家法律体系内，体现一个公司发展方向与价值观，关于有助于公司良好运作的、各职能体系的一系列行为规范。
如果一个企业只知道自己需要快速扩张与盈利，但是没有相应的制度建设作为后盾，恐怕相对比较难以成功，我个人也有一点点想法：
1、制度的制定需要基于数据和事实的理性分析与科学管理：财务数据、人力资源数据、各部门成本控制数据等，可以在今年去年之间、行业之间等横向纵向之间进行比较。财务数据有助于我们做好今年的目标：精细化管理，做好成本控制，也有助于在行业竞争中，找准自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是应该建立在公司的实践之中。每项工作的流程梳理必须从实践工作之中来，再到实践中去；这是一个反复推敲反复修改的过程。最终的导向，还是从时间成本与物料成本出发，提高工作效率。所以，对工作流程进行梳理和建设可以推进工作效率的提高。
3、客户向导。华为一直推崇客户至上，而不是资本至上。客户至上，想客户所想，一切以客户为出发点；其实这就是市场规律。一个产品最终的客户是用户。那么，用户的体验感在行业竞争中就尤其重要。当然，一切的流程与制度，最终还是为客户服务。从这个端口，客户能够直接体验到的，不仅只是价格和产品，还有超过预期的服务。
其实这本书中还有其他不少的内容值得我们参考和学习，后期对人事管理和企业文化建设方面再多看书学习一下。
华为项目管理法读后感【篇一】
《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。
我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。
通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。
华为项目管理法读后感【篇二】
最近花了一周的时间在工作之余(坐地铁途中，晚上)阅读孙科炎先生著作的《华为项目管理法》下面将各章节中内容作相关总结。
一、项目分析
根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化发，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程;与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
二、项目团队
根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。项目管理通俗的就是两件时间：管人，理事。组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候不项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。所以项目团队的管理和结合企业的人事制度和奖励政策结合。任何一个团队的形成都存在建立期、震荡期、正常期、发挥期，结束期。项目经理就是要带领项目团队尽快走过震荡期，进入正常期，随后进入发挥期;有些公司的项目经理请项目组成员吃顿饭，大家沟通交流的权限都没有，更别说组织项目组成员进行拓展运动，户外旅游。由此可知项目经理的底气不足了，项目团队的积极性就跟别说了，加上客户的需求不断更新，压力不断增加，再加上种种不满情趣，团队的不稳定可想而知了，所以笔者提出的项目团队中的知识点以为，我认为公司也需要注重员工的产能与产出平衡;否则，受损失的最终还是公司。
三、项目分工
该章节中主要知识点包括，根据工作能力派发任务、擅长什么、就让他做什么、责任落实到个人、确保每个人都要有事做，任务分工要均衡、多设计一些集体性的任务、考虑项目成员的想法、明确岗位说明书等内容。针对该章节的内容在项目进度管理中设定进度计划中对应的人员、进度安排都已经有了明确的说明对应的功能点都有明确的责任分配矩阵，相信从事项目管理的人员都应该很清楚。任务分工均衡根据不同项目可能有些差距，或者根据项目成员的级别或者薪资的差异，工作分配会有些偏向性，或者项目进入关键的时刻，作为管理者首先考虑的是项目能不能如期按质按量的去完成，当然多分配工作的项目成员在绩效考核的过程中一定要有倾斜，真正体现出多劳多得。关于项目成员的擅长、沟通属于软技能，作为项目管理者应该对项目成员的技能做调研，或者在平时的沟通过程中了解，在分配任务的时候心理有个谱。岗位说明书则入司时人事都已经安排了，不过很多包括一条，公司或领导安排的其他事宜。该章节主要体现出：将这个项目分解成小的模块，每个模块都应该有擅长的项目成员负责。
四、项目计划
根据该书中提出的章节主要包括
(1) 让成员为困难做准备
(2) 给工作任务排序
(3) 给工作任务设定时间限制
(4) 重要的任务多留一些时间
(5) 给关键任务安排整块时间
(6) 完成任务所需资源的配置
(7) 制定险防范计划
(8) 制定沟通计划
