稻盛和夫是当今世界集哲学与经营于一身的伟大企业家,其经营哲学具有较强的实践指导性。下面要为大家分享的就是稻盛和夫的经营智慧的
稻盛和夫的经营智慧的读后感(一)
“应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”这是京瓷的企业经营理念。
企业经营不仅需要考虑盈利模式，还需要有明确的经营理念。公司不能一味扩张而忽视员工，包括创业者自己，的现实需求。先小家，才能后大家。一口气吃不成一个大胖子，企业的发展也应该是一步一步地走;积极向上的心态和日益焕发的员工自信是企业稳步发展的基石。员工进入一家公司并留下来工作，是把自身的前途和命运与这家公司绑定在一起。企业应该为员工的物质和精神两方面着想。为了企业的扩张，滚动投入，创业者和员工都紧吧地过日子，日子久了，会让人怀疑创业的真正目的。大哥都能让个个小弟过得扬眉吐气，耀武扬威。成功的男人得让家人一天比一天过得开心、自信。有个成功人士讲：创业型企业每年都要给股东分红! 智慧呀。绝不能让员工只经历风雨，久久不见彩虹。为了保障全体员工的物质幸福，企业需要充分盈利，并“舍得”与员工分享。如此，需要将企业销售额做得最大，同时提升企业效率，将所有的费用降到最低，以获取最大的利润。这也是稻盛和夫的经营智慧。
企业经营需要想清楚赢利模式，但“应”在追求全体员工的物质和精神幸福的前提之下。这是学习所得。
稻盛和夫的经营智慧的读后感(二)
读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先，作为一位优秀的企业家，用40年的时间创建了两家世界500强企业。是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。另外，他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人，78岁高龄应日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势并获利1880多亿日元。在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”，这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的.内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照专业的话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了。
阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了。因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。让每个员工都成为企业的主人，也就是所谓主人翁精神。稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求。同时也体会到了组织的关爱、平等、透明，让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。大部分国人面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，要有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力。通过言传身教为企业做出榜样形成文化，这样才可能出现中国的经营之圣。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
稻盛和夫先生广州报告会演讲全文
稻盛和夫：
我是刚刚承蒙介绍的稻盛和夫，“2011稻盛和夫经营哲学广州报告会”，有这么多的中国企业家参会，还有许多来自日本盛和塾的书生，对此我真的深表感谢。
在讲演之前，请允许我为筹备这次报告会做出辛勤努力的广州盛和塾以及相关各位表示由衷的感谢，大家辛苦了！
参加这个报告会，听到中国企业家们的精彩的经营体验发表和相关的讲演，同时看到全场的中国经营者们一字不漏地、认认真真地听讲的样子和神态，我觉得非常之感动。中国的企业家们如此认真地经营企业，如此热心地学习如何更好地经营企业，对此我想把自己通过半个世纪的经营实践所体悟的有关经营的一些思维方式和方法，系统地来告诉大家。
其实这件事情从去年就已经全面展开了。首先在去年6月份，举办的经营哲学北京报告会上，我就以经营为什么需要哲学为题目，讲到了这些内容，其中说到，企业经营哲学必不可少，为此经营者必须不断地提高自己的心性。
