创新创业书籍读后感1
阅读这本书在我来说并不容易，因为作者观点让我极不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，在我出差半个月的时间里，此书让我反复读了三遍，这是一个和作者较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。
本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。
让我们先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。
以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。
严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？
这事儿得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的'估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。
正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。
此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。
第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。
第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。
第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切；他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。
通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有！他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。
最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
创新创业书籍读后感2
这是一本给创业者，特别是创业CEO读的书，作者本·霍洛维茨将自己在创业的一些经验分享给后来者。
我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个问题引发了我的思考。
一、“一对一沟通”。
一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到能够解决它们的人那里。
二、好公司和坏公司的区别。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼就知道自己自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
而在工作环境差的公司，人们会把大量的精力花在捍卫自己的利益、阻止明争暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作却不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
三、企业文化的作用。
我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的东西，就像我们从小喊的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：
让企业独树一帜。
保证重要的生产标准得以贯彻。
挑选出有助于实行公司目标的员工。
凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，打破常规。
如果有机会成为CEO或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的收获。
创业维艰读后感1
阅读这本书在我来说并不容易，因为作者观点让我极不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，在我出差半个月的时间里，此书让我反复读了三遍，这是一个和作者较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。
本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。
让我们先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。
以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。
严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？
这事儿得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。
正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。
