第三选择读后感
史蒂夫·柯维一生都在研究如何激发和持续保持个人、组织的高效能。之前曾读过他的《高效能人士的七个习惯》。而“第3选择”我觉得是所有高效能人士的习惯中“最具启发性、最具影响力、最具凝聚力也最激动人心的原则”。也就是把那7个习惯浓缩成为了一件事，就是随时随地的能做出第三选择。你可以把这当成是一种人生信仰、或仅仅是思考问题的一种思维模式都可以。
我们一般思考问题的方式都会站在二元层面，我的方法或是你的方法,我赢或是你赢，成功或是失败。而第三选择就是跳出二元来，寻找共同的利益点或是可能性，一起达成一个更好的结局，这在教练技术中叫做共赢。
第3选择的本质就是一种寻求协同的思维模式，书中将其分为4个步骤：
1、我看到自己，具有基本的觉察和觉知力，能够从潜意识中认识到自己行为背后所隐藏的动机，学会抗拒了就觉察一下。李维老师讲过的自觉是自疗的开始，警觉是智慧的开端
2、我看到你，也就是对另外一个生物体的接纳与关怀，看到对方如他所是般是独立而圆满具足的。
3、我找到你，即同理心，体会并真正理解他是怎样的，允许他就是那样的，不带任何的批判，保持中立，不掉到任何的情绪和事件中去。也就是软实力课堂中所讲的移情和换位。而这个只有在接受了前两种思维模式后下才会发生。
4、我和你协同。为了真正的“双赢”解决方案，只有给予对方真正的关注并对自己的内心有着清晰的理解，打破“只有两种选择并且其中之一是错误的”思维局限时，相信自己可以创造无数种激动人心的、富有创造性的选择”时，才能达成这一步。在这一步需要很好地使用头脑风暴的工具，在创意的过程中保持支持和中立的态度，鼓励大家能够想出更多解决问题的方式方法，。
书中写到创造协同的四个步骤：1询问，问对方：你愿意寻找一种更好的解决方案吗?这是个革命性的问题，可以让对方减少防御，与你一同探索实验;2界定，双方讨论“更好”究竟意味着什么;把双方所需要的更好的基本条件都列举出来;3创造，双方共同努力，去探索和创造一个可以达成界定条件的第3选择;4达成，当形成真正的第3选择时，协同各方会群情激奋，这时达成了协同。
在寻求第3选择的时候，试着把成功的标准罗列出来。在列举标准之前，问问自己以下问题：
1、是否每个人都参与了标准的制定?我们是否需要得到最广泛人群的最广泛的想法?2、我们真正想要的结果是什么?真正要做的工作是什么?3、什么样的结果使所有人都能“赢”?4、我们愿意放下原有的需求，去寻找更好的结果吗?
