6月2日由学校的老师带队，我们大一和大二物流管理专业的同学去到了位于龙泉的苏宁电器成都物流基地。在这里，我算是第一次真正意义上对物流的运作和管理有了进一步了解。因为在这次参观的过程中，我看到了书上向我们简绍的关于物流做业时所要用到的器具，了解了出货与进货的具体流程，看见了仓库的具体结构。
在抵达苏宁位于龙泉的物流中心后，让我十分震惊。因为在月台上基本上摆满了货物，从外包装看应该是夏季应销产品电冰箱，空调之类的，堆放整齐，配送中心的月台宽大约5米，很方便叉车这种作业工具的运行，在此过程中我们便看到了几辆叉车在月台上穿梭的背影。后来带领我们的工作人员对我们说对于在月台暂时存放的.货品也是需要专人看管、及时入库，而不是简单的放在月台上。
进入苏宁的仓库后，由工作人员带领我们参观整个仓库。苏宁配送中心应用高层货架存放货品，这些货架高度可达10米，这样的立体化仓库大大提高了仓库单位面积的仓储能力。仓库的货品运输快，库房内有专用叉车等搬运机械，此外高层货架可以拆卸调整升降，可通过多条巷道上下左右连续作业装取任何一个货架的货品。
怎样精准的定位到每一个商品呢？在我们心中都是一个疑问，后来通过讲解我了解到其实这就像是扫码定位一样，每一个托盘上都有条码，每一个商品有它对应的更细致的条码。货品进仓之后先上架，上架一共有三个步骤，先在月台上卸货，然后上盘，接着系统指示放在什么位置，按照区域上架到小仓位;系统确认上架成功之后，不同工区的拣选人员在手持终端收到不同的任务，根据任务确定最优线路，拣选好货品之后再回到原点，进行下一个拣选任务所有的拣选。对于工作人员手中的便携式数据终端的作用，我后来通过查找资料知道了是通过便携式数据终端对货品条形码的扫描，可将整个物流配送中心入库、库存、要出库的货品的数量、位置等信息通过射频通信技术传送到主计算机，整个配送中心拥有网络的支持，这样就可以实现信息的共享。
后来经过苏宁的工作人员介绍以及我在网上查的具体资料，我了解到苏宁的这个仓库将承担成都及周边地区连锁店销售商品的长途调拨、门店配送、零售配送，以成都为中心，辐射范围300公里内的长途调拨、门店配送，辐射范围150公里内的零售配送。成都、乐山、眉山、德阳、资阳、雅安等均在其辐射范围之内，而门店自提类商品的辐射范围更将涵盖整个四川，成为西南家电物流“大动脉”，而且在成都市内当天晚上11点前下单，次日将会送达。
通过本次苏宁电器配送中心的参观实习，我对配送中心的整体布局有了比较深刻的了解，看到了真正的物流设备，学到了课本上没有的知识，认识到当今的物流从业者不仅要有过用的理论知识，也要注重培养个人的实际操作能力，要注重理论结合实践.