此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。
第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。
第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。
第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切；他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。
通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有！他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。
最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
创业维艰读后感2
这是一本给创业者，特别是创业CEO读的书，作者本·霍洛维茨将自己在创业的一些经验分享给后来者。
我还不是创业者，所以书中大部分的内容我是没有体会的，只有三个问题引发了我的思考。
一、“一对一沟通”。
一对一沟通是指管理人员和员工定期的面对面进行单独沟通。沟通应该以员工为中心，谈论的话题可以涵盖很多方面，包括工作上的困难，精彩绝伦的想法，郁结已久的焦虑等等。这些都会通过这种交流形式传达到能够解决它们的人那里。
二、好公司和坏公司的区别。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼就知道自己自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变，这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
而在工作环境差的公司，人们会把大量的精力花在捍卫自己的利益、阻止明争暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作却不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓起勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
三、企业文化的作用。
我一直以为企业文化似乎是一个很玄又很虚的东西，就像我们从小喊的口号一样，没法落在实地。但是本书中给了我不一样的看法。用一句话来概括企业文化，就是一种工作方式和价值观。它能：
让企业独树一帜。
保证重要的生产标准得以贯彻。
挑选出有助于实行公司目标的员工。
凭借充满人文关怀的企业文化，可以让员工们心甘情愿的为公司的发展奉献自己的心血于汗水。而创新的企业文化，可以鼓励员工快速行动，打破常规。
如果有机会成为CEO或者管理者，再来看这本书，一定会有不一样的收获。
创业维艰读后感3
这本书的开篇是霍洛维兹引用的一首歌：这是个真实的世界，伙计，一切都结束了。他们偷走了你的梦想，可你却不知道是谁偷的。读完全书之后，我只有一个感觉：这确实是个真实的世界。有失败、有痛苦、有挣扎、有背叛、有黑暗，但同时，有成功、有快乐、有坚持、有感动、有阳光，正因为所有这一切都会以某种方式在某个时间出现在你的身边，所以我们才会真实的感觉到自己依然活着，依然存在于这个世界之中，依然存在于这个世界的博弈之中。
我不喜欢看只励志的书，也不喜欢别人给我灌鸡汤。这些书存在的最大问题是，他们想要给挣扎的人们一个方向，但是这根本就是不可能的。满满的鸡汤会让情感上感同身受的人们飘飘然，那些淡淡的小忧伤，淡淡的小感动，不会解决你碰到的任何问题。
我们都很期望可以实现自己的梦想。实现梦想的途径，除了脚踏实地之外，没有任何捷径可走。《孙子兵法》中有一句话：故兵闻拙速，未睹巧之久也。意思是说：打仗只能老老实实的求得速胜，没有见过弄巧立异陷入持久而有好处的。战场上如此，商场上亦是如此。在书中，霍洛维兹讲述了创业公司多次遇到生死攸关的情况，多次面临破产的危险，这种情况在科技型的创业公司很常见。他说自己为这家公司当了8年的CEO，算起来顺风顺水的日子只有三天，其余的时间，每一天都在苦苦挣扎。在这些时候，你身边的人可以为你提建议，可以为你出谋划策，但最终的决定还是要你自己来做。每一次面临问题，他都坚持相信一定会有解决的办法，不论概率是百分之一，千分之一，还是万分之一，CEO的使命是去找到这个办法。当然，CEO可以退后一步，可以接受把公司转让出去，或是从上市公司中除名，可以不必背水一战。"与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时候，就是你作为CEO所要经历的不同于常人的东西。"越是成功的人，越能够担当更多。在面临危机的时候，能够勇敢的站出来，而不是转身离开。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗的惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