当所有人对这些问题的答案都能满意时，你就可以着手创造第3选择了。然后在选择行动方针时，再想想哪种选择最符合自己的成功标准就可以了。
为了达成第3选择，我们需要找到第3选择的最佳环境。那里存在所有的可能性，每个人都可以提出自己的想法，没有任何想法是出格的，一切都是完全自由的。
基本规则：
保持游戏心态。它不是“真实的”，人人都知道它是一个游戏。
避免下结论。不要受到任何解决方案的诱惑。
避免判断别人或你自己的想法。无论想到什么，都提出来，没有人会要求你坚持自己的观点。
建立模型。在白板上画出示意图、流程图。让每个人都看到你在想些什么。
激发他人的创意。颠覆传统观念，无论它听起来多么不合常理，比如创造出来只有一个键的手机。
迅速执行。设置一个时间限制，让房间里的所有人保持活力，让创意思维奔涌而出。
酝酿多种想法。主题要丰富。把草图画到墙上。
怎样才知道自己已经做出了第三选择呢?当你感觉对原有的争执与设想不再感兴趣时，受到鼓舞的时候，卓有成效，迸发无数新的可能性的时候。通过第三选择而使自己不再掉入对与错的二元世界，从而为自己打开了一扇通往新世界的大门，非常感恩李维老师的解读，让自己再一次的成长了。
第三选择读后感
曾经和一个我很敬重的朋友谈起人生当中最大的感触是什么，他说到最大的感触就是如何做好选择。人生是无数个选择路口汇聚而成的交集。尤其是离开大学后，每个人都仿佛从天真烂漫的游乐场模式迅速过渡到了荒野求生模式，每天面对的都是陌生的问题和压力，承受着突然其来的压力，没有人能够独善其身。而我们曾经听到过的那么次告诫，突然会在这一刻放大音量再次回响在耳边：选择比努力更重要。
既然选择比努力更重要，那么我们更加应该听下大神级人物的说法。斯蒂芬柯维是美国著名的演讲大师和作家，他的高效能的七个习惯对于职场的影响尤其之大，很多企业都用这个理论作为初入职场人士的培训教材。而美国人的思维方式和中国人有所不同之处，他山之石可以攻玉，自然有作为殷鉴的地方。美国人的思维方式崇尚简单明了。对于当今世界充满的各种各样的冲突，斯蒂芬柯维提出了一个简单命了的建议：那就是在各种各样的选择摆在面前时，能否突破思维惯性使用第三个选择?这是需要勇气的。
我们的生命中充满着各种问题——很多看似无法解决的问题，个人问题，家庭问题，工作，邻里以及更广泛领域中的问题……面对问题，我们绝望，放弃，不情愿地妥协，我们需要新的出路去解决这些问题，我们需要一把钥匙去解决人生最棘手的问题。在我们的固有思维里，面对问题时我们会选择“我的方法”或者“你的方法”，第三选择是要带领我们走进一个全新的领域，寻找“我们的方法”。
斯蒂芬柯维的第3选择说理透彻：一个人可能遇到的所有难题，比如家庭难题，事业难题等。解决这些难题需要双赢思维，突破画地为牢的思维桎梏。那就是能够设身处地的对方的问题看成自己的问题，将我的问题或者他的问题看成一个整体去思考如果能够获得共同的解决方法。作者在书中举了很多例子来说明如果获得共赢的结果，从社会领域到个人的发展领域不一而足。其实道理十分简单，但是本书的论说除了说理，还有着
中国人在古代就说，己所不欲勿施于人或者是退一步海阔天空，传统智慧里就包括了这本书中所说的道理。中国社会正走在快速发展的道路上，相对于几十年前不管是物质市场还是思想市场产品的匮乏，现在是一个多元化的时代。多元化时代既造成了人们的物质利益容易发生冲突，也容易使得人们容易为各种学术和公共问题发生意见的争论。因此双赢思维不单是一个人的完善需求，也是考验一个人能不能够成为一个优秀的公民。作者并不认为第三选择是件容易实现的事情，他在书中列举了一大堆要素：同理心，爱，尊重，耐心等;也列举了一系列思维框架帮助人们建立实现第三选择的方法。
第三选择读后感
现实生活中，我们每个人的面前总是充满难解或看似无解的问题，于是我们失望、焦虑、有时决定放弃、有时勉强接受一些最终还是会让自己觉得很糟糕的妥协。面对诸多棘手问题，大家惯用的第一选择就是按照“我”的方式，第二选择就是按照“你”方法。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。
“思想巨匠”斯蒂芬柯维在他的《第三选择》一书中，提出了一个解决所有问题的关键思维，即：面对两难困境，不妨考虑超越你的.或我的方法，让双方能从冲突中找到互相协同的出路，这就是“第三选择”。它分4个步骤来引领：第一步是“我看到自己”，第二步是“我看到你”，第三步是“我找到你”，第四步是“我和你协同”。
李维老师在解读中说：“第三选择”的本质是一种求协同的思维模式，这种思维不但是为了解决问题，也是让我们每个人成为一个更加完善的人。可以说“第三选择”，也正是李维老师在软实力课堂上反复讲得“移情换位”的智慧。