有句话“凡事预则立，不预则废”，PMBOK第五版本中五大过程组启动、规划、执行、监控、收尾过程组中规划过程组包含24个过程分别为：制定项目管理计划，规划范围管理，收集需求，定义范围，创建工作分解结构，规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，规划成本管理，成本估算，制定预算，规划质量管理，规划人力资源管理，划沟通管理，规划风险管理，风险识别，实施风险定性分析，实施风险定量分析，规划风险应对措施，规划采购管理，规划干系人参与。可以项目管理者最忙的时间在此阶段，规划好所有的事项即可。
五、项目作业流程
该章节中主要包括的界定项目作业流程，去掉多余的流程，重新设计作业流程，确定流程的工作标准，每个步骤都要到位，复杂的标准简单为，创造有序的工作环境知识点。该部分主要体现的是企业管理中的流程，也根据不同项目而言，用处也相同。其中最后一点创造有序的工作环境，我认为项目经理需要为整个团队营造一个简单氛围的工作环境，让项目成员能安心做他擅长的事情。例如有些项目组程序员需要沟通需求，了解工作的规章制度，公司的其他规则等等。项目经理应该为项目成员处理好这些事情，让他们安心做事情。不要被外界因素干扰，特别是程序员，性格直爽，不擅长和客户打交道。
六、项目领导
该章节中作者列举出
(1)设计团队的制度与规则
(2)让成员理解规则和制度
(3)自己要以身作则
(4)原则性的问题不允许探讨
(5)团队内部不高特殊化
(6)控制好自己的坏情绪
(7)是“做人”，不是“管人”
(8)锻造非凡的领导魅力
项目经理同事要具备领导能力和管理能力，该章节主要就是体现出领导力了。一个公司都需要制定规章制度，新员工入职时需要经历培训，项目组跟需要在公司的规章制定基础上制定对应的绩效考核以和其他人事规章制度，并让项目组成员了解规章制度，了解统一的“游戏规则”。说到以身作则，这个是每个领导都需要首当其冲的，遵循制度，迎艰克难带领项目组成员解决问题。项目经理也最好不要和项目成员做朋友，这样造成其他项目组成员的误解。项目经理对待下属一定要公平、公正，做到对事不对人，还有时刻具有正能量，就算有不满的情绪也不要表现在下属，可以跟你的上司反映。
七、项目执行
该章节中报告改掉成员拖延的习惯，引导他们从小事做起，执行中不忘指导成员，纠正工作中的坏习惯，要有节奏感的做事，保证一次做到位，琐事要集中起来处理，指出错误并说出原因。该章节是作者写的较为好的地方，项目执行过程中要可客服项目组的拖延症，要立即不要马上，在给项目组成员分派任务的时候要细致，不要太笼统不可执行。什么时间，什么质量，达到什么目标这样切实可行的目标。还有项目成员完成任务的后一定要及时的检查，对有问题的项目成员一定告诉出了什么问题，应该如何改正，避免下次犯同样的错误。对于项目成员不清楚的事情，不要立刻去做，而是要问清楚了，争取一次性做对，当然对于那些需求变更的事情除外。
八、项目沟通
该书中本章主要包括
(1) 明确地传达你的指令对于带点我任务应该口述+文档两种方式较好，然后让项目成员重复下看是否有歧义。
(2) 与项目成员平等交流，关于项目组成员项目经理应该平对对待，甚至对待兄弟姐妹样对待，感情留人，真心对待项目组成员，了解每个项目组成员工作、生活，并能了解项目成员的想法。
(3) 和项目成员共享信息，项目管理者接触的信息肯定最多，不管项目经理或者其他项目团队成员，对于项目的信息应该共享，因此我建议召开项目周例会通报相关共享信息，相关的技术可以通过培训，相关学习等做个专题。
(4) 对于让项目人员敢说真话和让项目成员不满说出来，这个需要不同项目经理的管理风格，特别是项目遇到紧急，或者需要项目团队成员提出合适的意见时，这个需要项目经理的人际关系技能，何况公司的办公室政治，让项目成员敞开心扉的沟通说真话，需要一定的技巧和公司的制度想结合。
(5) 否定项目成员建议的方法和积极地给成员反馈信息，对于这两点很值得肯定。项目组成员能提供建议说明已经鼓起很大的勇气，千万不要打击项目成员说出类似的“这样简单的事情也跟我汇报”等，不要直接否同项目成员提出的意见，哪怕是错误的，不要打击项目成员的积极性。对项目成员提出好的意见或方法及时的表扬和肯定，让其充满信心。
九、项目团队激励和维持项目团队稳定
该两个章节中包括对项目成员说：我相信你，让项目成员相信：我能行，他想要什么你就给什么，给成员是施加一点压力，消除重复工作带来的倦怠，不妨试试激将法，刺激成员的攀比心，让成员自我激励，在工作中要尊重成员，关注成员的工作情绪，创良好的工作环境，肯定项目成员的工作成果，协调项目成员之间的冲突，让项目成员看到希望。对于团队激励需要两种手段，公司的激励政策和项目经理的人际交往技能及激励手段。公司需要制定合适的薪资待遇和发展空间。如果连最生活保障都不能满足，还谈什么成就感和社会责任感，不是扯淡吗?例如IT行业来说，本身跳槽的频率就很高，薪资待遇不能满足同行业的水平，谈什么都是空的，其他尊重项目成员，关心项目成员的生活等等才有可能。总之团队的激励和稳定决不能考项目经理的软技能来维持，毕竟项目成员工作是为了生活。也就是前面提到的产能与产出要平衡，否则良禽择木而息的现象就不可避免了。
十、项目控制
该章节中主要包括时刻关注工作进度、用里程碑切分项目，定义听取工作汇报，发现问题要及时解决，根据变化来调整计划，不要让过程取代目标，工作结果绝不打折扣。PMBOK中的五大过程组中的监控过程组不仅控制进度，还包括控制范围，控制成本，控制质量，控制沟通，控制采购，控制干系人等，利用滚动式规划调整计划等。