从最先开始的loudcloud，到转型为Opsware，从一家股价只有0。35美元的公司，到以14。25美元转让给惠普的公司。这中间经历的，远不止书中他本人所说的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的时刻，他没有写出来。这本书中，讲述了很多难以解决，但是却会经常遇到，并且一旦出错就让公司落到8—2曲线的.不利一端。包括转型、如何裁掉高管、如何给好朋友降职、如何招聘合适的主管、如何进行有效的人力资源管理以及如何成为好的CEO，关于这些问题，霍洛维兹并没有给出确定的方案，而是自己经历过之后的一点感悟，或者说是他自己能够带领公司生存下来的一点感悟。正在创业，或者正处于纠结的CEO们，本书值得一看。
这本书与我以往看过的经济学理论的书不同，经济学理论告诉我们市场会做出正确的选择，好的产品终会被市场发现。但事实是，好的产品在没有被市场发现之前就已经死掉了。市场往往会得出结论，而不是让你看到过程，但这个结论又往往是错的。从那些学术层面的理论，我了解了经济整体是如何运行的，采取一些措施又会产生什么样的后果。但是，我们理论分析出来的结果应用于实践时，总是会有这样或那样的不合意，所以当局总是在修正自己的解决方案，但似乎这一个方案是为了解决上一个方案所带来的问题。可能究其原因，是市场并没有按照他们预定的轨迹去发展。或许这也正是经济学理论吸引人的地方：不断的追求完美，却发现完美本身就是不完美。
确切的说，读完这本书，我很震撼。市场的残酷是书本所无法描述的，或许只有亲身经历过，才能真正的明白那种纠结、恐惧却又不得不站在前线的感觉，那种争分夺秒、犹如卧榻有猛虎酣睡的感觉。这样强烈的感觉，我没有经历过，所以我只能在很低的程度上感同身受，为他遇到的那些难以越过的困难而感到恐惧，为他的勇敢而感动，也为他的成功而欣喜。这样的人成功，是因为他值得这样的成功。一个公司的成长，同时也是一个人的成长，从最先开始面对危机，和董事会商讨需要提前打草稿，提前练习的CEO，变为一个可以隐藏恐惧、淡然自信的领导一个公司走向的人。这样的成长，又有什么捷径可寻呢？不论是谁，要想获得经验，就要经历，就要踏实的去解决碰到的问题，而不是幻想奇迹的发生。
我身边有很多很迷茫的人，不去尝试，也不去寻找。其实每一个人都有一个属于自己的泡泡，在这个泡泡里面，你会觉得很舒适。出了这个泡泡，你会觉得艰难，会尴尬，会不安。所以很多人宁愿留在让自己舒适的泡泡中，不愿意去改变。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探寻到下一次的进步。这个世界奉行两种评价标准：一是根据你的表现，二是根据你的身份。聪明的人很多，但是只有聪明是不够的。聪明必须要有一个可靠的落脚点，落脚于你的能力或是你的毅力。踏实的去解决眼前的问题，才是最明智的选择。
看过了别人的艰难，再想一想自己的梦想。我知道这很难实现，理论上，无论是去分析时间的分配，还是课程的安排，我都不太可能达到我的目标。客观的原因是存在的，但是我觉得还有希望。希望是很神奇的东西，会让你觉得所有的付出都是值得的。其实很多时候，选择努力，是因为不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重复简单而又廉价的劳动，我认为我自己值得去做更有价值的事情。或许这样的想法太过于狂妄自大，但是梦想何尝不是每一个人心中的那个狂妄自大的自己所坚持的事情呢？
舒展Sunny曰：《创业维艰》，没有重点去谈创业方向，虽然创业方向属于公司发展过程中也需要去持续调整和决策的要事，但作者更多的，谈的是，当你已经拉起了队伍，搭起了台子，你如何经历各种艰难，让公司活下去，及至成长壮大？所以，我想，这本书，对初创公司的CEO，以及打算创业的人，特别有参考意义。
创业维艰读后感4
“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
这句话无论是在什么时候去读都会有一种油然敬畏的感觉，却也是一种对当下最执着的坚持。或许不知道多久以前我们连自己都忘了是不是还在坚持着自己所渴望的东西，但至少，看到这句话的时候，希望我们能够回忆起最初我们所希冀的一切。
有人说：你只是看到别人的辉煌，却没有看到别人更努力。
或许你羡慕着一个一个又一个的成功者，或者嫉妒着同行的大咖牛人，甚至是鄙夷着身边优秀的人，你觉得他们都不如你，却拥有着自己可望而不可及的成就，于是你愤世嫉俗，于是你沮丧惊慌，而你只是没有看见别人背后的汗水，眼角的泪珠亦或者咽下的猩红。所以请记得笨鸟先飞，只有卧薪尝胆，才会有百望秦关终属楚的一天。不要让自己只是看起来很努力，而应该是更努力，再努力！
所以不得不欣赏的一句歌词：我要一步一步往上爬，在最高点撑着叶片往前飞，让风吹干流过的泪和汗，总有一天我有属于我的天。愿你我共勉。
《创业维艰》用平实的字眼简述了霍洛维茨斗智斗勇，斗心理，斗策略，和对手赛跑，和时间赛跑的过程，但这其中却散发着令读者所快意江湖的感觉。作为一名读者或许没有作者的那般切身的体会，但是却能读出看懂那份艰辛以及读至经验之谈时的欣喜。很多事情未曾经历或者是切身体会，我们应该细细品味书中所说的一切经验，前车之鉴，同时也该问自己一句：当事情已经搞砸，你该怎么办？
诚如是：吾日三省吾身，也问自己一句，该如何改变？深陷泥淖时，该如何自救？
有人说：唯有冷静的自知，并且做出所有的改变。