听着此书，闭上眼睛回想和反省生活中的诸多经历，始知当时有些没有处理得更好的问题，多是因为自己不“觉知”、不内省、不倾听、不耐心、少了些同理心，坚持自己的所谓的完美却狭隘的解决问题的思维定势造成。
李维老师的解读让我们得知：其实，生活中的许多冲突点通常不是关键，严重的冲突背后都有更深层次的问题。是什么让我们觉得自己很受伤?是我们自己让自己受伤。怎么办呢?只有深切理解对方，设身处地去“移情换位”，用同理心去接受对方并倾听了解对方为什么做出这种选择的原因，你就会放弃自己的选择，然后与对方共同做出“第三选择”，去寻找一种最佳的解决方案，这才是问题的关键。
生命不是球赛，共赢，才是更好的人生。当我们冲破“非此即彼”的思维定势进入“第三选择”时，解决问题的方案就已不止一个，它会带我们走进一个全新的领域，创造出一种新的局面。
这不仅让人联想起“让他三尺又何妨”的安徽桐城的“六尺巷的故事”：说清朝时，在安徽桐城有一个著名的家族，父子两代为相，名为张英、张廷玉父子。康熙年间，张英在朝廷当文华殿大学士、礼部尚书。老家桐城的老宅与吴家为邻，两家府邸之间有个空地，供双方往来交通使用。后来邻居吴家建房。要占用这个通道，张家不同意，双方将官司打到县衙门。县官考虑纠纷双方都是官位显赫、名门望族，不敢轻易了断。在这期间，张家人写了一封信，给在北京当大官的张英，要求张英出面，干涉此事。张英收到信后，认为应该谦让邻居，于是给家里回了信，信中写了四句话：“千里来书只为墙，让他三尺又何妨?万里长城今犹在，不见当年秦始皇”。家人阅罢，明白其中意思，主动让出三尺空地。吴家见状，深受感动，也让出三尺房基地，这样，就形成了一个六尺巷子。两家礼让之举成为千古美谈。知古鉴今，这个真实的历史故事给人不尽的思索和启示，她与斯蒂芬柯维这本书所倡导的“第三选择”如此的相得益彰。
人生有无数个面对，面对突如其来的问题和压力，没有人能够独善其身，但选择比努力更重要。
有幸听到此书的解读，身心随之放松了许多。让我们超越“画地为牢”的思维桎梏，去寻找最佳解决问题的方法吧，那样我们才是个有勇气并快乐的人。
《第三选择》读后感1
《高效能人士的七个习惯》出版20年后，作者出了一本书《第三选择》，作者认为这是解决所有难题的关键思维。
一般的人会认为，我们跟别人打交道时，就是一种博弈，通过博弈，来获得自己的利益最大化。结果往往就是你赢或者我赢，或者我们之间相互妥协取得的中间结果，就像50年代战争中的三八线。但这并不是作者说的第三选择，作者认为，妥协表面上看上去不错，本质是双输，妥协的关系是脆弱的，争端往往会再次爆发。
第三选择是一种创造性的思维。首先我们第一要认真倾听，发言的目的不是辩论，而是让每一个人说出自己的真实想法，我们要认真倾听对方的谈话，将他的思想提炼出来。要有同理心，一定要站在对方的角度考虑问题，只有这样，对方才能感同身受。
其次，要跳出我们的利益圈，如果我们把精力浪费在谁得49岁，谁得51的讨价还价上，我们就会因追求公平，而破坏了彼此的信任。在第三选择的思维下，我们必须愿意放弃我们的立场，必须愿意在放手中受到伤害，真正的创新的想法，不是来自于辩论，而是不同理念人之间的对话。
那么我们怎么知道我们达成了协同找到了，第三选择呢。第一，我们周围的气氛是一种积极的气氛，第二，我们对原来的争执和这项不太感兴趣，第三，大家因为这个结果而受到鼓舞。
读了《第3选择》我想到了我们在三阶段的一个练习。24小时感召。我们希望感召别人来上课的时候，不能把它当成我们需要完成的一个任务。而是要真正设身处地的去询问对方，看对方用在生活和工作上有什么困惑？然后提出我们的建议。我们让他们上课的目的是真正想帮助他们解决这些困惑，让他们感受到我们一颗真诚帮助他的心。对方才能敞开心扉，愿意接受你的建议。这样达成的协议，即对我们有利，也对他们有益，双方都满意。而且我们的关系会因此而变得更加亲密。
《第三选择》读后感2
目前而言，我尝试把我读过的每本书化作一个模型，解决问题也罢自娱自乐也罢，都想为我所用。《第三选择》是第一本，希望不是我最后一本拿来践行的高贵灵魂，是的，每本书都是一个高贵的灵魂。
书的封面的副标题是“解决所有难题的关键思维”，第一次听上去有点唬人的味道，毕竟活到我这个岁数，已经不相信这世间存在一套放之四海而皆准的方法。当然，看完这本书，我依然觉得这本书只是尝试提供一个解决问题的思路而已，下面从我的角度来阐述一下本书试图传达给我们的方法论。
解决问题之前，我们首先得知道有哪些问题。问题可以怎么分类。这里主要从个人出发，将问题分为个人问题和其他问题，狭义上讲与自己相关的问题称为个人问题，比如职场问题、家庭问题等。而与自己无直接关系的问题，比如犯罪问题、国与国之间的争端问题，称为其他问题，本文篇幅有限，本人惜墨如金，且无关心国家大事的心情，故更多的将去探讨个人问题。
