关于人力资源管理的名人名言
【绩效考核】：是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
【绩效考核的作用】：1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
人力资源管理名言中关于爱你的员工有哪些格言
1、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。
——法国企业界名言 2、管理是一种严肃的爱。
——美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克 3、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。
——美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫 4、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
——日本麦当劳董事长藤田田 5、除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。
——日本经营之神松下幸之助 6、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。
——IBM创始人托马斯·沃森 7、是员工养活了公司。
——亚州首富李嘉诚 8、出产品之前先出人才。
——日本松下电器 9、如果你有两个思想一致的员工，就需要解雇一个，你要一个副本做什么呢
——杰里克劳斯 10、对于领导者来说，管理无小事，一个微小的细节，都可能让员工终生感恩，也可能让他憎恨到底。
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现业人力资源管理战略研究人力资源是企业的第一资源，是企国社会主义市场经济体制的建立，从政府职能到企业的经营管理方式都发生了很大的转变，对企业人力资源管理也提出了新的要求。
市场经济形式下，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，是企业要深入研究和解决的课题。
【关键词】现代企业;人力资源管理;策略 近年来，企业的人力资源管理问题日益受到专家学者以及经营管理者的关注和重视。
全面考察我国人力资源管理的现状，建立健全现代企业人力资源管理制度，对提高有着重要的意义。
看员工的满意度。
3、开发人的潜能是企业最主要的管理任务，山于人才成为的源泉，成为决定企业兴衰成败的决定性因素。
所以，企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。
4、塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础，塑造一支高素质的员工队伍，对企业的发展来说，是至关重要的。
在这日新月异的时代，企业应该把培育人、小断提高员工的集体素质，作为一项经常性任务。
提高员工素质，也是提高企业的生命力。
我们可以在这几个方面来看出到底什么是人力资源管理，其实也就是对于人的回归和实现人的自身的价值的有效手段。
一、人力资源管理的概念 人力资源管理已成为目前企业管理的重要内容，但人们对于什么是人力资源，什么是人力资源管理，以及人力资源管理的核心问题是什么，似乎并小清楚。
实践中人们对此各持己见，智者见智，仁者见仁。
有些教科书避而小谈，认为是小言而喻的事，有人认为这是纯学术的问题。
其实小然，这小是一个纯学术问题，而是一个非常重要的认识问题。
实践表明，企业之间，山于管理者对这一问题认识的小同。
因而采取了小同的管理方式与策略。
导致大小一样的结果。
因此，我们有必要首先对这一问题的内涵进行探讨。
人力资源管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，在实践中积极推行以人为中心的管理。
具体来说，主要包括以下几层含义: 1、依靠人一全新的管理理念，归根到底，一切经济行为都是人来进行的，人没有活力，企业就没有活力和竞争力，人是社会经济活力的主体。
2,尊重每一个人是企业最高的经营宗旨，企业的管理者应当明白，一个企业的成功与否，小能仅看财务报表，而是要二、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题 1、人力资源管理观念落后。
目前我国很多企业的人力资源管理基础比较薄弱，观念落后，与传统的人事管理相差无异。
传统的人事管理是以事为中心，未能树立以人为本的观念，强调一种静态的控制和管理，其目的是控制人，把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、小注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念，这种落后的观念已难以适应市场经济的发展，其结果造成企业人才大量流失。
市场经济的建立，我国企业面临严峻的挑战，同时也给我们带来了机遇，这将促使我国企业的人力资源管理更新观念。
2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。
很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作，政策依据小足，制度小健全，领导说了算，人力资源部门忙于应付一般性的事务工作，缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系小完善，职能小健全，管理混乱，无章可循。
有的人力资源管理部门只是办办手续，登记考勤，发放员工工资了事，未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训，员工素质低，小能适应市场经济发展的需要。
3、人力资源管理部门定位低。
很多企业的人力资源管理部门定位低，领导也小
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“我们看到了IBM的一万员工和联想的一万员工结合在了一起，他们就是我们新联想的人员，我们把联想的人才和IBM的人才结合到了一起，我非常高兴能够成为新联想的一分子，我们相信，我们将促成一种新的文化，我们将互相学习，取得更多的成就”。
——新联想集团CEO史蒂芬
沃德 “中国的HR人需要在5年内完成欧美国家长达20年的‘人力’建设。
目前大部分在中国的人力资源主管们并没有显赫的专业背景，也没有冗长的经验，*着的是一颗执着的心态及不断从尝试中学习的精神。
中国的HR管理还在进行跳跃式成长，要达到最新最快的程度，这无疑带给HR们很大的挑战。
” ——顶尖人物执行总监吴岱妮 “海外的人才不一定强于本地的人才，人才也不是一成不变的。
人才是解决问题的高手，不仅追求正确，还追求完美，人才不是一天就练成的，人才是多种多样的，这是我通过一些反思或者是实践悟出了这么几个道理。
” ——NEC通讯（中国）有限公司副总裁兼人力资源总监曹来京
中外企业人力资源管理比较分析
绩效管理由绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报等四个内容构成。
绩效计划就是考核计划，通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
如对某销售代表实行月度考核，考核的指标为销售额，其中当月销售额的目标值为100万。
绩效指导是指对被考核对象的绩效指标实际达成情况进行及时统计、问题分析、提供改进建议或改进支持。
假设每个季度考核某营销总监的“费用率控制”指标，该指标计算公式为“（营销费用+管理费用）\\\/销售收入”、目标值为10%，如果某季度该总监的费用率为20%，那么通过指标分析，发现在管理费用上超标，并且进一步分析得出该总监在营销团队的编制上没有控制，那么我们就可以通过对营销团队的定岗定编去改进费用率超标的问题。