当所有的一切都已经发生，那么唯有把自己置身绝境，再无退后一步的境地，审视自己身边所有的一切，集中自己的所有的精力用于做出一切应有的改变。不要停留在解释，懊悔，甚至是寻找借口。要坚信，所有的人都只会看到结果，都只在乎最后你成为了什么样的人，所以你在这里倒下，你就只有怀着遗憾和不甘成了别人眼中的失败者，被遗忘在历史的车辙中，淹没在时光的洪流中。所以你已不会比这再差，那又有何所惧，你做出的哪怕一丝的努力都能够让你比之前你的更好一点，而你又有何理由去拒绝？
而如作者所说：
“对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程；真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些‘出色人才’逐渐滋生一种优越感并开始提出过分要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图，而是让大家在你刚刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。”
如果创业书中的大部分都是教你如何用拳头打拳头，那么这本书就是要告诉你，在这充满着无限竞争和尔虞我诈，却又充斥着无限可能的市场和世界中，如何绝地重生。枯木重生，不仅是只有的重生，而是应该更漂亮的活着！
创业维艰读后感5
今日将《创业维艰》第六章到第九章读完，很喜欢第九章的标题“是结束，也是开始”，不知不觉参加国庆读书活动也有11天了，而12号这次的读书活动也会暂时告一段落。
这次活动是一次很好的激励监督大家读书的方式，同时，也让不同学校、部门的老师能够以读书为由，打开彼此的心门进行交流，这是我此次读书的“意外收获”。从这一角度讲，读书与交流，成长与努力，在这次的活动中，既是短期的结束，也是长期的开始。
说回此书，与大多数讲述企业的成功案例不同，《创业维艰》正如它的名字一样，实际上给出的是当企业频现危机时，创业CEO如何力挽狂澜拯救公司的建议。
作者结合自己20余年创业投资的亲身经历，详细描述了自己当时的心路历程及思考方式，并在每一小段给出了总结，以供有创业梦想的人参考，这样的角度和历程，在这个管理学书籍中都是不常见的，值得每一位有创业梦想。
这本书购于去年冬季，到今日读完已有近一年的时间，其间看过几十本书，唯独这本，即使拿起，见了封面就又放下，不过是因为创业离目前的自己太远，而企业管理类书籍又是超出平时阅读舒适区的，这次参加国庆读书活动，重新拾起，下定决心读完。
前两章由于涉及科技及计算机术语，读起难免觉着无趣，但依旧坚持，从第三章起逐渐被内容吸引而欲罢不能，由此想到，有些兴趣，也是需要靠“刻意练习”来培养的，克服自己最初的“畏难”情绪，能够走出舒适区并坚持去读一本自己原本不想读的书，对于个人来讲，也算是一次进步了。
德胜员工守则读后感 篇1
拿起此书，相比第一本书较易懂些，读起来兴趣高点，突然发现自己的阅读速度非常的慢，故读书的时间会多点儿，无形中也影响女儿，家里有了读书习惯的开始，坚持，坚持，每天读书1小时。
聂圣哲一位中国农民企业家，他在美国的生活／工作／阅历，使他把中美文化融合，凝汇了《德胜员工守则》，我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神，中国人的谦虚，一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族，则更倾于美国文化，如何使企业管理人性化，在德胜是在行为上，尊重的是每一位员工个体，视员工的生命为公司最宝贵的财富。如长途电话的开放。财务报销。员工宿舍的环境保持，强制休息等体现在行动上，而不是停留在语言和表面上，在审视我们自己能做到的又有多少呢？把员工当作我们的第一客户才是最主要的，德胜如此何况我们呢！
诚然要学的很多，但是是否自己才为合适的，德胜的美国式的语言方式是因人而用。切记我们是在中国，并且我们企业是为中国老百姓服务的，而不是是为美国人或高层服务的。
德胜员工守则读后感 篇2
德胜公司的员工大多数是来自聂圣哲的黄山老家的农民，公司的固定资产达3亿圆人民币，全由他一人运作和管理。聂圣哲是奇才，称《德胜员工守则》为管理界的圣经不为过！
德胜公司的员工不论是谁，每天早上一定要默读：“我实在没有什么大的本事，只有认真做事的精神”，这就杜绝人产生飘飘然忘乎所以的思想，使得：诚信爱心精业感恩成为员工生活和工作的信仰，在工作中充满“爱”和“诚”。
公司应该具有与愿景和价值关相适应的管理条理和政策。
人是最重要的生产力，什么样的将就会带出什么样的兵，所以管理者的综合素质很重要，首先他要有梦想有目标有抱负有信仰有魄力的品德高尚的‘君子’。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从；其次要懂专业，做一个懂行的管理者，才能洞察风云的变换，才能及时调整前进方向；再者管理者应该是操盘手。员工与公司的方向目标和价值观保持一致，二者相融才能形成一个有战斗力的团队。
无规矩不成方圆，一个雄狮的队伍必有钢铁般的纪律做保，才能立于不败之地，用铁的手腕执行制度，用爱去体恤，用包容接纳别人。
德胜员工守则读后感 篇3
当读完这本书后。第一感觉自己太固执。生活中我除了《商界》《特别关注》以外很少看别的书虀。原来也看过，但大部分是千篇一律，没有实质性的东西，也就没有再看啦。我们陈子安饼屋总部直营店共二三十人，而且年龄大部分是四十岁以上的家庭主妇，下岗职工，问题非常多，很难真正的管理好。在走LP的过程中，费尽千辛万苦，冒着很大的风险自己摸索了一些管理方法和制度，自以为很了不起。看了此书才知道制度是多么的欠缺啊！