问题有了，那么为何会产生问题，是否有一个大而化之的笼统的原因呢。本书作者认为，问题的根源在于思维误区。什么样子的思维误区呢？我们中大多数人在面对一个问题时，一般都有自己的想法，如果你有一个想法，姑且称为第一选择，别人也有一个想法且与你不同，相对你而言，称为第二选择。那么究竟采用你的想法还是别人的想法呢，也就是采用第一选择还是第二选择呢？往往会有出现下面三种情况：
1）你胜了对方，采用第一选择。
2）对方胜了你，采用第二选择。
3）谁都胜不了谁，各退一步，达到妥协，采用“部分第一+部分第二选择”。
下面我们来讨论一下上面提到的三种情况。
1）你胜了对方，对方按你的想法来，那怎么保证你的想法是周全的呢？我有这样的疑问，主要基于我有一个这样的价值观，即我认为真理不掌握在多数人手里，也不掌握在少数人手里，而掌握在所有愿意追求真理的人手里，你不是所有人，所以你不掌握真理，你想获得真理，你就得争取更多的意见，因为你不可能争取到所有人的意见，所以你永远不可能获得真理，但是如果你愿意听取更多人意见，你就走在逼近真理的路上。如果你执意坚持自己的想法，也许你获得自由，也许你自我满足，也许你很快乐，但是对不起你是狭隘的。但是，如果你觉得非这么做才快乐，我也会祝福你，毕竟我尊重每个人的选择。
2）对方胜了你，你按对方的想法来，那怎么保证对方的想法是周全的呢？想法和1）一样，不再废话。
3）你和对方都退一步，以互相妥协来达到共识，以求融洽，中国人的古话里被用烂掉的“以和为贵”，其实在我看来并非双赢，而是双输，因为都妥协了，有妥协就有放弃，放弃掉原本自己希望达到的目的。
以上的三种情况就是我之前所谈到的思维误区，只想到三种情况的思维误区。这种思维误区导致的结果便是在处理问题时，无法达到双赢。那么如何才能双赢，便不得不把本书中作者提到“第三选择”搬上文来。
什么是第三选择？简单定义就是，不是第一选择，也不是第二选择，更不是“部分第一+部分第二选择”，而是除了这些选择外的别的选择。具体定义是，除了以上选择之外，是否还存在既可以满足你的需求，也可以满足别人需求的选择。
那么，要想达到第三选择，你需要做些什么呢？本书作者认为需要经历四个步骤，下面我来解释下。
1）看到自己。简单来说就是，知道自己要什么。不知道自己要什么是一件很可怕的事情，因为这让自己找不到解决问题的动机。
2）看到对方。简单来说就是，知道别人要什么。不知道别人的底线在哪，就找不到打开别人心门的突破口。
3）找到对方。看到对方的需求后，还得站在对方的角度考虑对方为什么有这些需求，以及以对方角度来考虑这些需求存在的合理性。
4）协同。前三步其实是为第四步打基础的，因为只有在双方同意协同的情况下，才能有找到第三选择的可能性。协同这一步至关重要，而要达成协同，还必须完成四个步骤，分别是：第一步，双方要有协同的意愿。当两方为了一件事争执不休的时候，如何才能让双方有协同的意愿呢，这得有一方以一种提问的方式问对方是否愿意一起寻找一种更好的解决方案，此时获得协同意愿的可能性会变大。第二步，双方要界定更好的标准是什么？第三步，基于第二步的标准将能想到的方案罗列出来，在未找到最好的方案之前，不对彼此的方案进行评价，这一点有点类似头脑风暴进行时不对别人的想法评价。第四步，从罗列的方案中找到最好的解决方案。其实第四步给我的感受是，没有最好的方案，只有相对来说最好的方案。
本书讲的第三选择其实就是一种协同，一种双赢。在协同之前要做的三步，第一步：看到自己；第二步：看到别人；第三步：找到别人。在促成协同的过程中要做四步，第一步：以提问的方式让对方愿意协同；第二步：界定更好的标准；第三步：罗列解决方案，注意点是不评论。第四步：找出相对较好的解决方案。这便是本书的模型。
《第三选择》读后感3
现实生活中，我们每个人的面前总是充满难解或看似无解的`问题，于是我们失望、焦虑、有时决定放弃、有时勉强接受一些最终还是会让自己觉得很糟糕的妥协。面对诸多棘手问题，大家惯用的第一选择就是按照“我”的方式，第二选择就是按照“你”方法。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。
“思想巨匠”斯蒂芬柯维在他的《第三选择》一书中，提出了一个解决所有问题的关键思维，即：面对两难困境，不妨考虑超越你的或我的方法，让双方能从冲突中找到互相协同的出路，这就是“第三选择”。它分4个步骤来引领：第一步是“我看到自己”，第二步是“我看到你”，第三步是“我找到你”，第四步是“我和你协同”。
