如何处理管理层的人偏爱某个普通员工这种事
管理层与员工的关系作为一名管理者，我们有着自身应有的威严。
我们常说要跟员工搞好关系，但是并不是越平易近人，越和员工打成一片，甚至称兄道弟就越好。
为了树立管理者的权威，管理好员工，也需要把握好尺度。
我们不妨回想一下，你是否经常与员工共同出人各种社交场所?你是否对你的某一位知心员工无话不谈?你的员工是否当着其他人的面与你称兄道弟?如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的员工保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：有距离才有美。
适度的距离对你是有好处的。
即使你再民主，再平易近人，也需要有一定的威严。
当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。
于是，员工也开始对你的命令不当一回事。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了?前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿。
一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后这样对待我们，太令人失望了。
显然，与下属之间的距离并不好把握，走得太近易丧失威信，影响工作;离得太远又缺乏亲和力，令下属敬而远之，甚至会招来非议。
所以，这个距离我们一定要把握好。
法国戴高乐将军有一句座右铭保持一定距离。
这个座右铭深刻地影响了他和顾问、智囊以及参谋门的关系。
在十多年的总统生涯中，他的秘书处、私人参谋部、办公厅还有智囊机构中，没有一个人的工作年限能在两年以上。
他曾经对新一任的办公厅主任说:我只聘用你两年，就像人们不能以参谋部的工作作为职业一样，你也不要把办公厅主任作为自己的职业。
不光这样，即使是新人，他也不与他们任何一个人有工作以外的交往。
他与这些人是等距离的，没有亲疏远近之分。
所以这些人犯了错或是找他办事，他一律秉公处理。
因为他在任职期间，他的幕僚是最为廉洁奉公的。
戴高乐之所以这样做，主要出于两方面的原因。
一方面，在他看来，工作调动是正常的，固定才是不正常的。
第二个原因，他不想让这些人变成他离不开的人，他是想依靠自己的思维和决断力来做法国人民的领袖，他不容许身边存在他永远离不开的人。
只有调动，他才能与下属保持一定的距离;只有有了距离，他才能更好地对他们进行管理，更好地保证顾问和参谋的思维及决断具有新鲜感;也只有如此，才能杜绝下属利用他或政府的名义营私舞弊。
有人问戴高乐，不和下属交往会不会感到孤独，戴高乐笑着说;做任何事情都要有代价，孤独只需要我一个人忍受就够了，如果我的下属因为与我关系好而做错事，那么要忍受的就不止我一个人了。
也有人问他是不是与下属的关系太远了，这样会影响他们的执行力。
戴高乐笑意更浓了;不和他们交往不代表我不关心他们，他们应该得到的，我一分都不会少啊!就这样，戴高乐不仅得到了下属的尊重和认可，还因此受到国内外人士的广泛好评。
虽然在实际管理工作中，我们不可能像戴高乐将军那样频繁地更换下属，而且这也确实有点极端。
但是，戴高乐将军尽力与下属尤其是与新下属保持距离的做法，却很值得我们借鉴，我们必须认识到，管理者与普通员工等级还是有另}l的，扮演的角色更是截然不同。
如果你一方面想当员工的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你费力不讨好。
你的员工会对你的两面派行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
管理者如何与员工交谈其实你已花很多时间和员工交谈。
而且，交谈的内容无所不包。
“周末过得怎么样?孩子的生日聚会一定很热闹吧?看这周的中国好声音了吗?”你肯定和员工讨论过上述与工作无关的私人问题，目的在于增进个人感情，建立密切、和谐的朋友关系。
但这种做法会侵蚀你们之间的管理关系。
当话题转到工作上的时候，你就倾向于弱化自己的权力。
假如有一个非常繁重的任务要压给某个员工，甚至更糟，你必须批评某个员工，这时，你需要马上换腔调;你开始严肃，有时还愤怒地与员工谈话。
这时员工很可能会讲，“嘿，我们还是不是朋友。
”于是你和员工称兄道弟的朋友关系马上消失得无影无踪。
我把这个问题称作“双重人格综合症”。
如果你与员工建立紧密关系的方式只有一种——像私人朋友那样与员工讨论个人问题，那么当需要讨论严肃问题的时候(这种情况就不可避免)你必须要完全换个人。
