摘要：360度绩效评估法是20世纪80年代产生的一种新的绩效评估方法。目前已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用。本文就这一新型方法的设计思想进行了分析，并提出了有效运用该方法所必须坚持的几大原则。
关键词：绩效评估；360度绩效评估法
一、绩效评估的定义和作用
所谓绩效评估是指组织定期对个人或单位的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较人事管理工作者的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给各自可以起到有效的检测及控制作用。对于一个组织的管理职责来讲，该项制度既可以用来考核其他部门的工作管理业绩，同时也可以用来考核本部门的管理实际。
例如，对于高校各部门来讲，由于事实上矩阵制组织结构的存在，绩效评估呈现出垂直和横向两种反馈方向，双向制也体现了院系部门与学校其他部门、内部行政管理与内部各教职员工之间的一种互动关系。在评价组织实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，因此，对实际工作实施绩效评估一直被认为是一个组织内人事管理中最棘手也是最强有力的方法之一。
二、360度绩效评估法的设计思想评价
尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。
目前一般经济类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（MBO）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degree appraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。
360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal），以及“多元评估系统”（Multisource Assessment System）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》（Wall Street Journal）与《财富》杂志（Fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被《财富》1000强中的'大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奥梯斯电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克（Nabisco）、华纳——兰勃特（Warner-Lambert），以及UPS、库克儿童卫生保健系统（Cook Children Health Care System）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。
360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。
在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。
三、有效运用“360度绩效评估法”的四大原则
从国内外实践中可以发现，实施“360度绩效管理”的过程中可能会潜藏许多复杂而棘手的问题，只有充分认识到“360度评估”中所潜藏的问题，才能成功地应用和实施这种方法，才会提高其实际运用中的有效性，给管理工作的实质性改善带来巨大的变化。否则，就会影响最终计划的落实，甚至可能使绩效管理工作流于形式，使管理工作更加无序和混乱。
具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则：
1． 准确评估和预测原则。
管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。
2． 全员参与原则。
有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。 并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
3． 客观原则。
360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。
4． 信息畅通原则。
为保证绩效反馈渠道的畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于博士后工作的开展。
协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然，应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。
最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。
本人在企业从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进入人力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段：
第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。
第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工作。以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。
第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习摸索和成长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面描述专业认识与实践：
一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。
在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的`关键在于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。
在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。因此，企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹配，可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的甄选方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。
二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型
企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，形成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。
第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型的建立提供具体依据。
第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，通过与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，符合逻辑，层次分明，并根据他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。根据岗位素质模型，确定招聘职位的具体标准和要求，以招聘到符合企业实际需要的人才。同时，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备
根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，并不定期组织员工参加外部培训，开阔视野，提升个人能力。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划需要。同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进计划。以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有所获。这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化，让企业在发展中处于主动地位，建立起人才能力储备的良性循环。
四、建立绩效管理系统。
绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。根据企业经营管理策略和管理目标，可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、360度考评等多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。通过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。为了充分体现绩效重在管理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，特别建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通，保障管理过程的实时、有效。同时建立绩效考核申诉渠道，确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、 员工关系管理
员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职及员工压力管理。员工离职管理是员工关系管理中非常重要的部分，我们将离职分为：非自愿离职和自愿离职。
同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。当然，人尽其才，养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50％)+360度考核(30％)+个人行为鉴定20％
4.2绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50％;360度考核总计200分占30％;个人行为鉴定总计占20％。
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50％。
6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.3个人行为鉴定考核
6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推.
6.3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
6.3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120％;
甲等：当月绩效基本津贴×100％;
乙等：当月绩效基本津贴×90％;
丙等：当月绩效基本津贴×80％;
丁等：当月绩效基本津贴×70％。
8.3个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
甲等：当月绩效考核80-90分
乙等：当月绩效考核70-79分
丙等：当月绩效考核60-69分
丁等：当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据
9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位
甲等：薪资上调一级档位
乙等：薪资档位不变
丙等：薪资下调一级档位
丁等：解雇
9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁：
11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
11.2考核小组负责处理以下事务;
A、对考评人的'监督约束
B、考核投诉的处理;
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四.本办法的解释权由人力资源部负责
十五。本办法自公布之日起执行。