李维老师在解读中说：“第三选择”的本质是一种求协同的思维模式，这种思维不但是为了解决问题，也是让我们每个人成为一个更加完善的人。可以说“第三选择”，也正是李维老师在软实力课堂上反复讲得“移情换位”的智慧。
听着此书，闭上眼睛回想和反省生活中的诸多经历，始知当时有些没有处理得更好的问题，多是因为自己不“觉知”、不内省、不倾听、不耐心、少了些同理心，坚持自己的所谓的完美却狭隘的解决问题的思维定势造成。
李维老师的解读让我们得知：其实，生活中的许多冲突点通常不是关键，严重的冲突背后都有更深层次的问题。是什么让我们觉得自己很受伤？是我们自己让自己受伤。怎么办呢？只有深切理解对方，设身处地去“移情换位”，用同理心去接受对方并倾听了解对方为什么做出这种选择的原因，你就会放弃自己的选择，然后与对方共同做出“第三选择”，去寻找一种最佳的解决方案，这才是问题的关键。
生命不是球赛，共赢，才是更好的人生。当我们冲破“非此即彼”的思维定势进入“第三选择”时，解决问题的方案就已不止一个，它会带我们走进一个全新的领域，创造出一种新的局面。
这不仅让人联想起“让他三尺又何妨”的安徽桐城的“六尺巷的故事”：说清朝时，在安徽桐城有一个著名的家族，父子两代为相，名为张英、张廷玉父子。康熙年间，张英在朝廷当文华殿大学士、礼部尚书。老家桐城的老宅与吴家为邻，两家府邸之间有个空地，供双方往来交通使用。后来邻居吴家建房。要占用这个通道，张家不同意，双方将官司打到县衙门。县官考虑纠纷双方都是官位显赫、名门望族，不敢轻易了断。在这期间，张家人写了一封信，给在北京当大官的张英，要求张英出面，干涉此事。张英收到信后，认为应该谦让邻居，于是给家里回了信，信中写了四句话：“千里来书只为墙，让他三尺又何妨？万里长城今犹在，不见当年秦始皇”。家人阅罢，明白其中意思，主动让出三尺空地。吴家见状，深受感动，也让出三尺房基地，这样，就形成了一个六尺巷子。两家礼让之举成为千古美谈。知古鉴今，这个真实的历史故事给人不尽的思索和启示，她与斯蒂芬柯维这本书所倡导的“第三选择”如此的相得益彰。
人生有无数个面对，面对突如其来的问题和压力，没有人能够独善其身，但选择比努力更重要。
有幸听到此书的解读，身心随之放松了许多。让我们超越“画地为牢”的思维桎梏，去寻找最佳解决问题的方法吧，那样我们才是个有勇气并快乐的人。
以客户为中心以奋斗者为本读后感1
华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。通过学习《以客户为中心》和《以奋斗者为本》，感触很深，主要有以下几点体会：
一、成就客户
正如华为总栽任正非先生所言：我们没有商道，我们就是以客户为中心，让客户高兴，把钱给我。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。但在我们公司内部，部分员工思想观念仍未转变，面对客户的要求，仍摆出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因这样做，我们付出了惨痛的教训，丢掉了市场和销售量，失去了部分客户。
二、艰苦奋斗
在华为公司，奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。所谓奋斗者：即信念坚定、忠诚敬业、创造价值的人，这样的人是有理想、有信仰的劳动者。
华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃苦，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。
以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。管理中非常基础和重要的薪酬管理，为华为解决了四个基本问题，即报酬什么，指报酬导向，按贡献付酬而不是按辛苦付酬；怎么报酬是指各种报酬形式的定位，只有结构合理、定位清晰才能发挥最大的作用；报酬多少，既考虑外部劳动力市场的报酬水平，又权衡内部应拉开多大的差距，有差距才有动力；支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以保持华为报酬政策的合理、适度、长久的特性。有志者奋斗无悔，唯拼搏成就人生。我们除了奋斗，别无选择。
江苏石油正在奋进“1133”，向新三年奋斗目标迈进，我们要学习“以奋斗者为本”的华为管理精神，结合公司实际，实事求是，以问题为导向，面对现实，着眼长远，作为安全管理人员，要结合自身工作，围绕全环保数质量主要是担当责任、落实责任问题这个重点，时刻绷紧安全环保数质量这根弦，振奋精神，鼓足勇气，一起加入“奋斗者”的方阵，携手并肩，树立忧患意识、危机意识、责任意识，戒空谈、做实事，干一件、成一件，确保完成全年各项目标任务。