甲方： 乙方： 地址： 地址： 法定代表人： 法定代表人: 电话： 电话:
为规范叉车维修工作，经甲乙双方友好协商，根据《中华人民共和国合同法》、《叉车维修行业管理暂行办法》、《叉车维修质量管理办法》及相关法律法规订立本协议，以便共同遵守。
一、本合同的下列术语应解释为：
1、“合同”系指甲方与乙方签署的、合同格式中注明的甲方和乙方所达成的协议，包括所有的附件、附录和构成合同的所有文件。
2、“合同价”系指根据合同规定，乙方在正确完全地履行合同义务后甲方应支付给乙方的价格。
3、“维修”系指文件中规定的车辆大修，和小修、中修、以及其它有关叉车的维修服务。
4、“配件材料”系指乙方根据合同规定在提供维修服务时必须向甲方提供的零部件及耗料。
5、“乙方”系指提供叉车定点维修服务的叉车维修厂家。
6、“甲方”系指接受维修服务的甲方。
二、服务范围
车辆大修、各级维护、小修、中修、和其他有关叉车维修的服务项目。
三、送修手续
1.甲方车辆发生故障时，可以用电话、来人等各种方式通知乙方。乙方在获取求援信息
后，应在3个小时内派维修人员进行抢修。不可抗力或特殊原因除外（特殊原因应提前通知甲方）。
2.乙方在维修过程中发现其他（维修计划外）的故障，必须及时将情况反映给甲方，在取得甲方书面同意后方可继续修理。
3.对甲方车辆乙方应以修复为主，能不更换的零部件尽量不予更换，确实不能修复或修复不经济的零部件，在征得甲方书面同意后方可更换。
4.乙方负责为甲方车辆提供档案，并及时做好质量跟踪服务，对甲方的车辆到期需维修或保养得项目，提前告知，协助甲方做出合理安排。
四、维修费用
乙方应按照不超过《**省车辆维修行业工时定额和收费标准》中规定叉车维修企业的工时定额和收费标准优惠计算维修费。
1、 维修费用计算公式：总金额=工时数额*工时单价+材料费+外加工费等其他费用。
2、 工时费包括小修、大修项目收取工时费的标准。
3、 材料费即材料价格，在乙方开具的正式维修发票中须单独列出。
五、竣工车辆交接手续
车辆维修结束后，乙方须填写“维修结算单”，甲方经办人应仔细检查竣工车辆，如
维修结果符合送修要求、维修费计算合理，甲方经办人应在“结算清单”上签字认可；如果甲方对维修结果有异议，应以书面形式向乙方提出存在的问题，如乙方不能给予令人信
服的答复，甲方可报清法定检验机构进行检验。
六、结算方式
1、 本合同以支票（人民币）结算。
2、 乙方凭下列单据与甲方直接结算;
(1) 正式修理增值税发票；
(2) 有甲方负责人签字的“车辆维修单”；
(3) 有甲方验收人员签章的“结算清单”。
3、 付款方式银行转账。
乙方在每三个月月末25日前将全部结算清单（并打印汇总表）和发票交至甲方，甲方于次月10日前交付相应款项；或维修费超过贰万元时，乙方也须在当月25日前将所需单据、发票交甲方，甲方于次月10日前交付相应款项。乙方拒不提交相关单据的，甲方有权拒绝付款。
七、质量保证（在甲方严格按规定使用下，非人为造成的原因）
1、 乙方提供维修服务时，其服务质量应按照不低于国家行业标准中有关规定标准执行。
2、 在甲、乙双方约定的质量保证里程和时间内，因维修质量造成的机械故障，由乙方全部负责。
3、 乙方应对维修合格出厂的.车辆提供质量保证。（在甲方按行业标准正确使用情况下，电路维修质保15天，机械维修质保三个月）。
4、 乙方应保证维修所用材料有未使用过的原厂生产的合格正品（如确需使用其他产品或拆车件的，须经甲方书面同意后方可使用），并完全符合合同规定的质量和性能的要求。
乙方应保证使用的配件材料在正确安装、正常使用和保养条件下，在其使用寿命期内具有满意的性能。维修车辆移交甲方后，在质量期内，乙方应对由于维修技术、工艺或配件材料的缺损以及其他由于乙方的原因发生的故障负责，费用由乙方承担。
八、不可抗力
1、 本条所述的“不可抗力”系指下列乙方无法控制、不可预见的事件，但不包括乙方的违约或疏忽。这件事件包括：战争、严重水灾、洪水、台风、地震以及其他甲方和乙方商定的事件。