至少是在尘埃落定之前，你从一个“好人”变成了“坏人”。
而且，此后还要变回“好人”。
这样做的问题是，事情发生后，朋友已不像真朋友，领导做起来也没有了底气。
1、谈、谈、谈，只谈工作如果想和员工做朋友，下班后和他们去喝杯啤酒。
但工作之中，你要有领导样。
你的角色就是让每个人专注工作，并保持最佳状态，努力工作。
而且，建立紧密、和谐关系的最好办法就是和员工谈工作。
工作是你们的交集，实际上，你们之所以走到一起就是因为工作。
通过谈论工作建立紧密、和谐关系，其实这也减少了冲突发生的可能。
而且，即使发生了冲突，一般来讲，通过这种方式建立的关系还能继续保持。
因此，就谈工作。
谈已完成和将要做的工作;谈如何避免掉进坑里，避免走弯路、错路;谈如何找到捷径;谈如何保证资源供给;谈目标、期限、指导原则以及操作细则。
谈、谈、谈，只谈工作，事情就会越变越好。
2、最有效的管理者是如何与员工交谈的选择题：许多管理者告诉我，“我不是一个天生的领导，我是一个(A.会计，B.工程师，C.医生，D.其他)。
”不管你选什么，他们接下来都会说，“我其实不喜欢管理。
管理需要很多艰难的谈话。
”其实他们在说，他们不知道该如何有效地与员工谈论工作。
管理者中激情四射，具有个人魅力和感染力的人凤毛麟角。
那么，其他和我一样的大部分人该怎么办呢?你也许学不来魅力四射，但你一定能够学会直截了当、有效地与员工谈论工作。
能够学会在合适的时间以合适的方式，用词精准地与员工谈论工作。
最有效的管理者拥有一种特别的谈话方式。
他们有着特殊的姿势、风度以及语调。
他们的谈话方式既有权威感，又容易让人产生共鸣;既充分表达了严格的要求，又让谈话对象感到所给予的巨大支持;既严肃训导，又让人能够接受。
这种谈话既不同于朋友，也不同于领导，恰好介于两者中间。
这种谈话与绩效辅导教练最接近。
有时管理者告诉我，“我没有接触过优秀的教练。
因此，我不知道教练都怎么讲话。
”那么我来描述一下，绩效辅导教练的声音稳定、持久，极其有条理而又切合实际，充满热情，催人奋进。
既谈了重点工作、绩效提升和责任义务，又不失幽默与风趣。
想一想你遇到过的最优秀的领导，最好的老师或者是夏令营辅导员，或者是牧师。
从她的语音、语调可以听出她的真诚，听她明确无误的表达。
记住她对你的冲击。
提到绩效辅导教练，我就会想到弗兰克·戈尔曼——我所认识的最优秀的老师、明星教练。
从我认识他的那天起，他就一直在钻研空手道。
他碰巧拥有所谓领导者应有的魅力与激情。
他能够让人认同他的关注点。
他能够让人连歇口气的想法都没有和他一起连轴转几个小时。
他是怎么做到的?“唯一重要的就是你的大拇指。
”连续几个星期，弗兰克都会一遍又一遍地这么告诉我。
“收回你的大拇指，紧压手掌，要让前臂的肌腱紧张起来。
”而此时我正蹲着马步，精疲力竭，浑身是汗——眼睛直视，收下巴，挺胸，肘部向内收，直背，臀部与地平行，脚抓地……就是在这种情况下，弗兰克在我的耳边大喊，“大拇指，收起来……唯一重要的就是你的大拇指!”某一天，唯一重要的事莫名其妙地就变了：眼睛、下巴、肩膀……几年前的一天，我问他：“为什么我的大拇指在空手道里是唯一重要的?而且唯一重要的东西还变来变去?这怎么可能?”弗兰克笑了笑说，“没有人能在一天或一年内学会空手道。
我们拥有的只有当下。
我当下能教你的什么?你当下能把精力集中于什么?你当下能提高的是什么?其实唯一重要的就是你此时此地正在做的事。
”我从弗兰克那里学到，持续表达所产生的坚定力量可以让被辅导的人只能强烈专注于他现在正在做的事。
这样的辅导方式对人的要求很高，但回报也超乎想象。
当你这么辅导他人走向成功的时候，他们没有别的选择，只能一头钻进工作里。
你是他们生命中为数不多要求他们追求卓越的人。
你提醒他们每个细节都要用心。
每天一次，你帮助他们提升技能。
因为专注，他们学会了专注。
不论他们做什么都会成为这一行的“黑带”。
他们跟你工作久了之后，耳边总会响起你的话，“唯一重要的就是你此时此地正在做的事。
”显然，在教练辅导方面，一些人要比另一些人有天分。
但是，像绩效辅导教练那样讲话是能够学会的。
“我可以模仿我原来的绩效辅导教练吗?”可以，试一试。
从模仿你原来的绩效辅导教练入手是个不错的选择。
随着时间的推移，你就会发展出自己的风格。
3、你不必刻意大喊“太好了!万岁!”有时，管理者们担心，如果像绩效辅导教练那么谈话会被员工认为很假，不真诚、做作。
就像一个软件企业的老总说的那样：“我可不想在办公区里走来走去大喊‘好!好!好!’，我不是绩效辅导教练那种类型的人。
”其实，绩效辅导教练也不是这样的人。
他们中只有很少一部分会在办公区大声喊好。
这只是绩效辅导的一种技巧。