三、自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
孟子早在公元前就提出“生于忧患，死于安乐”，这是两千多年前的哲理，放到现在来讲，一样是适用的原则。现代企业处于一个信息高度发达，市场竞争高度激烈的环境下，市场环境、客户需求、市场需求瞬息万变，唯有充满未雨绸缪的高度危机感，不因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜，华为人正是不断追求创新，不断超越自己，成为了最终的赢家。
要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。
在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益，要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。
企业要大发展，就必须要“标新立异”，做出与众不同之处，才能获得成功。“吃老本”、不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
公司必须正视现实，面对市场，学习先进，不盲从，不冒进，拿来成熟的技术和管理经验，脚踏实地与自身文化融合，敢于挑战自我，否定自我，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大。
四、高效的执行力
对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出诚实、负责、敬业的精神。结合到我们平时工作中，我认为要提高领导干部的执行力，必须解决好执行的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，在执行过程中要求执行人能严格并灵活把握服从—执行—自主决策—协调—审结—反馈这一基本执行程序，遵循指挥—汇报链的原则，这样执行才能真正按照领导意图，真正称之为有效执行。
我们要认真执行各项规章制度，主管管理要做好跟踪督查，对违规违纪行为进行严格问责，在执行过程中没有任何弹性，让制度成为带电的高压线。在执行制度过程中对有令不行、有禁不止、随意变通等行为，要及时追究直接责任人和相关负责人的责任，鼓励员工对违规事实进行举报，不管涉及到谁，都要一查到底，不设制度的真空地带和肓区，真正形成制度管人，依规办事的良好社风。
五、开放进取
为了更好地满足客户需求，我们必须积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
六、至诚守信
我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，坚持以诚信赢得客户。
七、团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是以协同合作为核心，反映了个体利益和集体利益的统一，保证集体高效运转的一种精神。团队精神在工作中扮演着极其重要的角色，任何一个组织机构或者单位如果缺乏团队精神，就会如同一盘散沙，运作中效率低下。
团队精神有利于增强员工的责任心，在工作中做好本分工作。任何团队想要完成工作任务，必须合理分配好成员的任务。而团队精神较强的员工，自然会有很强的责任心，能尽责地完成自己的任务，不会偷工减料，得过且过。
团队精神有利于员工之间互相关心，彼此协作，增强团队凝聚力。具有良好团队精神的员工，在工作中能够细心观察每位同事的状态。如果发现同事工作状态不佳，情绪低落，频频出错，员工会跟这样的同事进行沟通，了解情况，及时给予关心和帮助，而不是在背后指责。在同事的关心及协助下，状态不佳的人能够更快地调整状态，更早地以饱满的精神回归团队的统一战线上。
团队精神有利于提高团队的工作效益。具有团队精神的人，在工作中不仅会做好本分工作，互相关心及相互支持，还会努力发挥自己的创造力，找出更有效的做事方法，提高团队的办事效率。
没有团队精神的人不会尽责做好自己的工作，从而拖团队的后腿，也不会关心其他人，在别人犯错时只会一味地指责，更不会在工作中多付出一点汗水，为提高团队效益出谋划策。一个团队要想出色地完成任务，需要团队精神作为协作的核心。
以客户为中心以奋斗者为本读后感2
华为任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的经营与管理必须尊循法则、不断求是。以奋斗者为本，将个人价值与企业命运挂钩，打造狼性团队；以客户为中心，阐述的是一个企业生存的法则和原则。打造合适的企业文化，引导员工正确面对艰苦斗争。这些是华为取得成功的不可缺少的因素。联系企业现状、工作实际，有以下方面的感受。