这本守则看得出是用心写的，并且是以员工利益为主而从实际情况中提炼而成。员工更能更好的理解，所以执行起来就很顺利啦。另一方面他在细节描述方面也做得很到位，感觉象司法解释一样，让员工知道那些能做哪些不能做，不能做做啦后果是什么？
什么事情都是一分为二，我感觉德胜这个企业是非常危险的。它看上去貌似一个美企，但骨子里是一个很有代表性的中国企业。从老总的谈话和员工对老总的说词中感到德胜离开老总也就很难再辉煌，他就是现代版的诸葛亮。
德胜员工守则读后感 篇4
拿到这本书后我用两天时间读了一遍。是关于我们心灵的转变人格的更新我们将扮演什么样的角色。
德胜公司教给员工的，不止是如何做事，更重要的是教他们如何做人。德胜员工提倡的价值观是：勤劳、诚实、有爱心、不走捷径。人不管做什么事，都需要认真负责。德胜公司始终把这一点作为座佑铭。我想我们怎样教育员工为己任，想要做强做大，就是需要这种敬业精神，全体员工从我做起，做好本职工作，各个岗位，密切配合，制定程序，落实程序，才能圆满完成这一事业。我们学习德胜公司的精神，必须养成人人都要有爱心的良好风气，同事之间相互关心，团结友爱。有爱心才不会伤害别人，才会尊重别人，才会把事情做的更好，“爱心需要勤劳、诚实做基础，爱心同样也要求不走捷径。”“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”看似简单的十一个字，其实蕴藏着太多内容，它让我想了很多很多……为什么我们要做这样的人？因为只有做到这样，我们的人生才有意义；只有做到这样，我们才会做到更强大、持久，我们才能生活得更好。更重要的是只有做这样的人，我们才能获得别人的尊重。在德胜的封面中就有这样的一句话“一个不遵守制度的人是不可靠的人！一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！
我们不但要做好自己的事业同时也要教会员工怎样成为一个正人君子。
德胜员工守则读后感 篇5
《德胜员工守则》是一本关于企业管理的书籍，它将德胜这一企业的各项管理守则、企业文化以及核心价值观等都娓娓道来，静下心来细细品读之后，我终于明白了德胜为何能够在竞争如此激烈的市场中站稳脚跟，同时也对自己的工作有了更多、更深的理解。
书中提到“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵守制度的民族是一个不可靠的民族”，这句话一针见血地指出了德胜对制度的极度重视，不论是报销经费，还是开始工作，他们都有明确而固定的流程，员工也必须严格依靠流程来执行。如若对德胜没有足够的了解的话，我们肯定会为它贴上“古板”或者“固执”这类标签，可是纵观社会，哪一个为众人所熟知的企业没有严格的管理制度呢？
制度一词可以通俗地理解为规矩，身处在任何群体之中，我们都应该遵守相应的规矩，正如同中国有句俗话所说：“无规矩，不成方圆”。身为收费员，我们是青银与社会之间的纽带，我们的表现会直接影响司乘对青银的看法和印象，所以在工作过程中，我们更应该注意自己的一言一行，包括微笑、肢体动作等细节都要严格服从规定，虽然这些事情看起来十分细微，但足以反映出我们的工作态度。
“制度”这个词虽然看似冷酷，但其实与人情味并不矛盾。作为青银高速的一员，我们一方面要丝毫不打折扣地执行各项规章制度；另一方面要不断地学习厚德文化，二者相辅相成，不仅让我们感受到温暖和友爱，同时也督促我把工作做得更加出色。
德胜员工守则读后感 篇6
《德胜员工守则》是一本直接指导现实管理的书，是一本关于如何管理农民的书，或者如何将农民转变成产业工人的书。它提供了一套经过时间检验证明行之有效的方法。中国现在正处于工业化的过程中，工业化的难点在于人的观念、生活方式和工业化的矛盾。该书一切从实际出发，没有刻意去引经据典，牵强附会，而是用简单的逻辑阐明了深刻的管理原理。该书包涵着深刻的管理思想和对中国人的透彻理解，触及到中国最复杂的管理问题，也就是如何提升公司的整体管理素质的问题。
中国的管理者往往是自己首先破坏自己制定的制度。在一个人情大于法制、关系高于制度的传统国家，管理者要真正做到以身作则，没有理想信念是不行的。在某种程度上说，管理者必须是一个苦修的人。一个伟大的管理者，必然有内在的坚定的信念。
《德胜员工守则》也直面中国传统文化的痼疾，并对其予以坚决抨击，例如走捷径。走捷径可以造成短期的低成本，但却造成长期的低效率。因为走捷径的人是难以掌握正确的方法和形成良好的习惯的。它还涉及一个重要问题，也就是员工的地位问题，员工就是雇工，雇工者与被雇工者既是一种相互选择的结果，有是一种相互制约的契约关系。但是这并不是说雇工者比被雇工者高人一等，两者在人格上是平等的。还涉及到中国企业最核心的问题，就是信仰问题。中国人不仅信仰混杂，而切不专一。
如何培养员工的信仰是迫切需要解决的实际问题，而信仰也是一个企业真正的源泉。德胜公司提倡的价值观是“勤劳、诚实、有爱心、不走捷径”，将爱心、敬业作为最重要的信仰，并在行动中加以贯彻，是一种有益的探索。值得我们去借鉴应用。
德胜员工守则读后感 篇7
“破而后立”，顾名思义就是突破之前的束缚，从零的基础开始，利用先前总结的经验来立。同时，它还有另一层含义，就是打败(敌人)，在一个人失败或失意时，他最大的敌人，就是对于先前的种种耿耿于怀，放不开，不能果断的做出决定，因此，如果他脱离了先前的条条框框，不在对过去耿耿于怀，攻破它们，就能获得新的成功。
