在观看完一部作品以后，相信大家的视野一定开拓了不少吧，这时候十分有必须要写一篇
造梦者观后感1
本支行组织全员观看乐阿里纪录片《造梦者》，感触很深，深感震撼。
最令我震撼的是非典隔离时，员工自主将办公设备带回家中，隔离观察的同时保证业务不中断。由这样的阿里人组成的阿里才能在电子商务领域里缔造一个又一个传奇，最具色彩的商业奇迹就是“双11光棍节”这一源自校园趣味文化的创意，在阿里人的精心打造下，把这个戏虐性的节日演变成史无前例的消费者狂欢节。
就像阿里合伙人彭蕾所总结的，阿里之所以能够取得每一个奇迹，挺过每一个难关与危机，是因为从上到下的阿里人都有着同样的DNA。对此，我的理解是，这种DNA实际上就是每个人实现梦想的职业使命感，是一种为自己负责、为企业负责的责任心。
随着竞争环境的加剧与商业模式的不断创新，每个企业的生存与发展越来越不易。企业与员工的关系犹如唇齿，彼此依靠、彼此成就。首先，我们的发展与成长离不开所在企业平台和职场环境，企业能够让我们在适合自己的岗位上学习专业技能及业务知识，鞭策我们成长，拓展职业视野，帮助我们快速提升。其次，取得职业上的成功是我们每一个职场人所渴望的，我们每一个职场人必须学习阿里人那种为实现阿里梦所投射出的那不屈不挠的使命感，要从内心深处热爱和尊重自己的岗位，要对自己的岗位有着足够的荣誉感与自信力，要坚持对工作负责就是对自己的未来负责的职场信条。
我们不是马云，也不是阿里人，马云及阿里人的成功也不可能复制，改变世界对于我们来说目标过大，我们需要向马云及阿里人学习的不是情怀，是脚踏实地、不怕挫折的职业使命感。
造梦者观后感2
昨夜通篇看了阿里巴巴成长史电影《造梦者》，努力看到了最后，感悟颇多！成功者的喜悦，努力坚持的背后，终于看到曙光。璀璨的星空，是一次次的抉择，一次次的坚持，所有人共同努力换来的。人生每一步都不容易，如果其中一步没有坚持，就会是不一样的结果。人生成功不难，难的是一次次的转折点都能够抓住机会，坚持原则，奋勇上前。
回顾影片，你会发现，每一次成功前期都是做出过努力的。马云充当免费导游奠定了英语基础，这给他放眼看世界、和世界连接、建立宽广格局的价值观，提供了基础条件。这里需要的前期努力，好好上学必须的，前期
马云自称自己适合干教师，正是因为具备了领袖特质，引领、感召他人的特质，加上他自有的人格魅力，才有了后续的成功。
在面对一次次拒绝、失败、打击，他仍热能够坚持自己的信念和眼光。自己带头表率，在家里办公，即使失败了，走的时候仍然带领大家去爬长城，那是他作为领导人应有行为和担当，他觉得他应该做的，必须要做的，否则就是亏欠和遗憾。在成长的过程中所有这些小细节，慢慢成就了他的核心价值观，这也是以后他面临很多两难决策的时候，很多人不理解的地方。
从十八罗汉的披荆斩棘到放弃合伙人的身份，又建立更加庞大的“合伙人机制”，他的价值观逐步凸显出来：分享、利他、坚持，很多事情都可以凸显这一点：如艰难时刻砍掉所有业务回到初心，服务中小企业，让天下没有难做的生意，正是这一点成就了今天的阿里巴巴；再如纳斯达克敲钟的不是他，那个时候他在私下仍然说感谢员工，仍然说只有员工和客户这个群体成功了，才能证明自己工作的意义，一般人在那个辉煌时刻很难如此冷静清醒的；再如，因服务不诚信有瑕疵令CEO、COO高管集体辞职；再如，进军前途不明的大数据阿里云项目等等，马云：我们对于价值观必须捍卫，简单就是这么简单。那就意味着必须要舍弃一些东西。
一群艰难跋涉的地推人员拓展市场的镜头，再伟大的`构想，没有脚踏实地的落地执行，没有直接接触市场和客户，都是空谈，是永远都不可能实现的梦想。重点的是再好的想法只是基础，做事情还是必须要靠专业有能力的'人，才能有好结果，否则只是停留在梦想阶段。纵观全文，我们发现成功需要资金、战略、目标、前行的风帆，自己没有，则要借助他人的力量。马云做到了，他找到了三个重要人物，并成为了他成功的助力。
首先，阿里走上正轨的转变正式因为有了蔡崇信的加入，1999年蔡崇信的到来，才使公司走上规范化运作。他的背景和简历就不过多赘述了，网络上有非常详细的资料。贵人相助，有时候很重要。但是，正因为马云人格有魅力，有吸引力，蔡崇信才能够前来相助，甘于为共同目标而努力。
