一、题目
背景材料：某大城市外来务工人员较多，为了解决外来务工人员的子女就学问题，开办了一些外来务工人员子弟学校，“鹏程小学”就是其中之一。但是由于外来务工人员收入不高，所以学校的教育设施比较简陋，师资力量薄弱，卫生状况很差。而且鹏程小学未在该城市教育部门登记备案，属于擅自开办。根据教育部门已有的文件，凡是未登记备案的教学机构一律要予以取缔。但是一旦取缔鹏程小学这样的外来务工人员子弟学校，大量外来务工人员的子女将面临失学的危险。现在该城市教育部门对此事作了认真地研究，在研究中出现了如下两种意见：
1．撤销鹏程小学的教学资格。
2．破例保留鹏程小学的教学资格。
二、问题与要求
1．请考生认真读题，并准备发言提纲，时间5分钟。
2．考生依次发表个人观点，从上述两种意见中选择一种并将选择的结果做简要陈述。每人时间3分钟。
3．进入自由讨论阶段，经过讨论，小组最后必须形成一个一致性的明确意见，即你们认为是撤销、还是保留鹏程小学的教学资格，要求只能选择一个。时间30分钟。
4．小组选派一名代表，在讨论结束后向考官报告讨论的情况和结果。时间10分钟。
二、题目
你认为什么样的领导是好领导?
1．请考生认真读题，并准备发言提纲，时间5分钟。
2．考生依次发表个人观点，从上述两种意见中选择一种并将选择的结果做简要陈述。每人时间3分钟。
3．进入自由讨论阶段，时间30分钟。
4．小组选派一名代表，在讨论结束后向考官报告讨论的情况和结果。时间10分钟。
思路一：
我心目中的好领导应该是能够正确地认识自己、完善自己、并有着完美人格的领导。一是率先学习，不断完善自己;二是工作作风优良，职业道德感强;三是廉洁自律意识强，自我约束严;四是刚正不阿，对待下级公正公平、坦诚相待，和蔼可亲;五是能与上下级形成良好的互动关系，有能力打造优秀团队。
【点评】此答案采用完美无缺式的答题方式，把做一名好领导的各种要素尽可能地进行了罗列，内容丰富。缺点是缺乏逻辑主线，层次稍嫌凌乱。
思路二：好的领导干部要过好“四关”：
第一，要过好权力关。领导的权力是人民给的，使用权力时必须牢记为人民服务的宗旨，全心全意为人民谋利益，切不可将权力视为己有、为己所用。
第二，要过好名利关。名和利伴随着我们每一个人，但共产党人是不求虚名、不争浮利的。领导不能随着职位升迁，工作取得成绩，放松政治、思想、道德的修养。名利思想是一种精神腐蚀剂，它会使人的事业心消退，为人民服务的思想淡化。
第三，要过好法律关。法律是人类最伟大的发明，别的发明使人类学会了驾驭自然，而法律让人类学会了驾驭自己。各级领导是人民意志的执行者、代表者、捍卫者，为此，我们要从自身做起，用法律来保护人民的合法权益。这就要求领导必须学法、知法、守法、依法办事，用实际行动做依法治国的实践者。
第四，要过好群众关。人民群众是我们党力量的源泉，离开了人民群众，任何人都将一事无成。得民心、顺民意则兴盛，失民心、拂民意则衰亡，这是古今中外公认的真理。我们应该把党的事业和人民的`需要放到第一位，把群众的忧虑和呼声作为我们从政的第一信号，想群众之所想，服务群众之所需，干群众之所盼，解群众之所忧。
【点评】此答案采用高屋建瓴式的答题方式，非常宏观地谈了做一名好领导关键的四个要点。论述充分，官气十足。但一般会给人作报告之嫌，缺乏生活气息，容易产生距离感。 思路三：一个好领导应当至少具备三个条件：一是要有足够的智力水平，见解有足够的高度和深度;二是要有比较强的领导能力，尽量让下级发挥出最大的能力;三是要有比较高的情商，和下级相处收放自如，既有威信力又有亲和力。
【点评】此答案采用宁缺毋滥式的答题方式，只抓住好领导要具备的智商、情商以及领导能力三个方面来谈，一般考生很容易找到此种答题方式，观点也非常鲜明。缺点是内容稍嫌单薄。
思路四：好领导一要有凝聚力，能够营造整个团队的向心力;二要有敏锐的判断力，能够准确捕捉发展的趋势;三要有独特的思考能力，工作中有创新性;四要知人善用、因材施
用，营造良好的人才空间;五要体恤下级，能对下级的贡献做出合理到位的评价，敢于承担责任，处处考虑团队大局。
【点评】此答案采用细致入微式的答题方式，仅从好领导应具备的细节入手，很好地从团队谈到了团队的个体。缺点是过多地从答题者的角度谈了对领导的要求。
思路五：是否是好领导，看要站在哪个角度来看，在上级领导的心中好领导要工作能力强，工作技能高，执行能力强，工作责任心强，工作效率高，心态要好，对组织要忠心，对领导要尊敬，自我学习与上进心要强，有过硬的业务能力，在员工与领导的工作之间要有良好的人际关系，对上级领导要做到各项工作认真完成，对下级工作事项要全体员工认真做好与执行。但作为下级，我想对领导的适应能力也非常重要，不能仅仅考虑领导要具备什么素质。
【点评】此答案采用辩证分析的答题方式，多角度地谈了对于好领导的评价标准不能仅从一个角度来看，也还要考虑对领导的适应能力等等，虽然无法面面俱到，但因为采用了独特的表达方式，已经给了考官一个打高分的理由。
无领导小组讨论(Leaderless Croup Discussion)是指将被评价者（通常是6～8人）组成一个小组，要求他们就某一问题展开指定角色或不指定角色的自由讨论，讨论小组不指定谁是讨论的主持者，彼此处于平等的地位，评价者通过对评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察对他们作出相应的评价。无领导小组讨论大约在20世纪80年代末引入我国，作为评价中心技术的一种重要测评方式，是对传统的笔试、面试选拔方式的一种超越。近些年来，随着各类专业人才测评机构的成立，无领导小组讨论不仅在企业选拔管理干部中得到广泛应用，现在许多省市在选拔党政领导干部时也将其作为一种重要的测评方法。但是这种方法在国内尚处于应用的初级阶段，在认识上和实际操作中还存在很多误区，本文拟对无领导小组讨论在实践中存在的问题做一些初步的探讨。
一、适用对象不正确
无领导小组讨论并不是对所有岗位人员都适用，主要用于中高级管理关键岗位，这是因为从效度（测评的有效性）来看，无领导小组讨论测试的要素主要集中在与中高级管理岗位相适应的能力、个性品质方面的特征，如沟通能力、分析能力、应变能力、说服论辩能力、情绪稳定性等，并不符合基层岗位人员所需要的要素指标，而这些要素指标可以从一般的测评方法中得到。从成本来看，无领导小组讨论前期题目的编制、中间测评实施到后期对被评价者的评估，都需要测评专家的介入，需要投入大量的人力与时间成本，这些都提高了测评费用。
