我对哈佛有很强烈的好感，家中有很多关于哈佛相关的书，这本是杨老师推荐的，刚看完学到了一些专业的营销内容，特别是作者自己的观点，有些很犀利，适合我喜欢的调调。因为我相信“反抗”一些固有思维会带来意外改变，这个世界，这个商业市场太需要真正的改变了。不要克隆产品，那是一种倒退，一种懒惰的表现！我们需要创新、需要简单、需要熟悉却不同！
看这本书我学到了些之前没有接触到过的专业词语，如加法升级、乘法升级、模糊化产品等等。幸好只是这几个词语，其它的都是简单易懂的方式呈现了书本内容。我以关键词的方式来分享给大家我看此书后的所得吧！
一、盲目模仿
模仿在我的理解中最多出现在模仿歌手中。一名新歌手一般都是从模仿开始的，模仿某位歌星的唱腔，模仿动作。而这种模仿是一个暂时的过度阶段，最终歌手是要变为自己的风格，因为只有如此才能有自己的一席之地。
商品也是如此，如果一味地模仿市场销量好的产品，没有自己的“特色”、自己的“核心点”，那么即使成功也是短暂的，如同流星一般。对品牌的塑造是不利的！
当前市场说到产品的模仿，虽然没有让人咬牙切齿的地步，但消费者心里是有抵触的。雷同的功效，雷同的广告，雷同的形式，让消费者一片茫然。产品的同质化现象严重，商家们都不愿动脑筋，只是一味地复制别人的“成功”。这样的盲目模仿，让消费者对产品品牌的依赖性越来越少，忠诚度下降。
书中说有心理学家经过调查：如果让一个人每天吃一份喜欢的冰激凌，8天后，他就不会再像以前那样喜欢吃冰激凌了。如果你总是款待某人，时间长了，他对你就不再有感激之心。所以，产品太雷同，只会导致消费者对产品的“麻木”，即便买了产品，也是如“同床异梦”。
产品为了防止消费的这种“麻木”反应，所以隔一段时间就会把产品升级。举一个例子，Aphone5让消费者用了不到一年就出Aphone6，增加一些新功能。这是加法升级。而另一种，比如手机设计出一款针对老人使用的手机这就是乘法升级。
作者要表达的不是推崇这种升级模式，相反提出了质疑，因为当前市场产品过度分化。过度分化最后发展到无意义的程度。而商家却用这样无意义的产品差异包装成真正的差异。这是一种落败！
“有”当然比“没有”要好，但是“多”就不见得比“有”好，而“更多”则可能意味着一点都不好。这让我想到当前培训行业有一些培训师为了扩大自己的'“蛋糕”，开发了十几门，二十几门课，没有重点，注重量的发展。有一本书我记得是这样描述的：这样的讲师就如开演唱会一样，应该讲越多就越便宜。批发价么！
二、敌意品牌
大家对“敌意”两字应该没有什么好感，我也是如此。但这本书里的“敌意品牌”是褒义的。为了追求差异化，很多商家也是大费周章，做了很多的努力。
敌意品牌其实就是反营销，如果把商业市场比做革命，那么这样的形式就是反革命。能做出这种形式的是需要胆量的。相信大家有喝过红牛吧！我是在一次考试时，同事请喝的，说喝这个精神会很好。我喝了，真难喝！而红牛公司的态度是：如果红牛让你感到紧张，那就“不要喝”。非常个性的态度！但人就是很奇怪的思维，你越不让我喝，我就越要喝！国外有种马麦酱，它的宣传语就：刚开始会讨厌，后来会迷恋。从营销广告来讲他们是成功的！因为它们迎合了年轻消费者的心理和胃口，因为有个性，先抑后扬。
三、逆向战略品牌
我在讲员工创新思维时，有一种就是逆向思维，就是向相反的方向去思考。而这个逆向战略品牌也是一个道理。有一个叫“In—N—Out“汉堡包连锁店，只提供6种食品，而且有秘密菜单。在其它商家大张旗鼓地扩大产品种类，增加产品内容时，这家反其道而行之。这是一种冒险精神！而且它成功了！
宜家相信大家也并不陌生，但对于其逆向战略我也是通过本书才知道。下次一定亲自去现场体验。书中说去宜家像是一种探险，一次冒险，就像在迪士尼乐园里。听上去很有趣！宜家家具只有4种风格，不提供家具配送和组装服务。但有孩子托管，还有家用器皿和玩具。真是一种全新思维，让人觉得不可思意！但他们成功了！这也无可厚非！
另外，再大家分享一则创意广告：“XXLXLLMSMINI“这就是MiniCooper的大胆广告。它是一则激进广告，不仅没有减轻消费者对汽车太小的顾虑，反而加深了这种顾虑，甚至还把它转化一种持续的不安。这就是一种创意化广告。我觉得创意应该提倡和学习！它是一种精神，活着并让人清醒的精神！