2、 在不可抗力事件发生后，乙方应在尽快以书面形式或其它可靠形式将不可抗力的情况和原因通知甲方和乙方。除甲方和甲方书面另行要求外，乙方应尽实际可能继续履行合同义务，以及寻求采取合理的方案履行部首不可抗力影响的其他事项。如果不可抗力事件影响时间持续20天以上的，甲方、甲方和乙方应通过友好协商在合理的时间内达成进一步履行合同的协议。
九、违约责任
1、乙方在维修过程中对可以修复使用而采取更换方式进行维修的（如果甲方同意更换或要求更换的情况下除外），甲方有权拒绝支付该次所有维修费用，发现三次甲方有权解除合同。
2、乙方在维修过程中使用假冒伪劣产品对甲方车量进行维修服务的，甲方有权拒付该次所有维修费用，发现两次甲方有权解除合同，同时乙方每次承担违约金 元。乙方使用假冒伪劣产品对甲方车辆进行维修，导致甲方车辆存在安全隐患，并由此发生事故所造成的损失，乙方负全部赔偿责任。
3、根据本合同第三条第2、3款规定，乙方未取得甲方书面同意的，甲方有权拒付该次维修费用。
4、甲方车辆在维修过程中乙方应保证甲方车辆的安全，乙方工作人员除为维修必要外不得使用甲方车辆，如甲方车辆在维修期间所发生的损害，乙方予以赔偿。
十、争议解决
1. 在执行本合同中所发生的、与本合同有关的一切争议，甲乙双方应通过友好协商的
办法进行解决，如解决不了，则应申请向甲方所在地人民法院诉讼解决。
2.甲方未按规定与乙方结算的，乙方有权单方面终止合同，并向甲方追究经济赔偿。
十一、合同的有效期为两年，自 年月日至 年月日十二、合同生效及其他
1、 合同应在甲乙双方加盖公章后生效。
2、 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
3、 如需修改或补充合同内容，应经甲方、乙方协商，共同签署书面修改或补偿协议。
该协议将作为本合同不可分割的一部分。
甲方（单位盖章）： 乙方（单位盖章）：
代表人： 代表人：
精益生产读后感1
现如今实体经济面临的不仅仅是生存之道，更多的是面临如何在客户规定的数量与时间提高利润，那就只有控制成本的投入，降低物料的消耗，减少操作的时间。而这一切都要从源头抓起，一步一步的进行改善。怎样去改善？那就要搞好精益生产。
《精益生产》诠释了丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。
从我的角度观察，普遍基层管理者的素养和管理能力都有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升缩短时间，降低不必要的浪费，确保在产量不变的情况下降低成本，一切为了缩短时间。这是精益生产的主题概念。
我作为生产一线的一名管理者，为生产提供技术服务。精益生产要求管理者在管理生产过程中要随时观察及时解决问题，并在出现问题时主动承担责任，发现员工犯了错时，应先找原因，并担当责任。现在有些企业员工随意走动比较频繁，如果解决这种状况呢？都说管人先管心，首先，我们在生产当中要走平民化线路，让全体员工都能意识到自己都是有价值的，让员工们带着这种意识投入生产当中；其次，我们要关心员工，让员工有家的感觉，我们要随时注意观察员工并及时做好有效的沟通，让员工们把生产设备当成自己家的宝贝去呵护，去关爱。让员工时刻记住我们是一个团队，要做好团队协作。
如何提高团队协作效率，就是把一个人做的事，尽量想办法分成多人合作，把操作时间平摊，在不停机器的情况下，把准备工作全面完成，想办法缩短停机器以后的切换时间，想办法把停机器要做的事情转换成不停机可操作的事情，达到缩短时间。在机器休息的时候，进行保养与维护，能够保证机器能够快速的正常启动，安全高效的生产。尽量确保上工序产品的质量，让后续工序能够顺利完成加工。
最后我们的'思想不能迂腐，要善于改变，不能因为长久以来都是这样的操作方式，从而一直停留在旧的方式里操作，要有一个追求改变的心，不停的去思考，去探索。这里需要集思广益，多人合作，全民参与，达到极致。