绩效评价是指根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分。
如某人力资源经理的考核指标有“用人需求单按时完成率”（占30分）、“公司技能达标率”（占30分）、“薪酬费用率控制”（占20分）、“公司制度流程建设”（占20分）等四个考核指标，每个考核指标的实际值出来后，根据各个指标的评分标准，算出该人力资源经理的实际得分为80分，这就是对该人力资源经理的绩效评价。
绩效回报是指根据绩效评价的分数，来确定被考核对象的升迁、降职、奖金、罚款。
如用考核得分来分发奖金——“实发奖金=目标奖金*考核实际得分\\\/考核标准分（通常为100分）”，又比如用考核得分来确定人员的晋升与降职降级——“某销售代表连续三个月考核得分90分以上，下一季度升一级；连续三个月考核得分低于60分，且每月销售额完成率低于80%，直接给予淘汰”。
整个绩效管理体系虽然只是这么简单的四个环节：绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80%的中国企业均未能够成功实施绩效管理。
这一数据恰恰证明了：绩效管理在企业实施是需要有一些必要条件的。
那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件
分解就是策略，我们只要从绩效管理的四个构成环节开展分析，就能够得出企业实施绩效管理对应的必要条件。
一、设计考核指标必须要有来源依据为什么要设置这个考核指标来考核这个部门或者这个岗位
这个问题是在做绩效计划，给被考核对象分配责任指标目标会遇到的首要问题。
要顺利的解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效，因此也依样画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率急速萎缩。
殊不知、不同企业发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同……，自然导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标理当有所不同。
事实上考核指标有固定的来源：1.岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源部门的指标目标；目标的指标目标来源于公司的指标目标。
2.公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划、公司的年度预算，如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算、公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作。
3.部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
任何一个企业的考核指标设计的依据，只能出自以上三点。
所以考核指标设计就不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
只有弄清了指标设计的来源，才能进入到第二个必要条件，指标设计的目的与意义。
二、设计考核指标必须明确该指标的目的与意义任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司、管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让公司或管理层动摇。
为了保证所设置的考核指标的正确性，必须明确考核某个指标对于公司、部门甚至被考核人岗位本身的目的与意义。
某企业管理委员会汇聚一堂在讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。
有个老总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢
”事实上，每个指标都很重要，并且这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标——“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。
这个老总之所以会这么抱怨，很大原因是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营老总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位。
三、每个考核的指标都必须有目标值指标就想钟表当中的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样的，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。
比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果光有这个流失率的指标，而没有百分之几的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。
在目标的设置上，通常要符合SMART原则：1.明确性原则（Specific）：目标应清晰明确。
2.可量化原则（Measurable）：目标要可以量化。
3.可达性原则（Attainable）：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标。
4.关联性原则（Relevant）：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人。
5.时限性原则（Time-based）：目标要也有时间的限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应明确。
所以，给考核指标或其他考核项目设定目标值，就成了绩效管理能否推行的第一个前提。
对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。
因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。
四、考核的指标或项目必须有清晰的命名一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及非专业的人力资源管理者更加容易理解考核指标的意义、重点，更有利于绩效管理的推行。
举个例子，某公司工厂老是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核工厂的要货计划完成率。
这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，这个指标如何计算
后来，我们把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。
很多指标，可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以使成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果车间只有不良的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率来得更方便。
由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部的各项业务的流程、甚至相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。
五、考核指标的计算公式须有精准的定义与报表支撑很多时候，企业内部因为部门不同、从业背景不同、专业不同，对不同的名词会有不同的理解。