“如果每个人只敢讨论，撰写或发表一些确定无疑的事情，我们根本不会对做出贡献感兴趣。……如果对自己的提议过于谨慎，我们就会失去座谈扭转肤浅印象、新发现或惊奇事物的机会。”所以，做我们自己，大胆地差异化说话，说说别人没有的观点，试试吧！
2小时品牌素养读后感1
《2小时品牌素养》详解了定位对一个品牌的重要性，没有好的战略方向和定位，一个就很难长久地发展。书中还举例了很多事例来证明道理，其中的我不多说，我只想谈谈业务员的定位——业务员的品牌之路。
P公司曾经有一位很厉害的业务员J，在某一方面他做得很成功，赢得了很多领导和老板的认可，他在P公司基本上是成功的，起码他已经打响了自己的“品牌”，包括那些未见过其人的人都能耳熟这个“品牌”。可惜的是这个“品牌”定位不好，很快倒闭了，离开了P公司。领导问我和我的同事，在业务方面有没有信心超过他？我心里想：在某一方面超过他是没有问题的，但是我不想以他为目标更不会定位为他这样的标准，一个失败的“品牌”不值得我是重复和学习更多的东西。如果定位这样低，那么理想也未必太低了吧。没有长远的计划，是很难做出业绩的。虽然我现在在业务品牌之路上做的远远不够，也许我们总监说的他那位26岁的部长是我可以学习并加以定位的榜样。
其实J也有值得我们学习的地方，再失败的公司也有它可以借鉴的地方。如J的拼命精神、对自己行业的专业、赢得了顾客的心智（得到了老板及领导等的认可）等都可以拿来参考和实践的。
最近有同事说要离开我们这一行，就是说，他们不想打造自己的业务品牌了，其实就是定位不好。品牌不是一两天就可以打造出来的，同样如果想干好业务这一行也不是一两个月可以做到的。
那么，怎么做才算是成功的业务呢？又该如何定位呢？我想最成功的业务品牌有三点：
第一、能做出业绩，这种做出来的不是给你一块已经做好的市场坐享其成，而是你在空白市场上做出一番天地，业务J就是这类的人。
第二、在行业内做得响当当，名字如雷贯耳，不但你公司的人都知道你厉害，其他行业的人也知道你厉害。我在外面招商的时候，就听到业务员J就是这种人。
第三、做到能得到公司领导、老板、经销商及同事等人的认可，即是得到了顾客的心智的认可。如果一个业务员能做到以上三点，那么他基本就是成功的，真正做到业务“品牌”了。以上三点是一个品牌业务员成功的必备素养，但还不是成功的保证，还必须要有一个成熟的人格和思想。我想，业务员最终没有把自己的品牌树立起来，与他自身有很大的关系。
成为一个成功的“品牌业务员”只是我理想道路中的一个小驿站而已。
2小时品牌素养读后感2
《2小时品牌素养》提出了一个观点： 一个品牌占领客户心中的一个 xx心智资源xx，然后通过王老吉等公司的案例讲了企业如何去占领用户心中的 心智资源xx，但企业不可以用这个品牌来做别的事，比如联想就不应该卖手机。全书围绕这个观点展开讨论，阅读体验不错，没有过多专业术语，但书中 保守的品牌定位观点，我不敢苟同，但总得来说，在本书中我仍受益匪浅，邓德隆先生同系列还有其他的书，我也愿意将其纳入我的读书计划中，但我并不会向别人推荐《2小时品牌素养》，有两点原因：
1、书中对于核心观点的论证有问题，书中总是用成功的例子去推导出邓德隆先生想表达的观点，但一个商业案例的成功或者失败不是因为一方面的原因造就的，而书中并没有详细阐述，不能使我信服。
2、我认为邓德隆先生的观点是错的，或者 xx保守xx的品牌定位观点本来就只适用于部分情况，比如互联网公司中，新浪微博也总是以新浪冠名，也不见得说门户起家的新浪冠名微博是一种错误的决定。
2小时品牌素养读后感3
其实每月都会看点书，但是真正拿起笔来正式的写心得这还是头一回，但是仍然愿意这么做是因为自己也意识到，有些大著作如果总是走马观花式的看一遍，很难真正沉淀下来一些东西。另外，月会时已经当着同仁的面公众承诺本月至少看4本书，作为其中的一项目标总要写下些文字来才能证明自己真正有在执行，作为公司的高阶主管，我更该以身作则！同时也希望把自己看书过程中得到的一些也许稚嫩片面的心得和个人理解写下来并且公诸出来能够让同仁也略微有一些启发和收获！
《2小时》是全球最顶尖的营销战略专家，定位之父特劳特先生的中国合伙人邓德隆先生所著。本书主要是说新时代的经营，不再是围绕满足顾客需求展开，而是围绕在顾客心智中建立定位展开。企业与企业之间的竞争，是一场争夺顾客有限心智资源的竞争，具体来说就是定位的概念：让品牌在顾客的心智阶梯中占据有利的位置，使品牌成为某个类别或者某种特性的代表品牌。当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