第二个就是曾明，其实他应该排第一的，不是因为他是阿里“总参谋长”，而是因为阿里在未来方向的规划能未雨绸缪捷足先登，曾鸣与他的战略性思考功不可没。曾鸣总结说，技术可以学习，经验则靠累积，但直觉是要靠感悟的。战略思考要解决的是发展路径和定位，当战略定位已经定好了之后，我们就要讨论商业模式了。模式也分为三种，分别为运营、收入和销售模式。为什么这么重要？因为一旦模式清楚了之后，我们就有了用数据来监控的条件了，关键绩效指标法（KPI）也就可以投入使用了。
第三个就是关明山，任阿里集团COO，一个人“专业低调”到你在网上都很难找到他的信息，估计只有马云会用，这是牛人遇到不一般的人。他在2001年阿里迷茫、挫折、低潮的时候讲企业文化、使命和价值观，起到了回天的作用，奠定了发展基调。这也是片子中后来重头提到的“非典事件”、“全民推销”。其实对这一点更有感触。目前作为我们公司正处于资金有、战略有，资源有，唯一差的就是关明山了。在其职谋其位吧，可能我站在办公室的角度，才有这样的思考吧！
无法用逻辑解释的事情的本质原因。在这前提是他的老板马云得自己看得懂才行。后来许多事情证明，他们是一帮价值观一致或趋同的同类人，这一点对于合伙人或高管非常重要。
一个成功的团队应该包含“老中青”完整梯队，并且是很多不同角色，有海归也有本土团队，有年轻人也有富有经验的人，有懂得经营的也有擅长资本运作的人，马云有能力找到吸引留住像蔡崇信、关明山、吴炯等、谭秉忠等一帮专业又厉害的人帮他，这就是很聪明的创业者，走向成功的人必备的吸引力。
在阿里巴巴，资深高管才能决定公司事务，而不是占股多的人。在关系切身利益的时候，员工才能够真正卯足劲，一起加油干，为同一个目标努力。回观阿里的成长史，其实有三点值得借鉴：
1、顺势而为。为什么阿里在1999年前几年折腾都不成功，之后才活过来，看看当时的世界发展形势，和国内发布的政策以及规则的变动，就明白了。关键是马云能够及时洞察和把握住这个机会，既完成了积累，又吸引了专业人才加盟。这也是我认为马云最成功的一点，在合适的时间及机遇面前，牢牢抓住机遇，不错过。很多时候，有能力的人有，志同道合的人有，可时机不一定有。怀才不遇者常有，抓住时机，迎难而上则是需要一定魄力的人才有。
2、坚持目标和方向。马云是个有超前眼光大格局的人，不然他不会去做具有前瞻性的决策，没有对方向的判断和坚持，就没有今天的阿里巴巴。和EBAY角逐结果应该是个转折性的证明标志。
3、知人善任。阿里应该是一个外行领导内行的成功典范，关键是老板要知人善任，能够吸引和留住厉害的人还是不够的，要能够植入文化和价值观，给他们舞台尽情挥舞，实现他们的理想和价值，激发他们的想象力和创造力。
统管全影片，你更关注的是马云的成功，还是阿里巴巴的成功呢，我看到的是马云在文他的成功梦努力，正因为有了马云，才有阿里巴巴。
阿里巴巴：我们的征程是星辰大海。那我们的征程呢？在上升一个高度的同时，我们的远方呢？
高手身影读后感【篇一】
本书是和君商学院招生的必读书，都是和君咨询参与过的商业案例，原汁原味，极富代表性。本书的一个核心主题就是产业整合，这也是中国企业未来发展的一个大方向。书中提到了许多管理咨询的理论或者箴言，有些源自经典，有些源自和君自创，先整理如下：
1、“管理咨询+投资银行”的和君业务模式：这是解决企业问题十分有效的一个组合策略，其中管理咨询主要是对企业的优势、劣势、过去、前景、商业模式进行深度分析，同时结合该产业发展的状况，制定出该企业未来发展的战略方向，而投资银行则是发展战略的一种工具，通过并购、重组等金融手段，与国际市场相衔接，达到结构调整并且融资的目的。两个方面相辅相成，共同完成企业的改革与转型。
2、ECIRM战略模型：分别代表企业家、资本、产业、资源、管理。这是企业发展中最重要的五个因素。其中企业家是企业发展的支撑力量，企业家思想的高度同时也决定了企业发展的高度。资本是企业运营的根本保障，建立高效畅通的资本运作渠道对于企业至关重要。产业决定着企业发展的总体方向与规模限制，没有资源，企业就犹如巧妇难为无米之炊，若能够获得、整合、占领产业资源，企业必将获得较大的发展。而企业要有秩序的运行下去离不开管理的作用。