这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予精准的定义。
举例，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额\\\/目标销售额*100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的精准定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门简单的理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部认为这个销售额是发货额，财务部认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入。
如此以来，大家每次的指标统计结果就会口径不一，鸡同鸭讲。
因为只有指标的计算公式有了准确的定义，接下来，我们才能够根据指标计算公式去构筑相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位；一旦报表体系成熟后，就可以通过流程固化、E化，借助IT管理系统让指标顺利通过系统取数。
而构筑信息化的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。
举例，某从事服装研产销的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为“销售成本÷ (期初库存余额+期末库存余额)\\\/2（其中库存金额，采用出厂价核算）”，该公司已经导入了“进销存的IT软件”，再此之前，该公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核到指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。
六、指标是否设上下限必须看单个指标的权重及指标的性质指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。
权重越大，说明该指标的重要程度越高。
当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。
比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%,其他指标权重总和仅在20%，其中有指标就是应收账款回收，如此以来，被考核人压根就不会关注其他指标，只会削减脑袋提升销售额的指标，因为这个指标权重太大了。
这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种压货且以牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。
有些指标必须设置得分的上限，其作用就是封顶。
否则碰上不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额成十上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标如果不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的十倍、百倍。
设置指标上限还有一个作用就是分段激励。
对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值*1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值*1.3”核算。
如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限峰顶。
指标的下限必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。
比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分*0.5”来折算。
通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。
七、考核指标开始设计前就必须有对应的管理机构支持企业推行绩效考核，就必定意味着价值评判与价值分配的变化。
特别是初次推行绩效考核的企业，因为以前没有考核指标，突然一下子每个部门或者每个员工要背负很多指标才能拿到以前的工资收入（即使考核后的工资收入比以前的工资收入多），那么就会给人们带来极大的逆反心理。
这样的变革，势必会遭到众多的力量抵制。
所以，为了保证公司绩效管理的严肃性、权威性，非常有必要在公司的各级层面成立绩效管理的机构。
如在公司治理结构层面，在董事会下设提名与薪酬委员会，这个委员会代表董事会对公司的最高经营者的考核与激励；在公司总经理下面可设管理委员会或者叫绩效委员会，这个机构是代表公司总经理对公司各一级单位负责人进行考核与激励的。
在各单位下面可设置绩效推进工作小组或者窗口，这个机构是代表各一级单位负责人，协同人力资源部对各单位下属部门与人员进行考核与激励的。
另外，从绩效管理推行的过程来看，在绩效指导、绩效评价、绩效回报等环节的众多过程也涉及到了公司一些重要管理部门的协作。
比如考核一定会涉及到财务指标，那么必须由财务部来设置对应的财务管理指标、目标值，并且从对应的财务报表中提供核算指标的实际结果所需的财务数据；考核一定会涉及到外部客户需求满足的指标、内部核心业务的运营效率指标：如涉及到内部核心业务运营效率的指标，那么就必须由负责企业内部价值链运营的重要部门参与进来设置内部业务流程运营指标，比如制造行业管理内部供应链的生产计划与物料控制部门来设计交货的及时率、交货的合格率，零售行业的营运管理部来设置单店坪效、高毛利产品的销量占比等运营效率指标。
因此，只要推行绩效考核，在绩效考核指标设计之前，就应该把对应的管理部门负责人纳入到绩效管理的推行机构里面，并且赋予对应的职责，以保证绩效管理在开始的时候就能够顺利推行。
八、推行绩效考核前必须要有培训和价值观的主张的宣贯很多企业老板都认为绩效考核是很简单的事情，之所以有这样的认识是因为不知道绩效考核操作的整体的过程，只是通过自己的管理的经历经验来简单的理解绩效考核。
比如，很多老板认为考核很重要，操作也很简单，就是给每个人身上布置好指标与目标就可以了，未完成指标目标，就少拿钱或者没有晋升的机会。
而在企业管理实践过程中：绩效管理对上承接了公司的战略目标与规划、公司的年度经营计划、公司的预算；对下承接了部门与岗位工作职责与目标分解、员工的利益分配；同时，绩效管理还可以用来实现人力资源的优胜劣汰、人员结构的持续优化，通过绩效计划与绩效指导提升各级管理者的管理水平，强化过程管理。
所以，在推行绩效管理之前必须做好以下内容的培训：1.绩效管理的定义、构成（是什么）2.绩效管理的目的、意义（为什么）3.绩效管理推行的管理机构和管理办法（怎么做，谁来做）4.推行过程可能存在的问题与需要注意的事项（异常处理）因为绩效管理事实上涉及到了企业内部价值评判与价值分配观念。
所以任何一次绩效管理的推行，势必都是一次新的价值观的主张。
这就意味着我们要站在企业文化的高度来提炼、宣贯新的价值主张。
比如我们是以市场为导向来设计企业价值链内部的考核指标，充分提升内部供应链响应客户的速度，那么我们绩效管理所需要的价值观就是市场导向、快速响应。
以上只是简单的列出一般公司推行绩效考核需要的一些必要前提条件。
当然不同的公司业务流程不同、管理基础不同、推行绩效考核面临的具体问题不同。
所以，不同企业在推行绩效考核之前肯定就会存有不同的必要前提条件，比如对于一些刚成立的公司，对绩效管理迫切的要求就是彻底执行公司的工作项目计划，而不是直接设置各种KPI。
借用孙子兵法的一句名言——“水因地而制流，兵因敌而制胜。
故兵无常势，水无常形。
能因敌变化而取胜者，谓之神”。