任何成功的品牌都占有一块心智资源，比方说你买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，通俗的说出现一张购物单，在这个单上，你可能列出了高露洁、佳洁士、中华、草珊瑚等品牌，他们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然你浑然无觉，但是实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物的地图，指引、规范着你的购物行为，并决定你是否接受新的产品信息。例如你想喝水，就可能会有乐百氏、哇哈哈、农夫山泉这样一个阶梯；买感冒药就会有芬必得、泰诺等等。
随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择一个就够了。比如说可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达和富士，飞机制造是波音和空中客车，运动鞋是耐克和锐步，等等。居于第三位以下的品牌将因为消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断促销才能改变选择排序，因而生存艰难。
自己做这行六七年的经历下来，期间还是有很多的感触和体会的，邓先生书中所述的论点非常有道理。目前我们中介行业也是群雄割据，各守一方。但是随着市场的慢慢转变，未来必将会产生数一数二的龙头企业，垄断这个市场上绝大部分的成交量。所以如果说从现在起的三年内可能是我们邦创把握机会，加快建设和成长的最佳时机，未来进入这个行业的门槛将会越来越高、越来越难。
书中还提到：真正的营销高手是不需要工厂的，他们玩的是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为其制造。
以前在巨大的市场需求拉动的环境下，企业家做好一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争的时代，企业家首先得是一个竞争战略专家。企业家一定要弄清楚，你所在的领域中顾客的`心智资源有什么特点？他是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业家能够抢占何种心智资源？如何去抢占？
有了定位，确定了心智资源以后，不但能帮助及时的销售，更重要的是从此才算踏上了品牌积累之路。不过这的确是一条崎岖而艰难的道路，所以明确定位只是一个起点，只是探明了水源，想真正拥有心智资源，还需要一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理、更好的团队与更大的投入。有意思的是，一旦你占有了心智资源，成就某个行业的领导者之后，却恰恰可以吸引到更多一流的人才，建立一流的团队。占有定位优势的公司，顾客将拉动企业成长，不需要特别的管理天才也能够驾驭。
书中介绍了品牌定位的三种方法：
第一种方法：抢先占位法，在任何一个品类里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个领域，抢先占有这个资源。比如高露洁比佳洁士抢先占领中国市场的“防蛀”阶梯，就赢得了持久优势。
第二种方法：关联定位法，顾客购买某类产品是受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为我和第一产生了关联，他就能马上联想到我的品牌。比如说七喜，一直宣扬自己是“非可乐”，当人们想喝饮料的时候，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌和可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”的定位使七喜一举成为饮料业第三品牌。
第三种方法：为竞争对手重新定位，当有价值的地皮已经被人家牢牢地圈住了，通过攻击对手的弱点，把它挤开、推到，然后把这个地皮和产权拿到手。比如当泰诺进入头疼药市场的时候，消费者心里第一个想到的是阿司匹林。于是泰诺攻击阿司匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，成了领带品牌。