细读《德胜员工守则》，我有很深的感触，虽然里面的很多观点每次看到我都很郁闷，中国的五千年人文竟是如此的不堪回首，但在中国市场环境下能有这样一个企业独树一帜的走自己的管理路线，秉行自己的道德观念，又的确让我肃然起敬。聂圣哲讲过的一段话：“我就是为了追求秩序，为了使我们这个民族能够符合现代人的准则而追求民主、自由，追求法制，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。”这段话可以清楚地看出德胜的追求不仅在于做企业赚钱，更在于一种以企业为载体，改变中国人格和社会的决心与勇气。
德胜价值观：诚实，勤劳，有爱心，不走捷径。
诚实，是中华民族的传统美德。《论语？子路》曾经说过：言必信，行必果。待他人诚实，收获的是别人对你的尊重，待自己诚实，才不致于自欺欺人，迷失自我。诚实更是一种品牌，古代便有“得黄金百斤，不如得季布一诺。”
勤劳，是对工作的正确态度。是一个人提高自身素质和道德修养的一个基本方法。只有勤劳，才能改变你想改变的。只有通过辛勤工作，虚心学习，让自己的才华充分在工作中闪光，才能真正成为合格的员工。公司永远不缺人。
德胜员工守则读后感 篇8
综观这本书的内容，这是一个把价值观融进了制度规范的企业，把制度规范做到极细致的企业，把制度做成文化的企业，把企业文化烙进了每个员工心里的`企业。也就是说在德胜，制度和文化不再是两张不相关的皮，而是合而为一。
《德胜员工守则》毫无疑问地强调制度化管理的不可替代性，令人不由不感叹其捍卫制度之不可侵犯性的坚决态度。守则所制定的规章制度，琐碎，像中小学生守则，甚至详尽到了刷牙、洗澡、理发的次数、不得出入网吧”等条文，要求每一个员工甚至管理层都要严格按照规章制度办事，初看之下，让人觉得十分苛刻，缺乏人性化管理的意味。但是看到关于企业文化的篇章，看到聂圣哲总监的讲话记录，慢慢有了这样的感觉，这些琐碎的条文，苛刻的纪律，对于德胜集团来说，十分重要，是成功的基石。严格而琐屑的规定，是为了形成一种习惯，一种认真负责的习惯。对于一个大部分员工脱胎于最朴实的农民的企业而言，这些详尽的条文显然不是可有可无的。而德胜公司“长着民工的脸庞，却有着白领素质”的员工，也恰恰成了这些“繁文缛节”合理性的有力佐证。这种制度的约束形成了一种良性循环，习惯成自然，自然成文化，这是一种从个人到个人的回归。这种回归对于德胜集团来说，十分重要，是成功的基石。
大到一个国家、一个民族；小到一个单位、一个企业，都必须有一个与形势发展相适应的制度。只有遵循这个制度，我们才能引领时代潮流，永远立于不败之地。德胜公司的崛起，同样也是一个有力的佐证。制度对于一个不自觉的人而言，或许是一种制约、一种束缚；而对于一个自觉的人来说，则是一种激励、一种鞭策。
德胜员工守则读后感 篇9
周日晚，在家中翻阅了几页《德胜员工守则》，初时仅是随手翻翻，但不觉中，被书中朴实而富有哲理的企业文化所吸引而诚服。读完此书，已是深夜，不免感触颇深……。
德胜的发展壮大靠得是勤劳、智慧、真诚、有爱心、不走捷径。感悟到德胜的发展历程和成功所在的确有独到之处，的确有新意。
感悟之一：企业的高速发展离不开开拓、创新精神。德胜的理念是“既要有开拓性，又要慎重，既要慎重，又不能保守。要符合鱼钩鱼网原理，钓一条两条鱼可以用鱼钩，钓一千条一万条鱼，用鱼钩就不行了，就要用鱼网了。千篇一律的管理最终肯定是要失败的。”
感悟之二：企业要科学的制定切合实际的规章制度，以行为规范来确保公司经营高速发展。
“德胜做的计划都能实施，这是我们德胜的原则。我们德胜坚决杜绝做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。希望你们把规章里面不能实施的东西提出来，如果有，我们就把它抽掉，不要叫它丢人现眼，做不到的事情就不要写进去。”
感悟之三：执行制度的严肃性，以其不折不扣的执行力确保了制度的贯彻。
德胜的做法是：“什么时候执行了程序，什么时候我们管理就到位了；什么时候执行了程序，什么时候我们就没有了腐败。我们公司没有了腐败，不敢拿回扣，一方面是高尚，一方面是制度保障，当然是综合管理。”
感悟的东西太多太多……，我不断反思我们公司缺少的是什么？实质上公司缺少的正是这种开拓、创新精神；缺乏的正是这种规范、严谨的经营作风；缺乏的正是这种诚实、敬业的企业风格。我们应从别人成功的经验中吸收、借鉴，形成自己的企业文化，壮大企业发展。
德胜员工守则读后感 篇10
刚拿到得《德胜员工守则》这本书我翻阅了几页，刚开始觉得这本书有点枯燥乏味，因为开头几页都是有关德胜企业的制度条例，后来我无意中翻到《诚信、实力与竞争力》这篇文章，阅读之后被整篇文章的情节所吸引，读了这篇文章给了我很大的启发：其中让我感触最深的有两句话：
我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。的却，不管做什么事情都必须有认真的精神，特别对于一名幼教工作者来说，虽然说没有什么繁重的体力劳动，但是我们对于工作不能有半点怠慢，因为我们每天面对的是一群活泼可爱的孩子，特别是冬天，我每天最怕孩子小便到裤子上，因为上次滔滔小朋友小便到裤子上，滔滔妈妈的话已经给我敲醒了警钟，于是现在每天起床后督促孩子大小便和摸摸孩子的裤子是否潮了已经成了我的一项常规工作了，一段时间下来，我们班几乎没有接到家长说孩子穿湿裤子回家的电话了。
