本人在企业从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进入人力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段：
第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。
第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工作。以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。
第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习摸索和成长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面描述专业认识与实践：
一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。
在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的`关键在于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。
在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。因此，企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹配，可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的甄选方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型
企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，形成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。
第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型的建立提供具体依据。
第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，通过与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，符合逻辑，层次分明，并根据他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。根据岗位素质模型，确定招聘职位的具体标准和要求，以招聘到符合企业实际需要的人才。同时，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备
根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，并不定期组织员工参加外部培训，开阔视野，提升个人能力。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划需要。同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进计划。以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有所获。这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化，让企业在发展中处于主动地位，建立起人才能力储备的良性循环。
四、建立绩效管理系统。
绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。根据企业经营管理策略和管理目标，可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、360度考评等多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。通过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。为了充分体现绩效重在管理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，特别建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通，保障管理过程的实时、有效。同时建立绩效考核申诉渠道，确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 员工关系管理
员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职及员工压力管理。员工离职管理是员工关系管理中非常重要的部分，我们将离职分为：非自愿离职和自愿离职。
同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。当然，人尽其才，养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。
第一章 总则
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章 考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章 考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的.，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章 考核目的
第七条各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章 考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章 考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。
第七章 考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议;
2.同级同事评议;
3.自我鉴定;
4.下级评议;
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：
即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计;
2.书面报告法：部门，员工提供总结报告;
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章 考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较;
2.需要改善的方面;
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;
4.对公司发展的建议。
第九章 特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
2.对试用优秀者，可推荐提前转正;
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;
2.该项考核主办为员工主管和人事部;
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2.该项考核须在员工离职前完成;