接下来又在去年10月份举办了一场经营哲学青岛报告会，在青岛报告会上我把自己思考的经营要诀归纳为十二条原理、原则，当时以经营十二条为题，逐条地进行了讲解。
通过这两次讲话，我想对于在企业经营中哲学的重要性以及对企业经营的原理、原则，大家已经有所了解了，因此今天我的讲演就围绕经营的实学来展开，就是讲解阿米巴经营。这是我自己独创的一种管理会计的体制。在日本常常有这样的一句话，叫做中小企业就像脓包一样，变大了就会破掉。就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因此会使好不容易成长起来的企业陷入到衰退状态。
这样的例子是层出不穷的，我以小食品店的经营来说明。比如说有一家夫妻经营的小食品店，他们卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品，在这种店里面，往往只是进行笼统的核算，对于究竟哪种食品赚了多少钱，他们大多是不太明白的。可是即使笼统计算是赚钱的，但实际上可能结果会是只是筋肉赚了钱，蔬菜还是亏损的。如果明白了一点，就会对蔬菜的经营从根本上进行改进。同时扩大筋肉的规模等等，采取必要的措施改进经营，这样就能够促进行商店的健康发展。
从这个思路出发，在京瓷迅速成长，组织日益扩展的时候，为了更加有效地经营企业，我就想到要把组织分享，在每个小的组织当中，对每个月的销售额和费用的明晰能够迅速而明确地把握，我努力致力于构建这样的管理体制，并且付诸实践，这就是我下面要讲到所谓的阿米巴经营。这是我创立的一种独特的管理会计体制。
所谓管理会计与把经营信息向有关厉害方面公开的财务会计，与为纳税而做的税务会计都是不一样的，管理会计是经营者为了掌握企业经营的实态，为了正确地决策，为了进行业绩管理而采用的一种会计手法。阿米巴经营是在经营实践当中产生的，这是经营者为了更加有效地经营企业而采用的一种管理会计体制。
阿米巴经营不只是在京瓷和KDDI发展到今天这个规模的巨大的原动力，从去年开始，我致力于代表日本国家形象的日本航空公司的破产重建，从今年春天开始，日航也导入了阿米巴经营，这个时候发生了空前规模的东日本大地震，导致旅客人数大幅下降。尽管如此，在随后的第四期决算当中，日航仍然确保了赢利。我想说的是阿米巴经营在日航的经营改善中正在发挥着巨大的作用。同时，不仅是我所在的企业集团实施了阿米巴经营，而且许多企业也要求引进阿米巴经营。为了帮助他们，我们开展了引进阿米巴经营的资讯事业，至今已经有400多家企业导入了阿米巴，其中有不少的企业已经成功上市或者准备上市。另外，响应社会的要求，我把阿米巴的要点
归纳成了书，于2006年正式出版发行，在日本国内很快就成为畅销书，现在还不断地再版，销售量已经达到了约20万册。在中国2009年出版以后，也获得了较高的评价。
经营者具备强烈的`愿望，充沛的热情，付出不亚于任何人的努力，不断创新，企业就能够成长并且发展。然而，由于企业急剧成长，组织肥大化，无效和浪费难以看得清楚，往往会陷入盖浇饭式的糊涂账，企业也由此而步入衰退状态，这种现象其实是很常见的。因此，企业要发展，要长期、持续地繁荣，那么就必须要确立清晰的管理会计的体制，即对各个部门的经营事态能够即时掌握，并且迅速地采取应对和措施。
现在中国经济高速增长，许多中国企业的业务内容和组织飞跃性地进行了扩张，在这种快速发展的中国企业里，我认为引进正确有效的管理会计体制是一个紧要的、不可回避的课题。正是因为如此，今天我就以阿米巴经营带来企业持续发展为题来进行讲演。
首先，在理解阿米巴经营的时候，最重要的就是阿米巴经营的目的，也就是说为什么需要阿米巴经营。我就先从这里开始跟大家讲起。
我认为，阿米巴经营有如下三个目的，第一，确立于市场直接挂钩的分部门的核算制度。第二，培养具有经营者意识的人才。第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。
就刚才说过这三个目的，我下面来一条一条地逐条展开来说明。
首先，第一个目的是确立于市场直接挂钩的分部门的核算制度。谈到这一点，我想就要不得不谈起阿米巴经营诞生的经过以及其原委。
我大学毕业之后，最初供职的企业名称叫做松风工业，…是一家制造输电绝缘的企业，当时我从事新产品的研究开发，后来我开发成功了精密陶瓷新材料，成了使用这种材料生产产品的部门的负责人，又要搞生产，又要搞销售，但是会计处理只是在财务部门在做，我是看不到经营数字，也不知道部门的收支情况。