以客户为中心，是所有企业生存的基础。 客户是来给我们发工资的，客户是企业创效的缘由。客户的需求是企业可持续发展的动力。客户的成功才会有企业的更大成功。靠什么来吸引客户？作为销售企业而言：服务是根本。微笑在脸上、服务记心中是每位员工行动的指南。想客户所想、急客户所急，做到来有迎声、去有送声，过程中有推介是员工服务的`方向。面对经济下行、环保督查、断桥修路、高油价、市场竞争日趋激励等不利因素，通过积极开展“假如我是客户”的大讨论，自上而下统一思想、坚定信心、迎难而上。通过制定全员服务提升计划、亮出服务提升承若，以提升计划为依据，根据不同客户的需求，积极推进“一站一策”“一户一策”等不同类型营销政策服务于客户。针对员工服务参次不齐的问题，油站将员工的现场服务过程拍成视频，由员工相互点评、站长点评，片区群交流点评，让服务成为员工的习惯、成为上岗后的自觉行动。
以奋斗者为本，将个人价值融入企业文化。企业的持续发展离不开人才，企业为人才提供施展、实现个人价值的平台。一个可持续发展的企业一定要会形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起 ，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。一名合格的奋斗者必须具备四个要素：一是具备较高的技能；二是必须要认可企业文化；三是必须不断学习，注重知识和劳动技能的更新；四是必须在坚持身体上艰苦奋斗的同时，坚持思想上的艰苦奋斗。直白的讲就是成为对企业有用的人、成为不可或缺的人才。企业员工要熟知企业的核心文化要素，并根据企业核心的文化导向进行必要自我调适，使自己尽快适应这一新的文化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。
树立长期艰苦奋斗的思想准备。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。企业要发展、要扩张，需要更多的尽心工作的员工；需要更多的有责任意识、有担当意识的员工。任何员工，无论你来自哪里？无论新老？只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。身为企业的一份子，我们都有责任有义务为企业的发展尽心尽力尽责。
以客户为中心以奋斗者为本读后感3
近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：
一、《以客户为中心》有三个基本要点：
第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
第二，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。而不是说通过为客户服务，赚一笔钱，自己获得成功，成就自己；
第三，为客户提供有效服务，不追求华为的利益最大化。要站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实展现。以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的基本要点是：
第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。
第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。
第六，“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。员工向雷锋学习，让他不吃亏；干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励，创造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。
第七，“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者，所以华为强调这样的理念，让3个人拿4个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了5个人的活；假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了2个人的活，那激励就没意义了。
第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，突出贡献者超级提拔。