需要指出的是，从品牌战略原理上来说，公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌，同样的新东方也是如此。该书最后例举了王老吉整个品牌成功的战略历程。
其实我想大到一个国家，一个企业，小到我们每一个单独的个人都有一个定位的问题。就像所有中国人跨栏就会想到刘翔，篮球就会想到姚明。每个人在有限的时间和精力里一定要先在某一个领域成为最棒的，那他的品牌就建立起来了，当一个人品牌成功的建立以后那么他的经济效益一定是最好的，姚明和刘翔的广告收入就不得了。很难设想刘翔觉得自己百米跨栏还可以，在跨栏还有跨出冠军来就又去做短跑或者长跑，这样的话今天还会不会有这个奥运冠军、闻名于世的显赫地位？
我们身边也有这样鲜活的例子，当我们当中谁有客户要买西郊林茵湖畔，需要找房源、带看或者想要了解行情等遇到困难的时候你会想到谁？必然第一个想到大学长现章，这就建立了林茵湖畔和现章之间的对接和定位。大家看到了现章的业绩就一直在公司处在领先的位置。
同样海平做安盛等也有这样的一些特长（不过要保持千万不要弱化）。个人感觉成功就是做减法，不要一上来就贪大求全，先用心去发现一块有价值的心智资源（地皮），然后通过自己的努力抢占这块心智资源，如果当我们身边的每一个同仁都能够把自己责任的楼盘经营到位的时候，成为整个公司、甚至整个徐泾所有同业中最强的时候，那么他个人的业绩一定不会差，而且当大家都把个人的优势整合在一起的时候，整个公司放大出来的威力将会是多么的惊人！何愁届时不是徐泾霸主？当在顾客心目中已经把“别墅置业”和“邦创”划上等号的时候，你还会觉得卖一套别墅难吗？还会有人需要每天像现在这样这样忙碌和疲惫吗？
我真心希望每个人一定要把自己当初认领和承诺的责任楼盘真的用心去精耕到位，这是公司对你们的要求，也应该是你自己对自己最起码的定位和要求。当然前期是会有一个艰难、痛苦和挫折的过程，我相信大学长当初也一样。事无艰难哪来人杰？但是只要你下行决心一定要成为这个楼盘的专家，一定要解决一切面临的问题的时候，你就一定会有方法！
另外在看书的过程中一个全新的非常好的主意已经出现在我的脑海里，出于暂时还不完善的原因暂时不予公开。也许局限于我们的规模和目前的现状暂时还不能投入到我们的实践经营中来，但是我相信很快总会有一天，这个点子应该会有它发挥巨大功效，建功立业的一天！
最后祝邦创的每一位兄弟姐妹开心充实，快乐成长，一起实现心中的理想！加油，邦创必胜！
《品牌的起源》读后感1
大概花了4个小时看完了《品牌的起源》这本书，和前一本书《定位》一样，这本书也比较易读。不同的是，这本书与达尔文的《物种起源》牢牢相关联。进化、分化是趋势，而融合肯定是错误的方向。但是人们总是狂热地喜欢融合。
总体说，我最大的印象就是浅。浅并不代表浅薄，是通俗易懂，用达尔文的生物起源理论和大量的事实案例作为论据进行论证。品牌的起源源自品类的分化，每出现一个品类，就会产生一个品牌趁机占据消费者的心智。
此外，也讨论了第二品牌的生存之道，不是效仿第一品牌，而是成为第一品牌的反面。还有骑墙派是最不安全的行为。骑墙派是我提的。我对这部分非常感兴趣。这部分主要来自文章第10章，“消失环节的奥秘”。消失环节是指，在进化中，从猿到人，应该有一个猿人的存在，而在现实的古迹发掘中，并没有这样的遗迹。作者倾向于认为，在最初的那个节点就开始了猿和人的两条分支。但是，在现实的商业环境中，会有很多类似于猿人这样的“中间产品”被创造出来，而这样的中间产品会很受创造公司的喜爱，而事实上，这些产品往往很短命，热销但依然短命。典型的例子是苹果的麦金塔，“麦金塔试图一次挂在两个分支上，就陷入了‘泥泞的中间地带’。没有其他任何个人电脑比麦金塔得到更多的好评，但这个品牌的市场份额却只有3%。”两者皆有往往一个都无。但是“两者皆有”总给人很大的安全感。
市场营销总是可以和心理学紧密结合。但是除了占领心智，作者很少提及心理。比如，在我看来，既然大量的案例证明融合不是趋势，为什么人们依然狂热地喜欢融合。“两者皆占”的安全感需求使得人们对于“泥泞的中间地带”前仆后继。