依稀还记得海尔张瑞敏的一句话"什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单".做精益，我们一定是坚持、持续改善。一个动作或者活动被重复2次，就养成了一个习惯。做精益生产，是全体员工都要做的，每个人都不例外，要把这种精益的思想渗透到每个人的思想，从而达到改变，公司才能有变化。
精益生产读后感2
从去年的11月份开始，北厂开启3个月不间断连续生产模式，同时还要为12月份的GMS审核做准备，一线员工劳动强度陡增。北厂LOC是一支相对年轻的团队，第一次经历大强度连续生产，许多员工出现不适应现象，11月离职总数高达134人。虽然通过应急预案，现场有惊无险的渡过这个阶段，目前生产状况也趋于平稳，但这个事件为我们管理人员敲响警钟，那就是精益生产过程中如何应对员工高离职率。最近粗读了余伟辉先生的《高员工流失率下的精益生产》，结合此次经历，颇有感触。
首先，要应对员工大规模离职的最有效方法就是阻止它的发生。目前独生子女居多的80/90后已经成了工厂的绝对生产主力，随着社会经济的发展，各企业间的工资水平差异不大，收入的高低也不再是员工去留的关键因素，他们更关注的是企业文化、公司远景、管理水平、团队氛围、事务参与和个人发展。那么作为管理者，我们就应该让基层员工理解认同公司的企业文化，了解公司的发展路线，服从上级管理，享受团队氛围，积极参与问题发现和问题解决过程，增强其主人翁感，并明确员工的职业发展路线，以合理的激励机制鼓舞其与公司共同成长。
其次，要做好员工大规模离职的预案，防患于未然。
其一，要提高培训效率，减少员工学习的时间。员工流失后，为了让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业，其中非常关键的一点就是加强作业的标准化，减少对代教人员的水平的依赖，提高培训效率。而标准化操作在我们SGM的生产线实施的非常好，因此我们要将文件标准化和操作标准化推广到我们的服务供应商中，帮助他们改进。
其二，要降低生产作业对人的技能要求和依赖。通过简化和优化现有的流程、提升自动化实施等方式帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的质量和效率风险。比如LOC现场操作最依赖的技能是叉车工的熟练度和排序操作工分拣的准确性，那么我们就应该通过减少对叉车的依赖性和降低排序操作的复杂性来弱化人员流动带来的风险。
其三，培养多技能复合型员工。培养复合型员工需要消耗一定的资源，但当某些工位的员工流失后，就可以应用这些复合型员工快速补充空缺，增加生产安排的弹性，因此，企业必须有计划地实施复合型员工的培训和储备。在精益生产体系下，工厂的复合型员工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应产量的增加和人员的减少。
最后，当员工离职高频发生时，应积极采取合理的措施来应对。其一，要启动应急招聘，确保人员补充。通过加大招聘力度、扩大招聘渠道以及跨厂/跨基地进行人员借调来保证人员补充，LOC这次的应急招聘还借用了微信平台、微信朋友圈等方式全面动员利用社交关系推荐合适人选，起到了不小的作用。其二要采取适当改善措施，稳定现有员工。不同年龄段、不同性别、不同成长背景的人的离职原因会有一定的差异性，当企业的离职率突然增加时，管理者不能简单粗暴的通过升职、加薪、岗位调整等形式开展改善行动，这样往往不能立即解决问题，还有可能带来其他隐患，而应立即通过巡查、走访、座谈等方式弄清根本原因、了解员工诉求，对症下药。
综上所述，精益生产下要应对员工的高离职率，一方面要提升企业的硬实力，优化工作环境、推广标准化操作以及提高自动化率，减少对人的技能的依赖，这就需要通过大力开展创新工作来进行持续改进；另一方面要提升企业的软实力，减少员工主动离职的意愿，并优化岗位柔性和完善培训体系，形成完整的人员梯队建设，这就得依托具有企业特色的文化工作和班组建设工作来落实。可见，在国内市场步入新常态的大环境下，如果精益生产体系下的企业要应对员工的高离职率，那么文化、创新和班组建设工作将是重中之重。