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。企业的灵魂是核心价值观，企业核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是，核心价值观渗透在企业经营发展全过程中，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度文化和机制，从而形成企业的核心竞争力。
一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待，没有了奋斗者的价值体现，所谓的优质服务只是纸上谈兵，不可能可持续的推广和发扬。而有了优质的客户服务，保证了越来越多的客户，企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上来。所以我认为两者相辅相成，相互关联。只有让大家把工作从一点一滴做起，通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完善操作流程，完善规章制度，不断提高人员的责任意识和集体荣誉感，形成一切为了客户、一切想着客户，一切为客户着想的良好氛围。将客户的利益和感受做换位思考、将心比心，才能使我们企业长期可持续发展，才能保持中石化保持全球领先能源企业。
以客户为中心以奋斗者为本读后感4
最近公司给大家发了两本有关华为业务管理和人力资源管理方面的教材，拜读之后有些感悟。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他"以客户为中心"的真诚以及不断进取拼搏精神。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持"以客户为中心"，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期"坚持艰苦奋斗"，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得我们国有企业包括任何一个企业都需要学习和借鉴的真理。
任正非在书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
对于企业来说应该有一种"从客户中来，到客户中去"的认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品，而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在如今这个信息化的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司员工的不懈激情与智慧，以及辛勤劳动，不断通过优质产品及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心以奋斗者为本读后感5
近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”
任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三个要素。”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号
首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系。
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。以绝对考核为基础来调整工资。这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工。
从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴；别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如，随着减员增效的大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。此时当班人员就要发扬“分工不分家”的群体奋斗精神一起完成本班组任务。
通过阅读“以奋斗者为本”，我学习到很多人力资源的管理方法和思想，有很多实实在在好用的方法。我想，通过优化基层考核和管理，“以奋斗者为本”吹响集结号，一定会让基层员工活跃起来，让基层的奋斗者越来越多，让奋斗者们成为一个奋斗的群体。