在京瓷创建以后，有一位和我一起创业的人，在松风工业的时候，他曾经是我的上司，在成立京瓷之后，京瓷的财务就由他来负责。这位先生认真细致地核算产品的成本，几个月之后会向我报告，说这个产品的成本是这个样子的。我每天忙于产品的开发、制造和销售，我实在没有空去看那些已经过去了的数字。但是因为这位先生过于热心地向我讲述关于产品成本的事情，我就说出了自己的看法，“对不起，你说的这些已经成为过去的成本计算了，对于现在的经营没有什么作用啊。”我还对他说了这样的话，我作为经营者，这个月我想做出这么多的利润，为此，每天都在采取这样的措施，三个月之前成本是这样，因此利润是这样，你把这些话在三个月之后的今天太讲给我。对于已经过去的事情，我们无法采取措施来补救，何况在产品的价格、品种都在不断变化的状况当中，听三个月以前某某产品的成本如何，对于我来说、对于现在来说没有任何的意义。”我对他这么说，事实上次创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧地下降，上个月的订单是这个价格，到这个月的时候客户就会说请降价10%。经营不能不跟上时刻变化的价格，这个时候即使理解三个月之前的成本，也没有任何意义。
在产品被要求大幅降价的今天的商业环境当中，我想情况也是一样的。工业产品通常要经过好几道工序才能够形成最终的成品，在各个阶段的制造过程当中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等，产品的制造成本就是各道工序费用的一个合计，但是另外一方面，产品的销售价格却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场的原理来决定的。也就是说，你只能依照客户要求的价格来销售。在这种情况下，要做出利润，只能用低于市场价格的成本来生产产品。而且，市场价格天天都变动，如果产品的价格在不断地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快地陷入亏损，所以事后的成本计算没有意义。对于经营者来说，这种事后的成本计算不过记录了几个月之前采取了什么经营措
施而得出的一个结果罢了。经营者需要的是告诉我现在企业处于何种状况，现在应该采取何种措施才获得这样一组活生生的数据。后来京瓷就邀请了经验丰富的财务专家来指导会计工作。
这个时候我产生了如下想法：我向这位财务专家询问，这个月的决算结果如何？他总是用一些难懂的会计术语向我解释，我也总是不得要领。这样的问答反复多次之后，我就断言说：“好了好了我明白了，简要地说，所谓经营就是要做到销售最大化、费用最小化就行，这样利润就会随之而增加。”在那一瞬间，我突然意识到，销售最大、费用最小这就是经营的原则。从此以后，我就遵循这条经营原则，在千方百计努力做到销售最大的同时，彻彻底底地削减所有的成本。
但是作为企业领导人，我要把握整个公司的销售和费用，我可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们是既不关心，也不负什么责任的。按照销售最大、费用最小的原则，各道工序也必须努力做到销售最大，为此必须让各道工序的领导人切实感受到自己道工序的销售额是多少，这个销售额又是怎么发生的。为此，我就考虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况。我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，我就把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。也就是说，原材料部门向成型部门卖原料就像这样，如果各道工序的半成品卖给下面一道工序，工序之间形成买卖关系的话，那各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。而且这样一来，销售最大、费用最小这一经营原则就在每个作业单位都没有得到之间。同时，这样的作业单位并非是固定不变的，随着事业的发展，只要将它像单细胞生物阿米巴一样进行分割或者增值就可以了。在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴，这也就是阿米巴经营这个说法的由来。
英国哲学家站莫斯。埃伦有一本著作《原因和结果的法则》，如此述说心灵管理：
人的心灵像庭园。这庭园，既可理智地耕耘，也可以放任它荒芜，无论耕耘还是荒芜，庭园院不会空白。如果自己的庭园里没有播种美丽的花草，那么无数杂草的种子必将飞落，茂盛的杂草将占满你的庭园。出色的园艺师会翻耕庭园，除去杂草，播种美丽的草花，不断培育。如果我们想要一个美好的人生，我们就要翻耕自己心灵的庭园，将不纯的思想一扫而光，然后栽上清纯的，正确的思想，并将它培育下去。我们选择正确的思想，并让它在头脑里扎根，我们就能升华为高尚的人。我们选择错误的思想，并让它在头脑里扎根，我们就会坠落为禽兽。播种在心灵中的一切思想的种子，只会生长出同类的东西，或迟或早，它们必将开出行为之花，结出环境之果。好思想结善果，坏思想结恶果。