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章 考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据;
2.与员工工资奖金挂钩;
3.与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;
4.决定对员工的奖励与惩罚;
5.决定对员工的解聘。
第十一章 附则
第三十条本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
第三十一条办法生效后，由管理部门以书面的形式进行公示。
员工对部门意见和建议篇1
作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：
◆对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快;
◆对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全;
部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。
企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。
有创新的意识，有活力。
这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。
就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。
引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。
针对本公司目前而言：
1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。
2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。
3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4、有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。
5、公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6、“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。
为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：
1、人才的引进、留住及激励。
2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。
3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：
㈠建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识;
㈡建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。
㈢继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。
4、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。
5、加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。
6、培养员工创新和节约的意识。
以上是本人的一点所思所想，希望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。
员工对部门意见和建议篇2
进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希望为公司的发展尽绵薄之力。
一、人本管理，让适合的人做适合的事情。
每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。
二、倡导全员营销的观念。
企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。
三、树立员工节约的观念。
企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样可以替公司节约很多电费开支(一般大的公司都这么要求员工)。
四、进行公开的奖励和惩罚。
激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。
五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。
目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由?因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度?(以上是我们目前做到的步骤)，但是如果没有达成公司将采取什么措施?以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。
如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。
六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。
公司文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。
新的企业应该建立企业价值观(简单到几句话)、企业精神(简单到几条)，其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，必须具有宏聚房地产公司的个性化。
以上小建议仅供领导参考。
员工对部门意见和建议篇3
一、健全激励体系
激励是一种管理手段，同时也应该是个过程。在公司发展过程中，激励很重要。通过一定的奖励，对员工参与公司发展并提出建议的行为给予肯定，将大大激发员工广泛参与公司发展提出建议的积极性，对于积极参与公司发展提出建议的员工，哪怕他提出的建议不是很妥当或者没有高度，但是他们的精神是可嘉的，应该肯定他们的“成绩”。
二、关于公司会议的建议
公司的会议主要分为以下几种：
1、公司例会
公司例会主要是近期的各部门工作汇报，尽量简明扼要以节省工作时间。
2、省平台介绍会议
省平台汇报，需安排专人负责，避免临时安排别人讲解。
3、项目讨论会
项目讨论会做到事先可控，做好会议前计划，在会议结束后要形成会议结果。如果需要多次开会讨论，每次会议要形成阶段性成果并确定下次会议的日期和参会人员。三、关于增强员工归属感的建议
解决员工归属感，培养员工的忠诚度，从以下几个方面考虑：
1、从企业制度上
企业制度要让员工都明白自已的权利和义务，知道自已在问题出现后可能承担的责任。
2、从福利待遇上
物质需求是人的最基本需求，其它任何需求都是建立在这个基础之上的。福利待遇对内要有激励性，对外要有竞争性。
3、从事业上
为员工描述美好的，却又能达到的愿景，并且要能让员工理解向往，多一些实际可量化的东西。当然企业的'管理层要为企业的愿景需充满激情，并带领员工共同努力。
4、做好员工离职管理
做好离职面谈，别让他们成为企业的敌人，应该努力让他们成为企业的宣传者、客户，这些人如果回流，将更加增强员工的归属感。
员工对部门意见和建议篇4