3、公司战略和投资银行的十六字诀：产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器。
本书主要涉及管理咨询与投资银行方面的内容，由于对管理咨询方面的知识了解不多，因此许多案例未能深入理解其意，需多加强管理方面的知识学习。
高手身影读后感【篇二】
一个有品位的企业，也应该像一个有品位的女子一样，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。
--------钟虹光
《高手身影》是一本涵盖中国优秀企业的真实发展史以及其发展过程中的重要决策和战略的一本案例丛书。这本书为我们讲述了中远修船、北京新东方、欧普照明、JJ照明、浙江HY、正虹饲料、中国外运集团、潮宏基珠宝、康恩贝药业、丽江旅游、DH和TY房地产集团、金太阳、三环化工、荣富集团等企业的发展史以及遇到困难时所选择的解决方案。这本书让我们知道，任何企业的成功都不是命中注定的，这是一个漫长而艰难的成长过程，面对问题，解决问题，做出正确的战略规划。只有这样，企业才能乘风破浪、越挫越勇。
这本书给我启示最多的是中远修船的产业整合与资本运作、某建材商场管理咨询，下面，就让我们共同走进这两个案例。
案例一：中远修船
中远修船是一家超大型国企集团之一，总资产超过1500亿元，运输船只600多艘，总吨位达3500万载重吨，是世界上最大的远洋运输船队之一。中远集团的主要业务结构：远洋运输+陆上产业(涂料、钢结构、修船、房地产……)。当时状况如下：
(1)业务格局。修船业务由多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂并存的格局，各自独立经营。
(2)经营状况。总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，经营状况呈现恶化趋势，扭亏艰难。曾经做过改善努力，但收效甚微，修船业务成为集团的包袱。
与此同时，纵观世界情况，驱动船业国际转移的三大因素是：1劳动力成本;2船舶制造业;3国际贸易引发的航运中心和物流带，世界修船业正面临从新加坡移出的又一次国际产业转移，而中国大陆是这次转移的不二选择。原因有三个，第一，中国劳动力成本低;第二，中国正在成为世界贸易的中心国，世界航运中心和物流带正在围绕中国而行成;第三，因为制造成本的比较优势，造船业正在崛起，成为中国进入重化工业阶段的必备内容。面对这样的局势，和君为中远修船做了产业整合战略思路的调整和战略规划。从转让退出到强化进入，从探讨如何割除包袱到探讨如何做强做大。中国修船的深层证结是产业结构问题。对中远修船的战略建议是：第一，在战略方向上，是强化进入和做强做大，而不是转让和退出;第二，在战略实施上，是产业整合和结构重组，而不是在一个失效的现有结构下枉然的致力于一厂一企的扭亏转盈。可具体为四大战略步骤：第一步，实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远修船业务的旗舰主体：中远广州、南通、大连三大修船厂进行重组和合并，组建中远船务工程集团;第二步，以中远船务集团为主体展开资本运作，构建起业界最强的资本强势;引进增量资本来分担消化历史包袱，构建资本强势来吞并同业对手、升级技术装备，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。第三步，对中国修船业进行整合：以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位;第四步，进行国际产业联盟，承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术的全面升级，通过竞争挤垮和收购兼并等方式进一步整合国内修船行业，然后全面承接国际修船产业向中国的转移，最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。