二、仅仅局限于选拔
无领导小组讨论具有评价和诊断的功能，在实际应用中不仅仅局限于管理干部的选拔，在人员培训、配置、规划等方面也发挥出很好的作用。如在培训前进行无领导小组讨论，通过测评具体管理者的实际管理技能水平和品质表现，结合他们的岗位特征和职务要求，从中发现其需要进一步接受针对性培训的地方，然后对他们的弱项进行培训，提高其工作技能和水平。也可以把无领导小组讨论本身作为一种培训工具，如为提高团队合作意识，在无领导小组讨论过程中，培训人员会很快发现谁的表现欲望最强、谁总是不接受别人的观点、谁没有很好倾听别人的习惯等影响团队合作的因素，然后让培训对象观看现场录像进行点评，没有一种讲评比看到自己现场表现的影像对他产生的刺激更深刻，在第二场的无领导小组讨论中，他会很快注意改进自己，在第二次录像观摩评讲时，他会看到自己明显的进步，并把这种进步带到实际工作中。
二级判断评分举例
三、测评要素指标体系不完善
针对一定的岗位或职位设计出合理的测评要素体系，是决定测评工作取得成功的基石。测评要素主要是通过工作分析获得的。我们可以采用经验总结法、问卷调查法、深入访谈法、个案分析法等方法，整理归纳出关键测评要素，如沟通能力、分析能力、组织能力等。依据岗位的需要，通常测评的指标在4～6个左右为宜，指标过多会妨碍观察的质量。为了更有利于测评者客观地评分，在设计指标体系的时候，需要进一步细化每个指标要素，可以把每个指标要素再细分为二级指标并界定其内涵。与测评相关的各个要素确定之后需要对要素进行权重分配，形成适合于某一具体岗位的测评指标体系。
四、计分方法不科学
通常的计分方法是根据测评要素内涵划分几个评分段，并对几个评分段进行详细的界定，然后将分数分配到这几个评分段中。测评者根据被测评者的具体表现，结合界定好的评分段对被测评者进行计分。但这种方法的计分幅度范围大，对测评者的判断要求很高。为解决这一问题，可运用二级思维的方法。例如采用3×3二级判断计分法，测评者先按被测评者的表现情况分为优秀、一般、较差三等，然后再在此基础上分析被测评者符合该等级的上、中、下哪一水平，最后得到一个分数（见下表）。二级判断评分法控制在较小幅度内进行评分，测评者判断难度小，自我把握度大，因而在一定程度上解决了一级判断计分法的难题。
五、讨论题目缺乏针对性
无领导小组讨论题目的设计必须建立在从工作分析开始，找出职位所需的关键能力，测试题目所呈现的测评点就要包含这些关键能力。即要求讨论题目必须与拟任岗位的特点相结合，所设计的讨论题目应能针对性地反映拟任岗位的工作特点，讨论题目是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素。另外，题目的针对性还反映在题目内容上与职位相关，相关题目内容要为每个被测对象所熟悉，有利于讨论进行，有利于被测对象的充分表现，体现出公正公平的测评原则。
六、讨论题目缺乏争辩性
无领导小组讨论的过程就是从分歧到最后达成一致。讨论的分歧能够让被测对象产生争辩，在争辩中看出某些管理特征、人际特征以及其他特征。没有争辩，就无法观察到被测对象面对反对意见的反应，面对争论时的协调能力，面对需要决断时的处事风格；无法观察到谁有影响力，谁善于吸取不同观点，谁更成熟等。所以设计的讨论题目必须体现出它的争辩性，即讨论的题目能够引起被评价者激烈的讨论行为，让他们在讨论的过程中把真实的自我表现出来。
七、忽视评价者的选择与培训无领导小组讨论测试中评价者的水平是决定这种测评最终效果的一个关键环节。而评价者的选择与培训则是保证测评效果的重要手段。首先选择评价者。选择评价者时需要注意人员搭配的合理性，选择范围主要集中在人事测评专家、人力资源部门主管、选拔岗位的直接上级等。人事测评专家熟悉测试的方法和技术，人力资源部门主管具有丰富的人事经验，直接主管了解工作特点。一般来说，评价者团队至少应该有三个或三个以上的评价者，即至少人事测评专家、人力资源部、直接主管各一名。然后培训评价者。培训评价者主要从无领导小组讨论测试的`基本含义、特点、测评功能、适用对象，讨论题目的设计与形式、测评的实施安排、评价标准、行为观察技术、评分方法等方面出发，使评价者的评判统一起来，并尽可能消除评价者个人主观因素对测评造成的影响。
八、流程不规范
在正式讨论之前，主考官应先向评价者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论步骤和讨论要求，并提醒在这之后主考官不能再回答任何问题。然后进入正式讨论阶段，测试时间一般为30～60分钟左右。一般分为以下几个阶段：(1)准备阶段：被测对象拿到试题后，独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右；(2)表述阶段：被测对象轮流发言阐述自己的观点，一般为3分钟左右；(3)讨论阶段：被测对象相互讨论，继续阐述自己的观点，或对别人的观点提出不同的意见，并最终得出小组的一致意见，一般为30分钟左右；(4)由小组推荐一位被测对象向主考官汇报讨论结果，一般为2分钟左右。
九、有可能失去公平
一般而言，外向型人在人际关系处理与语言表达方面要优于内向型人。在这种以讨论为主和需要人际沟通的测评中，内向型人会处于劣势。特别是在考察影响力、组织能力、表达能力等方面。事实上，有的人的影响力、组织能力并不在言辞上，而在于他的优秀的决策行为，这种决策行为构成了他的影响力。在表达能力方面发言次数不会多，可能他注重的是发言的质量而不是数量。内向型人的这种性格特征，可能会影响他在讨论中的各种能力的展现，最终被评价者所忽视。另外，熟悉无领导小组讨论测评方法的人比不熟悉的人可能在讨论中会有优势，他会刻意去表现自己，如果无领导小组讨论含有影响力、合作意识等测评指标时，更得益于他的“表演”。
十、后期评估缺乏准确性