把每一个细节都做好，把每一件事情都做到位真不容易。对于这句话我也深有感触，记得有一句话是这样说的，做的多错的多，不做就不会出错，工作中一个问题解决了，另外的问题又出来了，一天离园活动结束后，我想总可以静下心来打扫卫生了，我刚拿起拖把手机响了，“我们家孩子怎么反穿着鞋，错系扣子”我马上连连说抱歉的话，还好家长还是比较通情达理的，后来也就没有再说什么了。那天下午由于让孩子进行户外活动，后来由于时间关系就没有那么细心的检查，但是这件事却给我敲醒了警钟，孩子离园前十分钟一定要关注到每一位孩子的衣物是否整齐，身上是否有伤，一次也马虎不得。
如果孩子有什么异常现象，马上同家长聊一下，与孩子谈一下，消除孩子的不快，解开孩子心里的小疙瘩，同时也取得家长的理解和误会。看来真的是教育无小事，特别是在幼儿园，孩子们的衣食起居、大小便都是我们的大事。
德胜员工守则读后感 篇11
看了《德胜员工守则》才知道这本书，才知道《德胜员工守则》是每个德胜集团员工的必读书，是德胜员工的行为准则。
刚开始读的时候，觉得真没什么意思，不一会便翻了八十多页，大致看了看里面的内容，觉得这也太苛刻了吧，几乎有点快没人性了，这么多条条框框谁能做得到啊，与此同时我也偷偷的庆幸幸亏自己不是那里的一员！但是当我不经意的翻到第八十几页时，看到了聂圣哲的讲话记录，慢慢有了这样的感觉，其实规定严格而琐碎的规定，就是为了我们形成一种习惯，一种认真负责的习惯，这种习惯，能够促进了企业的成功，同时也促进了员工能力的提高。正如他所写的"一个不遵守制度的人是一个不可靠的人。所以无论在什么工作单位我们都应当遵守该单位的规章制度。
我们的一生都是在不断地学习成长，学做人，学做事。那么如何做人？做事？通过《德胜员工手册》这本书我知道了答案：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜公司教给员工的不只是如何做事，更重要的是如何做人。不管做人做事都要认真负责，诚实、勤劳是根本，同事之间要互相团结，互相尊重，有爱心才会把事情做好。
手册中有这样一段话：把"诚实、勤劳、能力、学历"作为考核的标准，他们的顺序不要搞错。35岁以下的，不管你是什么学历都得从打扫卫生开始。通过打扫卫生就会知道为什么许多人连玻璃都擦不干净。吧每一个细节做好，把每件事做到位真不容易啊！ 确实在生活中，很多人都不愿从最底层做起，认为学不到什么东西，其实很多时候无论我们所处的平台多么的低或是多么的高我们都会从中学到之前不懂的东西。
在德胜他们的员工没有高学历，每个人都是从最底层做起，但却有极高的个人修养。这是我们值得学习的地方。《德胜员工守则》里面的话虽然苛刻但是在日常管理中，对员工的管理确实带来了极大的帮助，同时员工也严格要求自己进一步提高了自己，做到了共同进步是一本非常值得我们去阅读与学习的书。
德胜员工守则读后感 篇12
怎样做人?怎样做事?在《德胜员工守则》里均给出了答案。-----诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。
“德胜”的管理是人性化的管理+制度化的管理的相结合。
说他是人性化的管理，似乎因为在德胜强调爱心，认为“没有爱心的人，严格地讲，就不是严格好处上的人”。人只有有爱心才不会伤害别人，“爱心需要勤劳、诚实做基础，爱心同样也要求不走捷径。”按常理，如果我们某个同事带病坚持工作，就应得到表扬和奖励，但在“德胜”一经查证，是要受到惩罚的，因为你不明白珍惜你的身体。“德胜”必须要创造老实人赢天下的气氛，刁钻的人让他永远见鬼去，“德胜”做到了，“德胜”严格将爱护职工帮忙同事与庇护、包容同事区分开来。“德胜”不是慈善机构，但员工遇到特殊困难时，他必须会伸出援助之手，慷慨解囊……这不正是人性化管理的具体体现吗?
说他是制度化管理，因为在德胜的封面中就有这样的一句话“一个不遵守制度的人是不可靠的人!一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族!”德胜要求每一个员工甚至于管理层都要严格按照规定的程序及规章制度来办事，守则制定的规章制度很详细，小到刷牙、理发的次数都有规定，看似很苛刻、繁琐，但实际上却很有人情味，因为每一位员工的行为举止都代表着企业的形象。
读完了《德胜员工守则》，我习惯性的把它放进我书桌的抽屉里，但是读的时候我的内心很不平静，我觉得有点愧对这本书的作者和所有为这本书工作的人，但是我的内心我的价值观因为这本书有了很大的改观。感谢老婆让我有机会读到这本书。我对我以后的工作、为人都有十分重要的好处。我将珍惜此刻的一切并善待周围的人，更重要的是我会更加认真的工作，更认真的去生活。我明白“我实在没有什么大的本事，只有认真做事的精神”我已经明白我该如何做了，虽然我们那里还没有如此的制度守则!
德胜员工守则读后感 篇13
最近，阅读了“德胜员工守则”，粗略浏览了一些章节，对文中阐述的企业文化和制度精细化操作颇感新意。德胜公司是美国在国内唯一全资子公司，它选择中国作为重要经营基地，不仅相中大陆广阔的市场潜力，更青睐绵绵不绝的廉价人力资源。该公司生产一线的员工80%以上是农民工，这样既要顾及中、西方文化差异，又要将公司管理的重点放在提高意志品质方面，针对公司经营策略和运作模式作出一些精细化的规范，甚至有的条例细化到木工钉钉子规定6寸，不得钉6寸半或7寸的规定；票据报销前需聆听财务人员提示严禁欺诈，违规手段等等。有些内容让人感到近乎匪夷所思般的极致。但是我觉得这些都是德胜公司经过多年实际运作的总结和完善所提炼的结晶。综上所述，我们可以感受到企业创新和发展阶段，程序化管理条例和人性化企业文化氛围相结合产生的巨大潜力，构建一个既宽松互辅的部门协调机制，又严谨踏实的工作高效能，是何等的重要。