对于有些商业案例，作者基于当时的市场形式判断，在现在看来并不准确。比如对于手机市场的分析，他认为的手机市场的分支，以及对诺基亚的推崇。如果从手机的角度来看，是一种融合的胜利吗？按照目前的趋势来看，跨界是融合的另外一种表现形式。而从《人类简史》的角度，融合也是最终的趋势。
所以，虽然这本书有很多真知灼见，也有大量的案例支撑。但是有很大的可能是随着整个科技的发展，商业模式都产生了颠覆。以前的那些商业理论是不是都行不通了？
《品牌的起源》读后感2
如果你看过定位系列的书，讲真，这本收官之作并没有太令人surprise的地方。如果恰好没看过，个人感觉那可以省些时间省些钱，看这一本基本上就大差不差了。
《品牌的起源》的起源是《物种起源》的生物学（为毛最近几年这个学科本身不咋地，其他学科倒是纷纷来借鉴类比）和里斯自己的《定位》理论源头。梳理几个核心概念：
1. 物种向前发展的两大技能：分化&进化。
据说愚蠢的人类普遍喜欢进化这个看上去屌炸天的概念，毕竟从小我们看的从猴子到人的‘人类简史”图是多么的深入人心。而少有人会关注其中作者认为更为重要的一个概念即分化。而对应到品牌建设领域，分化就是更上一层的品类选择，而进化则是一个品牌的自我修养了。作者认为，一个品牌操盘手，不要一上来就想着品牌应该怎样怎样，而是先想清楚品牌应该去占据哪个品类，或者说去 创造哪个品类。好吧，作为一条创业狗，我严重表示苟同。而这个观点也是和定位系列中他们不厌 其烦的强调“第一”不谋而合。当然，作为在一个苟延残喘的米国老品牌打过工的loser，这一点基本不适用于老品牌，如果不巧你既不是操盘手，也没有一个长脑子又谦逊的大boss，你还是乖乖的研究下品牌的进化吧。至于怎么进化作者在这书中没咋多说，我也只能默默的说，大家好自为之吧。。这两个概念总结一句话：以品类来思考，以品牌来表达。
2. 物种向前发展的一大诱惑：融合。
按作者的意思，融合这概念有点衣冠禽兽的感觉。看上去高大上，简直就是完美，实际上却是一个个的大坑。在这一块作者真是毫不吝惜笔墨不顾及环保事业发展黑了一大批米国老品牌，什么通讯领域的，汽车领域的甚至连瑞士军刀都被黑了一遍，关于这一点，我想乐视是绝不赶苟同的：咱们有钱，先干着怕啥。看上去乐视也挺好，我也买了人家一台电视和几个会员了。不过说回来，好像也只有电视相关的。至于乐视的手机，自行车，汽车啥的'，咱们还是当个吃瓜群众吧。其实这类故事在中美两国之间差异化很大，尤其是互联网公司，米国人民一定深受里斯老先生的近距离教诲，所以特别喜欢一个品牌就在一个领域钻牛角尖，比如fb就只搞一个im，岔道搞了个手机立马自己拍死再也不提。微软再牛也是中间不知道哪个ceo脑子被门夹了想去卖手机不好好做软件，不过即使这样，人家的手机也不叫微软，人家的游戏机也是个独立的品牌。中国这边就比较喜欢一家独大，bat三位爸爸一天到晚布局这布局那，只想说，幸好微信不叫腾讯微信，而叫做微信，天猫不叫淘宝商城而改成了天猫。
关于以融合为指导思想的品牌，作者有句重复了不下10次的话：融合有三个特征
1）它能抓到顾客和传媒的想象力，看上去很有市场。
2）它最后只占很小的市场份额。
3）它最主要的好处就是（看上去）方便。
3. 战场所在地：消费者心智。
这个一以贯之，从定位到起源都在讲这个，作者很好的符合了《乌合之众》里的理论：重复重复再重复！当然，作为用理论哺育了全球那么多营销从业人员的老教主，里斯和他女儿还是给出了一些可供实战用的干货的。比如你创业你就去占领一个新品类，并且一定要取两个名字，一个品牌名，一个品类名，不要把品牌名取得跟品类名一样，很多品牌代表了一个品类的故事是结果而不是原因。比如作为已经不是品类老大了，那你赶紧认怂，当个老二再说，当老二你也别和老大硬碰硬，你就从老大的对立面走起。就像营销理论这个领域老大是里斯，其他专家要想出头就得换个角度，比如我们就不细分，我们就是针对所有人，满足所有人的所有需求才够本之类的。再比如你要是已经是一个快成鸡肋的品牌，那作者建议你赶紧拿起剪刀给自己的品牌好好修剪一下，或许还有希望，比如某些法国米国护肤品牌就不要老想着20到80的女人生意都做，补水到抗老的功能都做，彩妆和洗发水都做。你当女人的钱那么好骗么。
最后还是要说一句，在品牌建设这个工种里面，amazing的事情都是执行团队做出来的，至于这些amazing除了刷个公司朋友圈之外还有没有价值，老板们，好自为之啊！