最好采用多名评价者对每个被测对象的所有测评指标进行评分的方法，可以取其平均值作为被测对象的最后得分。为了有清晰的记忆，讨论结束后应该马上进行评分。如果将讨论推至第二天，根据统计，当场的记忆会消失至少50%左右。如果没有录像的帮助，可能的差错就难以避免。因此，评价者及时召开一个评分讨论会十分重要。在讨论会上，每个被测对象的表现被逐一进行评价。讨论每个被测对象时，评价者报告他们观察到的该被测对象的典型行为以及对他表现的评价，并充分交换意见。通过交换意见，考评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测对象作出更加全面的评价。
无领导小组讨论作为评价中的一种情景模拟测评技术，对于管理者领导组织技能的评价是非常有效的。虽然现在对这种方法有了一定的研究，但不仅是方法与体系还有待进一步完善，而且理论研究更是落后于实际应用的需要。有很多人事测评活动所用的无领导小组测试在操作上是不规范的，在结果解释上是随意的，这方面还需要我们进行深入的验证和对照研究。
本人在企业从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进入人力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段：
第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。
第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工作。以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。
第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习摸索和成长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面描述专业认识与实践：
一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。
在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的`关键在于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。
在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。因此，企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹配，可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的甄选方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型
企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，形成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。
第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型的建立提供具体依据。
第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，通过与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，符合逻辑，层次分明，并根据他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。根据岗位素质模型，确定招聘职位的具体标准和要求，以招聘到符合企业实际需要的人才。同时，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备
根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，并不定期组织员工参加外部培训，开阔视野，提升个人能力。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划需要。同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进计划。以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有所获。这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化，让企业在发展中处于主动地位，建立起人才能力储备的良性循环。
四、建立绩效管理系统。
绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。根据企业经营管理策略和管理目标，可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、360度考评等多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。通过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。为了充分体现绩效重在管理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，特别建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通，保障管理过程的实时、有效。同时建立绩效考核申诉渠道，确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 员工关系管理
员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职及员工压力管理。员工离职管理是员工关系管理中非常重要的部分，我们将离职分为：非自愿离职和自愿离职。
同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。当然，人尽其才，养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。