而且，为了有效，教练不能做作，必须真诚，而且是自然而然、发自内心地真诚。
我就是这样回复那位软件企业的老总的。
这么说了之后，我让他回忆一下近几年他与员工管理互动的最佳实践。
当他讲到高潮时，微笑慢慢拂过他的面颊。
你猜怎么着?他的描述听起来就像是绩效管理教练。
他说：“我很认真地对待员工，将他作为一个独特的个体。
了解他的过去。
我尽力把重点放在绩效表现上，而不是人上。
我字斟句酌。
我想弄清楚哪些我知道了，哪些情况我还不知道。
我问他问题，但更多的是推动一些具体工作。
我们的项目已做了一半，因此我知道哪些地方他做得对，哪些地方做错了。
然后我们一起制订了一个详细的工作计划，而且我也会跟进，直到这些工作被完成。
”
至少5个历史上琚姓名人
21、重叠效在一前一后的记忆活动中记的东西是相类似的，保存来说是不。
这是因为重复出现内容相同的东西时，相同性质的东西由于互相抑制，互相干涉而发生了遗忘的结果。
柯勒把这种现象命名为“重叠效应”。
可见，我们在学习汉字、外文单词以及其他材料时，一定要注意不要把相类似的东西集中在一起，这样容易产生重叠效应。
如果要放在一起学习时，最起码有一些材料是很熟的，这样可能会产生同化作用，把生疏的材料同化于已熟记的材料之中22、刺猬法则“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。
几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。
运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。
这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。
一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
法国总统戴高乐法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。
他有一个座右铭：“保持一定的距离”
这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。
在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。
他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。
”这就是戴高乐的规定。
这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。
这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。
二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。
这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。
只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。
没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。
两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。
在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。
正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。
这是管理的一种最佳状态。
距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。
掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
23、从众效应，羊群效应从众效应(conformity)：从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程。
这是指作为受众群体中的个体在信息接受中所采取的与大多数人相一致的心理和行为的对策倾向。
从众是合乎人们心意和受欢迎的。
不从众不仅不受欢迎，还会引起灾祸。
例如，车流滚滚的道路上，一位反道行驶的汽车司机；弹雨纷飞的战场上，一名偏离集体、误入敌区的战士；万众屏气静观的剧场里，一个观众突然歇斯底里的大声喊叫……公众几乎都讨厌越轨者，甚至会对他群起而攻之。