十一、项目收尾
该章节中包括评估项目结果，提交项目成果，赞扬成员的工作成绩，奖励表现优秀的成员，指出工作中的不足，对失败的成员也要鼓励，总结
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华为工作法读后感1
一、每个人既是工作者，也是管理者
提到管理，多数人想到的是领导，是地位与层级的区分，是上级对下级的领导，但实际上工作不分岗位高低，大家都是自我岗位的管理者。每个岗位的价值不仅在于自身的工作能力，更在于他对于工作的合理控制与管理。聪明的工作、充分关注并调动身边的资源、做好时间规划、不要忽视自己的决策能力，通过自我工作设计及暗示，我们会发现工作的乐趣。
二、不要做“差不多先生”
想一想我们身边是不是存在“差不多先生”,缺乏准则和固定标准，遇事只要差不多就行。“差不多”听起来和正常的标准相距不远，但实际上由于缺乏明确的目标和规范标准化得指导，很容易造成工作误差。当一项命令下达后,随着任务的不断传达，误差会越来越大，最终结果出来后，可能与初始目标截然不同。
三、何为赋能？从心所欲而不逾矩
曾经听一位工作多年的朋友吐槽，没有工作的参与感。工作后，我突然明白了这句话。如果员工只是被动的接受并执行领导的命令，不参与企业的计划和规划，主人翁意识不强，缺乏决策的意识和能力，也就更没有了工作的创造性和主观能动性。
何为赋能，我理解为企业放权，员工自我赋能。企业适当放权固然重要，更关键的是员工的自我定位和自我赋能。不要仅仅按部就班执行命令，要勇敢发声，敢于决策，自身的主观能动性赋予了员工更大的价值。在合规范围内，员工保持一定的自由，改变遇事就上报的习惯、开会时积极建言献策，有意识的锻炼和提升个人决策能力。
华为工作法读后感2
拿到《华为工作法》这本书，看到封面上用于宣传的词汇，什么“绝不外传、重磅披露、超级企业”等字眼，其实我是觉得怀疑的。是不是有点言过其实了呢？不过好在我对华为企业还是心存良好印象的，因为曾经购置过的一部华为手机，在经历了无数次重摔在地，以及叮当撞桌的考验之后，依然能够顽强地运行各功能模块，这是着实让我惊讶的。一部国产手机，不是某果，不是某星，不是某亚，质量却如此过硬，让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队，怎样的一群人，如何去做事，才能让华为这面大旗成功飘扬于世界五百强。因此我决定抱着试试看的态度读一读这本书。
翻开目录一看，每个章节的观点大都符合我的认知，我甚至能感受到高度共鸣所带来的愉悦感。
如书中第三章提到“华为的每一个人都是工作者，也是管理者”，这个理念与我之前写过的一篇读后感的思路不谋而合。的确，成功的企业绝不是某个人在前面振臂一挥，其他人就浑浑噩噩蜂拥向前的状态，那是僵尸大军的进攻模式。成功的企业中，每一名员工都具备高度的责任感，他不会觉得“反正我就干这些活儿，别的事和我没半毛钱关系。”相反，他会对很多事情拥有相对的热情，积极参与其中，并愿意去思考提出不同见解，这才是真正能促进企业发展的力量。换句话说，每个个体除了被管理之外，也能管理好自己，同时管理好他需要管理的人或事，这就是一个团队最大的成功。如果员工缺乏这种主人翁意识，那么该深思的则是团队的管理者们，到底如何营造出这种氛围，使得更多的工作者转变思想，被管理的同时也愿意成为管理者，创造更大的价值，这是真正值得深思的。虽然很难，但是值得花费心思。
再如第五章所写“态度有时候比能力更重要”，这一观点我们也曾在之前的班组辩论赛中探讨过。态度当然比能力更重要，谁不喜欢一个谦恭有礼、进退有度、懂得尊重别人又能胸怀天下的领导或同事呢？相反，谁会喜欢一个骄纵跋扈、自大自傲、目空一切却睚眦必报的小心眼儿呢？态度往往代表了格局，格局有多大，路才能走得多远。只要踏踏实实做人，尽职尽责做事，机遇迟早会降临，命运之神也一定会对之眷顾。物欲横流的当下，很多人的三观已经发生了扭曲，似乎只有利益才是唯一驱动力，其它的神马真的都是浮云了。很多人都在斤斤计较，今天我帮了你，明天你就必须要还给我，立马见到回报是很多现代人的通病。《华为工作法》里却反其道而行之地提到“板凳要做十年冷”的观点。你可能觉得委屈，可能觉得不公，觉得付出没有得到回报，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，却至今默默无闻。耐得住多大寂寞，才能够担得起多大成就。成功不是一蹴而就的，不要把眼光短浅地投放在眼前一米范围内，其实方圆十里的桃花都可以被你尽收眼底，只要你通过正确渠道，走人间正道，别想着邪门歪道，一句话以蔽之就是，要守住自己的道！
书中第八章还提到自我提升的问题。古语云学无止境同是这个道理。从学校毕业之前我们只是在单纯的学习，工作之后我们才能够摸索着，对自己的能力或知识储备进行查缺补漏，并有所针对地进行高效学习。我是一个喜欢不断学习的人，我总是想趁着自己还想学还能学的时候，多学一点，未来总有一刻会用得上。当然这种积极性的保护及培养还需要企业文化或是高层领导相同观念的强力支持。让员工和企业一同成长，共同进步，那是最好的双赢状态。每天和一群积极乐观努力学习的人共同工作，自然充满斗志充满激情。反之，一个总想着如何钻营如何勾心斗角的人，他身边的人也会逐渐被影响，导致出现负面情绪。怎样变负为正是管理者需要操心的事儿。要让员工看到希望，这个希望不一定是职位或职称的许诺，对好员工来说，可能一种无形的认可就足够了。当然，这也需要睿智的领导知人善用，任人唯贤，正确导向促进员工进取，从而员工又促进企业发展，以至良性循环。