来公司也已经二月了，对公司的各种工作，以及公司的各位同事也有了一定的了解。我们公司虽小，但我们的发展潜力不小！我想继续在这里待下去，想见证小公司强大的过程！我期望能将这份工作当作自己的事业来做，因此，我会尽全力帮助它发展的方法，或许不够成熟、或许不够完善，但至少我参与了它的成长！
1、公司应该制作一份专门的培训文件。个人建议可以将新进员工的培训分为三个阶段：a.对企业文化和公司产品的学习过程（一至二天），b.对具体工作流程的学习过程（一至两周）c.试上岗（即试用期）（一至二个月）。这三个过程都可以淘汰机制。
2、然后就是新同事的培训，如何让同事在工作中发挥最大的潜力、最有效率的工作，并稳定的在公司做下去。个人建议采取“人管人”的制度、一层管一层，让每一位同事都具有管理者的心态，这个公司想不好都难！（人管人也是建立在制度上面的）所以，建议公司可在适当的时候开设一些个人管理的培训课程，以及一些团体活动，增加同事值钱的联系和培养团队精神。
3、多收集客户使用的产品，公司的产品多样化，不紧紧限制在一款产品的多样化。（比如我们公司的产品CPU现在还只规划了D525的）。
4、建立公司的网络形象。拥有公司自己的网站（以后可以建立网络信息部主要负责网站的建设和日常更新；以及资源收集、整合的同事也归这个部门）。还有在大网站有拥有我们自己的网络门店，进行网络销售。
5、公司还应建立一个局域网，主要是客户资料档案管理和储存（不管以后员工离职或别的，依然能享受自己的客户后续销售提成）。每个员工都拥有自己的登录帐号，并且根据每个人的职责不同，设置个人页面的访问和操作权限。这样不管过多久，查阅客户相关信息都能够非常方便。
以上便是我对公司的一些个人建议，建议可能还有很多不足，希望能对公司有一定的帮助。
建议人：**
员工对部门意见和建议篇5
新员工最好别急着向公司提建议，虽然你的出发点比较好，但是公司的运营情况，人际关系你都不了解，如果盲目的向公司提建议，公司的领导虽然表面上会夸奖你但心里会说你好表现，你应该静下心来，好好的跟着公司的师傅好好学习，逐渐的摸清公司的运营思路和人际关系，到那时你说的话绝对不是空话了，而是有建设意义的话，相信你能明白我说的话，因为我是过来人，也给公司提过建议，可随着对公司的了解发现自己说的根本就不对，一句话，存在的就是有道理的！
1对公司及项目管理有什么意见或建议？
1）现在不是很清楚我们最终在天府学院发布的版本是啥样子，但是感觉现在我们铺的功能太多，是不是可以讨论一下，我们该最终发布哪些功能，个人觉得，功能的杂而多，不如功能的少而精，这样开发人员也可以集中精力。
你的观点很正确，谢谢你的提醒，在这个问题上后期会加强。
2）多关心一下最底层的员工。
我们不提倡“最底层”和“最高层”的说法，如果我没理解错的话，我想你想表达的应该是公司要多关心战斗在最前线的一线员工，这是一个永远要坚持的事情，如果原来做的不够，现在需要做的更好，并且要落实到行动上，谢谢你的提醒。
3）对项目的总体进度没有一个了解与认识，对项目阶段计划或者本周计划不太清楚，只是组长安排什么做什么，技术组提出什么就修改什么
两个方面，一方面项目管理者要做出努力，另一方面自身也要去主动了解，对于第一方面已提醒相关管理人员在后期工作中作出改进。
4）管理太过仁慈，仁慈不是人性化管理的全部。
还是那句话，人要有情，管理不能多情。对于人性化管理的认识还需加强，仁慈与人性化管理没有本质的联系，它是两个不同层面的东西，放到一起说明你对人性化管理的理解还不深，请有空看一下进门右侧的白板。
5）我不知道技术组对项目整体计划清不清楚，至少我个人对项目的计划不了解——每次技术组与美工组开小会谈本周计划时，都只有组长参加，我们都是由组长来安排工作，对其它我们一无所知——组长有必要要告诉我们最近的工作工作量工作质量如何——
谢谢你的建议，是否要全部人员参加会议可能要根据不同情况有不同的做法，但如果只是组长参加会议，组长就必须向组员传达会议的议项，如果这一点没做到要追究组长的责任。另外，我建议你自己也应主动向组长了解相关内容。
6）在项目攻关阶段需要团队成员的奉献精神，但目前高强度的工作压力，频繁的加班不能作为长期的习惯，更不能让成员感觉晚上或周末没来加班就有某种愧疚感，在项目最困难阶段，我们应该相信团队成员会将项目当成自己的事业那样来对待的，因此，是否频繁加班可以作为考察成员贡献度的一个指标，但不能作为基本考核的项目，更不应该以此而提高对成员的考核标准，项目经理需考虑。
加班分补偿性加班和额外性加班，不能一概而论，尤其作为管理者来说。
如果公司在某一时间段要求大家加班，一定是公司不得已而作出的决定，希望大家理解。
加班与责任心和贡献度有联系，但不成正比。对于加班这个问题公司的态度是“既不提倡也不否定”。
公司提倡的是责任心，如何来体现责任心，不同的人有不同的表现方式，谁都不可否认努力工作是责任心的一种表现形式，如果有其它更好的表现形式，或用结果来体现则更好。
对某一项目具体工作来说，结果和过程都重要，但结果第一位，过程第二位。
7）并不是把所有身怀绝技的士兵凑在一起，就能打胜仗，有一个好的决策者，领导者，协调者，也是很重要的
说的非常对，希望每一个管理者都能认识到这一点，更重要的是能做好这一点。另外，一定要多在过程中去反思和体会什么是领导、什么是协调。
8）明确目标和进度后，应强调进度监控。
你提到了一个非常重要的问题，谢谢你！其实这个问题在口头上已强调了很多次了，后期会在落实上一步步加强。
2哪些方面遇到了困难和障碍？需要哪些相应的调整和支持？
9）目前技术开发进行一个半月时间，可能个别成员出现疲惫、浮躁等现象，需要一些引导。
引导这个词说得很好。同时，要注意引导与让步是有区别的，对于现象要找原因，分析根源、并做出有效行动。
10）最先开始的时候，技术上的困难可能多点，随着项目的进行，个人觉得在个模块的交互上有些问题，基本上还是各个小组，各做各自的。我个人感觉这个好象一直是公司开发模式上需要加强和改进的地方
提得很好，目前正在改进，请项目管理者在过程中学习。
11）困难的应该是在项目中我们的页面展示层始终都有很多不如意的地方，可能除了美工的设计以为，我们自己还需要更多的去考虑页面的美观和实用性。不然页面数据提供的再多，不美观也不能清楚的表达出数据的有用性
同意，但两者是一个有效体，光强调美观也没用，美是由内及外的，皮肤漂亮的女生一般新陈代谢功能也很好，外部再化点妆，就可以杀人于千里之外了。
3为了完成目标，还需要哪些人采取哪些行动来支持项目及各成员的工作？
12）工作效率不是依靠盲目的压任务就能提高的，提升成员的综合能力和技能才是正道。
我倒认为提升成员价值观层面的东西如精神、思维方式、心态是第一位的，让每个人都能感受到工作的快乐。提升成员的综合能力和技能是具体操作层面的，也很重要。
请注意“有效”与“效率”两个方面。
4对新进员工的意见或建议？
13）既然是新员工，就要充满激情，用饱满的精神状态来让老员工认可你，团队的开发和包容力只是辅助力量，真正的动力还是你自己。
不能只提要求，团队要在“拉”和“推”两方面施以外力，激活其内力。
14）哪些方面的工作进展得好？
好象没有哪方面进展的好，虽然经常加班，按时完成任务，不脱工，但是好象身心确实也很疲乏，体力精神上有些跟不上，可能跟年龄有关系？不太清楚——
感受不到快乐的人，连一天吃三顿饭都会觉得累。两个层面--意识和行为都要注重，才会从根本上解决这一问题，不能简单的割裂和孤立的看问题，这要会让你走到死胡同，中西医要结合。
5其它：
15）办公室灰尘太大了，有必要每周打扫清洁，还有，隋老抽烟抽的太厉害了——弄的空气质量很差，弄的空气很干燥——对人的精神和皮肤伤害很大——
首先，对我的行为表示诚心的道歉，以后会提醒自己多加注意。至于办公室要打扫清洁，首先要立足于自力更生，随手做的一些事情可以自己做。
16）对于前面打分自评，感觉还不错，但是对最后的一些提问就感觉在完成家庭作业一样；是否可以考虑删除，但是最后一项“其他建议”可以保留。呵呵，个人建议。