公司前后组织过几个主题学习讨论对员工进行轮训，加强意识形态方面提升，寻求公司整体提高员工素质品位。同时，公司各项员工福利方面也走在私企的前列。如此煞费苦心是否能激起每一个员工的工作激情和高度责任心呢？
我觉得全公司员工都来参与这种讨论，大家各抒已见就公司的发展和各项规章制度的完善；我是否热爱自己的岗位，珍惜这份工作，我感受快乐吗？一切以公司的利益为至高无上，我的职责和责任感是否做到问心无愧吗？公司增加绩效工资，我如何更加努力的工作，报效公司，体现感恩呢？我是否在工作上有推诿，扯皮、患得患失的想法？等等，希望广大员工和我本人共同参与这种方式，大家仁者见仁、智者见智，我坚信必将提高公司全体员工意志品质的培养，提升职业品位，获得公司发展和个人素质双赢。还是那句老话：“今天工作不努力，明日努力找工作”。与大家共勉！
德胜员工守则读后感 篇14
刚开始阅读《德胜员工守则》，看到那些严格、琐碎、细致的规章制度时，我百感交集，一方面感叹有些管理条款很苛刻没有人情甚至觉得不合理，另一方面又觉得这些管理条款确实很好，比如同事关系法则中“当你在处理下级员工所犯错误时，处理最严重的必须是与你有血缘关系的或者是你的同乡，否则要受到相应处罚”，但越读越让我感动、佩服，越发觉得这些管理制度与管理办法的重要性，让我受益匪浅，以下几点非常值得我们学习。
一、制度与质量监督
德胜公司为了严格执行各项规章制度、程序，特设立了制度督查与质量督查岗位，经过严格的筛选，方可上任，在执行督查职责时，拥有崇高的权力，一旦发现员工违规严格按奖惩条例执行，而且还规定了每月1日和15日召开制度学习会，进一步加深理解和体会公司的企业文化和管理理念，其捍卫制度不可侵犯的态度非常坚决。所以德胜员工始终能保持严谨、朴实、和平的工作作风和生活态度，所以德胜公司能有条不紊的开展各项工作，所以德胜能越来越被市场认同。
有规章制度而没有监督，就等于制度如同虚设，监督很重要。
二、程序化管理与细节管理
“藐视程序的人永远是德胜的敌人”，德胜非常注重程序化管理和细节管理，连天晴时开哪几盏灯、下雨时开哪几盏灯，都有规定。但凡一个公司发展到一定阶段，做事从前到后就应该有一整套规范的程序，没有程序就没有标杆，没有标杆自然也就没有了衡量的标准，品质也就没有了保障。若是没有程序就会降低工作效率，你这样做他那样做，会给其他人带来麻烦，并且容易出现理解上的偏差而出现问题，即使没有出现理解偏差问题，没必要的沟通也浪费了太多的时间和精力会导致动作效率低下。程序化使许多工作变得简单，只要按照程序操作就可以，这也是为什么德胜不会挽留提出辞职的员工，“你辞职，明天就开始有新人代替你”的主要原因。
三、学习
德胜公司通过复训制度，确保专业、技术人员业务素质的恒定；通过员工出国考察规定，开拓员工视野，还有制度等方面的学习，让员工在工作之余不断的通过学习，来提升自己。就如聂圣哲先生说的“一个公司如果不时时刻刻地提高警惕，就会一天比一天退化”一样，一个人如果不学习，就会一天比一天退化。所以在工作之余，我必须通过不断地学习，来提升自己。
德胜员工守则读后感 篇15
拿到《德胜员工守则》一书，正是状态比较低迷的时候，不想看书，不想写作。这是令我比较担心的状况。
幸好这时我遇到了《德胜员工守则》一书，说实话最初对本书感兴趣。主要是缘自作者的大名，聂圣哲，有着显赫的身世和辉煌的经历，在此不罗列他在企业界的荣誉。我知道他缘自他是个诗人，导演。曾看过一部他参与导演的一部电影《为奴隶的母亲》，画面深远，故事悠长，曾让我随着剧情潸然类下。
果然这本员工守则，本应枯燥的教条，却被他写得娓娓道来。被无数管理者奉若管理界的圣经。
本书鲜明的特点是，说真话，不造作。书中说道，员工从来不是企业的主人，只是顾佣与被顾佣关系。健康的劳资关系，是追求的目标，否则企业就不应该对员工有解雇权。书中在后来对此多有补充，比如写道：我们只是劳资关系，你们通过努力工作，可以得到更好的报酬，但我保留随时炒你的权利，报纸上宣传的那种大家像一家人的企业文化，那种像朋友一样的管理是极其落后的。
这种评价可谓一针见血，直中要害，说出了中国企业当下的真谛。可是中国却有很多人说瞎话，明明是顾佣关系，却说成一家人。试问员工和老板何时也不可能是一家人啊，既然劳资关系，是一种既合作又对立的关系。
本书另一个观点发人深思。老总最烦牛皮哄哄的人，看到谁这样就不会用谁。让大家树立一种观念，那就是我实在没有这么大的本事，我只有认真做事的精神。高调做事，低调做人，说起容易，做来难。君不见，牛皮哄哄的被视为会搞关系，活络。只会做事的则被讥为太实在。这个年头，实在一词无异于骂人。
书中行文发式，看得出作者老总的强势，员工一定遵守公司的规章制度，不能背后议论公司制度。这个观点太对了。中国人劣根性太浓了，太贱了。企业管理需要的秦皇汉武成吉思汗般的霸权人物。
但书中也有一点，不敢苟同，如员工心声，在91页，一个员工说道早上发苹果，感觉很幸福，还反问别的工地也有苹果，我读了后哑然失笑。这点上有点太小看读者的智商了。这也可能是编辑的有意为之。
瑕不掩玉，这本守则对企业管理，员工自我约束是一本很好的指南，希望大家读后，都能得到的心灵的震撼和洗礼。从而按照它的规定去执行。
管理无止境，学习也不会有尽头。