华为工作法中的很多观点，都不是深不可测的惊天大道理，而只是易懂易操作的简单理论。1987年注册成立的华为今年30岁了，作为世界五百强之一，华为人已经领先走在了前面，那么，30多的我们呢？
华为工作法读后感3
通过阅读《华为工作法》一书，对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。
第一，在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。
每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句"在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会"等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。
第二，留给自己一定的思考时间。
真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们鑫源的核心价值观：精益求精。
第三，失败后不要找借口。
这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的`人生都是失败的。
所谓知行合一，首在知，重在行。在以后的工作中，我会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。
华为工作法读后感4
在短短二十年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业的翘楚，华为人的工作方式和工作态度值得我们学习与借鉴。
下面就书中比较重要的几点分享给大家：
一、做事情永远不能“先干起来再说”。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪做，为什么做。正像华为总裁任正非所说：“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，无论员工能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。
二、不给自己找借口。
《把信送给加西亚》是一部风靡全球的励志书籍，书中的罗文为了完成任务，不给困难找借口，最后克服重重困难，顺利将信件交到了加西亚手中。罗文的成功除了出色的个人能力之外，就是出色的工作态度。在华为公司，很少有员工为自己的工作寻找借口，尽管很多工作的确存在难度过大的问题，与其找借口，还不如尽心尽力寻找办法。所以，要想成为优秀的员工，首先就要抛弃借口，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。
三、保持良好的纪律性。
做到“从心所欲而不逾矩”，员工可以保持一定自由，但是一定不要逾越公司规章制度，在工作中要有组织性纪律性，这也是华为“狼性”的表现，因为狼群向来是协同作战，没有一只狼会脱离组织的安排冒险出击。我们在平时的工作中要杜绝做事散漫无章，不遵守规章制度；工作中要懂得团结合作，严格按照上级规定办事。
四、态度决定一切，细节决定成败。
在服务上，应该注重客户的体验，要善于把握客户的消费心理，要在细节上做到位，给客户以最好的体验。把握细节是提升品质的关键，只有细节完美了，工作和服务才能完美，发展也才会更加顺畅。这个我们也可以借鉴，在工作中收好费的同时，耐心为司乘答疑解惑，为司乘指路，为司乘提供饮用水、修车工具等延伸服务，争取司乘最大满意。
写到这里，此外本书讲到艰苦奋斗的品质也值得我们学习。最后，如果将企业比喻成一部运转的机器，那么员工就是这个机器上的小部件，任何部件都不可或缺，哪怕我们是一个螺丝钉，也同样重要，这点我们要向华为人学习，从骨子里透着一股自信和骄傲的尽头，保持良好的精神面貌投入到工作中去。
《华为工作法》，向大家推荐此书，值得一读。
华为工作法读后感5
《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。
通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。这是我对自己年度学习提升的要求。
其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。
想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。
另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。
我相信，20xx年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。