每次读完这段话我都会陷入深思，我们来到这个世界，如何度过这段有限的人生才是正确的？看着周边的同事和朋友，热心关注于养生节目，养生书籍，或者因为单位的某一次体检项目不合格，眉头紧锁，忧心忡忡，我就在想，难道健康管理才是最重要的吗？有时候和朋友小聚，谈论最多的就是谁谁又有什么项目，又考了什么证书，又赚了多少钱，瞧人家多聪明，多能干，多有出息，那一刻我又会不经意的问自己，难道才智管理最重要吗？其实细细想想，我们哭着降临这个世界，来的目的就是忍受人间的凄苦，品尝人生五味。我们笑着离开这个世界，就是因为我们经历过这段旅程，然后释然、顿悟后离开。来时分文没有，走时无牵无挂。
来到这个世上走了一趟，能留下的也许就剩下灵魂了。而所谓的灵魂其实不就是心灵管理吗？种善因得善果，种恶因得恶果。儿时的我们单纯的像一张白纸，那时的行为就是“人何为正确”，世界要么是黑的，要么是白的，对于人的区分只有好人与坏人。渐渐地我们踏入这个社会，看见的，听到的，内心想到的逐渐成为“自我”。一切出发点都以“自我”为中心，能否升官发财，能否名利双收，能否对自己有利。眼中只有“自我”时，我们心灵的那张白纸也逐渐由白色变成五颜六色直到最终的黑色。
当自我无限膨胀时，个人的占有欲望会变得贪得无厌。不信你看多少位青年才俊锒铛入狱，只因钱不够花，权不够用；不信你瞧，多少人忙忙碌碌只为金银满山，哪怕丧尽天良，祸害子孙；不信你瞅，山不再绿水不再清，天不再蓝，城市雾霾聚拢不散，只因企业要生产，政府要税收，环境要污染。无限的欲望，让企业变得不择手段，毫无诚信。地沟油，毒馒头，瘦肉精，红心鸭蛋……无限的欲望让政府官员沦为“硕鼠”，住豪宅，开好车，喝好酒，吃盛宴，出入有司机接送，公文有秘书代劳，生活有保姆伺候，花销有手下孝敬。见了上司摇尾乞怜，阿谀奉承，见了百姓横眉冷对，呲牙咧嘴。最终豪宅变成四面墙，美酒变成白开水，公文变成悔罪书，秘书变成狱中友，保姆变身教导员，盛宴变成窝窝头。
人的一生究竟应该如何度过？每次读稻盛和夫的著作，我都会问自己这个问题。其实稻盛和夫的著作我已经读过很多本，有《活法》《干法》《六项精进》《经营十二条》《人为什么活着》《敬天爱人》《创造收益1。2。3》《阿米巴经营》《经营为什么需要哲学》《坚守底线》《提高心性，拓展经营》《稻盛和夫》，算上这本《心灵管理》总共有13本了。最初的读书动机仅仅是因为想要了解经营的实质，特别是稻盛和夫创办了京瓷和KDDI两个集团企业位居世界500强之内；65岁时，他依然投入佛门，并对佛教的精髓“六波罗蜜”，即布施、持戒、精进、忍辱、禅定、智慧，做出了深入的解释，进一步完善了经营哲学内涵。2010年2月，已经78岁高龄的稻盛和夫出任濒临破产的日航董事，并让日航在短短一年时间内扭亏为盈。可以说他同时掌管了3家世界500强企业，并且全部盈利。与其说是一个神话，不如说商场上不败的传奇。如今他开始在全球各地建立盛和塾，推广自己的经营哲学。
由最初的经营哲学到如今的心灵管理，究其原因其实是对自我灵魂的救赎。“人，何为正确。”“自我”与“真我”，“利己”与“利他”包含的真理并非莫测高深。做人与处事，没有私欲出于公心，就会得到身边人的赞赏和信任。由此聚集强大的磁场，也可以理解为人脉圈子。由于你出于公心，出发点是利他的，而不是利己的，朋友就愿意与你相处，由此实现共赢。同样由于你的出于公心，公司员工就会信服你，愿意与你一起实现企业的共同愿景，甘心情愿无私奉献，任劳任怨，勇于付出。此刻员工就是自燃型的员工，他会比老板更用心自己的企业，更愿意花费时间和精力提升自己的工作效率。阿米巴经营理念就是在经营哲学基础上，推出的一套管理会计理念。阿米巴就像是孙悟空身上的.毫毛，变身为无数个向你一样热心企业发展的管理者。每一个部门，每一个班组，化身为独立核算的经营实体，班组或领班就是这个经营实体的管理者，他们会主动关注生产的每一个细节，因为每一个细节都会影响他们部门的成本核算。但前提是管理者首先是“利他”信念的坚定支持者，因为“利他”不“利己”才能出于公心核算本部门运营成本，并将公司整体利益放在第一位。由于调动公司各个部门的每一个环节，就像激发了身体里的激情细胞，管理者的理念和愿景被同时调动起来，统一起来，怎能战无不胜呢？
心灵管理将经营哲学推广到每一个人，每一个内心深处。如果说我们的心灵是一座花园的话。那么我们自己就是这个花园里辛勤劳作的园丁，如果我们忽视了对心灵花园的管理，我们的内心就会荒芜，长满杂草。眼中就只有“自我”，并以自我为中心，处处计较，精于算计，最终像红楼梦中的二奶奶，反倒算计了自己的卿卿性命。如果我们内心时刻反省自己的内心，不让杂草在心灵花园扎根，我们内心就会多一些“真我”，想问题，办事情就会从“人，何为正确？”为出发点，让自己的心灵磁场汇聚更多正能量，由此得到心灵的净化，灵魂的救赎，最终磨砺心智，实现道德高尚的境界。