至此，中远修船产业的战略规划已告清晰：以产业整合战略思想为纲，以四大战略步骤为目的。中远集团致力于成为中国修船产业的领袖，首先完成中远集团内部三大修船厂的合并，然后再寻求联手新加坡同业巨头北上，实现对中国整个修船产业的整合与再造，迎接中国经济崛起的历史性大机会。中远船务集团取道“中远新加坡投资”实现借壳上市的“一箭双雕”思路，步骤如下：第一步，“中远新加坡投资重组：把中远集团修船业务注入“中远新加坡投资”，把与修船产业无关的业务剥离出来，将“中远新加坡投资”转型成一个完全以修船为主业的上市公司;第二步，“中远新加坡投资”股票必定暴涨，恢复融资功能，适时筹集资本用于中国修船业务的投资和并购;第三步，借助新加坡资本市场的力量，彻底改造中远修船业务的企业制度和治理结构，让中远修船业务的制度效率向国际惯例和现代企业制度看齐;第四步，与圣科海事或吉宝日立合作、合资、甚至合并，全面结盟国际巨头的管理、技术和品牌，最终实现对中国修船产业的整合和再造，借助中国经济崛起的东风最后发展成为世界修船产业的领袖和霸主。
中远投资(新加坡)有限公司在国内拥有的修船厂由3家增至7家，由资产强势带来产业强势，中远船务集团初步确立了在国内市场的领袖地位，全面的产业整合才刚刚拉开帷幕，在世界修船产业转移的过程中，一个强势民族船务工业正在悄然崛起。中远集团为我们带来了启示：结构化效率优先，运营效率其次;产业整合战略的实施，必然会以并购重组为重要方式，而且需要以强大的资本实力和娴熟的资本运作技能做支撑;结构重组，以资本运作和并购重组为主要方式，这需要投资银行的思维方式和专业技能;运营效率的改进，需要依赖从组织、流程、作业、HR、企业文化、财务和营销等方面的管理提升。
案例二：某建材商场管理咨询
背景：像很多企业一样，这个公司在生意上顺风顺水、呼风唤雨，可是在内部管理上，却是稀里哗啦、一地鸡毛。老板是一个土生土长的农民，没有什么知识。这些年来，虽然积累了可观的财富，但是在公司管理方面，却是始终没有找到门道。问题：首先是散，这个公司的员工没有精气神;其次是乱，公司的大事小事基本上都没有规矩，老板那里也没有什么明确的指令;然后是差，从老板到员工，整体素质很差，员工中有一半人都没有完成九年义务教育;最后是弱，整个公司除了地缘优势外，没有别的核心竞争力。解决：在观念上做文章，首先是针对老板，但不是强迫老板改变，是通过在公司内形成的点滴小成就来不断地强化他对管理改进的信心，同时在一些关键点上督促他向自身原有的习惯开炮。为了更好的研究战略，应对其进行定性：再研究外部竞争环境。优势：以董事长为核心的团队，地理位置优越，发展机遇好，土地资源，商户资源，品牌优势，资金积累。机会：中原大发展，本城市建材市场的混乱与整合，洋建材超市的水土不服，本土建材超市的经营不善，二三级市场的相对空白。首先应聚焦内部管理，在初步务实管理基础之后，迅速通过资本市场杠杆完成对区域市场的整合，用3~5年的时间确立在区域市场的领导地位，完成集物业、物流、电子商务、金融于一体的现代化建材流通服务提供商定位。建立组织管控体系，根据战略部署调整组织结构，基于“职责缺失、交叉、错位、弱化”的原则梳理部门职责，建立针对关键业务和管理的工作流程，建立全公司范围内核心管理方式的转变。内部竞聘+外部招聘。首先为员工提供各种机会，引导员工根据公司要求和自身特长选择合适的岗位。同时，通过外部招聘解决现有人员整体素质不高的问题。竞聘为员工提供了新的机会，新进来的员工也带来了新鲜血液。根据岗位职责建立了针对全员的绩效管理程序和指标，并努力打通绩效管理与薪酬管理其他模块之间的关系，为将来实现有效管理绩效打好基础。完善薪酬管理体系。
这两个案例，让我们知道成功是有方法的，企业应在发展中不断完善。产业整合战略和有效的资本运作让中远修船转亏为盈，合理的组织管理让建材公司重获新生。所以，企业管理和战略都很重要，企业不光要看到自身的发展，更应适应经济趋势组织能力的发育是需要不断完善的，对于企业的发展一定要有耐心，持之以恒者，必将成功!