从众效应作为一个心理学概念，是指个体在真实的或臆想的群体压力下，在认知上或行动上以多数人或权威人物的行为为准则，进而在行为上努力与之趋向一致的现象。
从众效应既包括思想上的从众，又包括行为上的从众。
从众是一种普遍的社会心理现象，从众效应本身并无好坏之分，其作用取决于在什么问题及场合上产生从众行为，具体表现在两个方面：一是具有积极作用的从众正效应；二是具有消极作用的从众负效应。
积极的从众效应可以互相激励情绪，做出勇敢之举，有利于建立良好的社会氛围并使个体达到心理平衡，反之亦然。
有这么一个实验：某高校举办一次特殊的活动，请德国化学家展示他最近发明的某种挥发性液体。
当主持人将满脸大胡子的“德国化学家”介绍给阶梯教师里的学生后，化学家用沙哑的嗓音向同学们说：“我最近研究出了一种强烈挥发性的液体，现在我要进行实验，看要用多长时间能从讲台挥发到全教室，凡闻到一点味道的，马上举手，我要计算时间。
”说着，他打开了密封的瓶塞，让透明的液体挥发……不一会，后排的同学，前排的同学，中间的同学都先后举起了手。
不到2分钟，全体同学举起了手。
此时，“化学家”一把把大胡子扯下，拿掉墨镜，原来他是本校的德语老师。
他笑着说：“我这里装的是蒸馏水
”这个实验，生动的说明了同学之间的从众效应——看到别人举手，也跟着举手，但他们并不是撒谎，而是受“化学家”的言语暗示和其他同学举手的行为暗示，似乎真的闻到了一种味道，于是举起了手。
谈判中的陷阱——从众效应首先，对任何“热点”都持冷静态度，做好热门交易都极有可能迅速变“冷”的心理准备，迅速设立停损位，一旦热点变冷，接近停损位，立即出手。
在我们进行一笔大交易之前要有耐心，花点时间进行大量的市场调查、实地考察和分析工作。
抵制迅速达成交易的诱惑。
然后，对于热点我们要关注长期利益，警惕那些基于“早进场，早得利”理念的交易。
在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。
24、淬火效应金属工件加热到一定温度后，浸入冷却剂(油、水等)中，经过冷却处理，工件的性能更好、更稳定。
长期受表扬头脑有些发热的员工，不妨设置一点小小的障碍，施以“挫折教育”，几经锻炼，其心理会更趋成熟，心理承受能力会更强；对于麻烦事或者已经激化的矛盾，不妨采用“冷处理”，放一段时间，思考得会更周全，办法会更稳妥。
25、达维多定律达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。
达维多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。
这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。
人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。
英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。
他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。
为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上正卖得好的产品。
达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准，进而形成大规模生产，取得高额利润。
26、搭便车效应群体内的责任扩散鼓励了个体的民懒散。
当群体结果无法归因于任何单独个体时，个人的投入与整体的产出之间的关系将不明朗。
是指在利益群体内，某个成员为了本利益集团的利益所作的努力，集团内所有的人都有可能得益，但其成本则由这个人个人承担，这就是搭便车效应。
在合作学习中虽然全体小组成员客观上存在着共同的利益，但是从社会心理学的角度看，却容易形成“搭便车”的心理预期，个别学生活动时缺乏主动性或干脆袖手旁观，坐享其成；也有的学生表面上看参与了活动，实际上却不动脑筋，不集中精力，活动中没有发挥应有的作用等“搭便车”现象。
产生“搭便车效应”的原因很多，首先是异质分组客观上使学生的动机、态度和个性有差异，其次许多学生没有完成合作技巧的培训，对于合作学习的评价的“平均主义”，即只看集体成绩不考虑个人成绩的做法等。
“搭便车效应”的危害非常大的，在合作学习过程中，如果更多地强调“合作规则”而忽视小组成员的个人需求，可能会使每个人都希望由别人承担风险，自己坐享其成，这会抑制小组成员为小组的利益而努力的动力。
而且“搭便车”心理可能会削弱整个合作小组的创新能力、凝聚力、积极性等。
心理学研究表明，如果合作小组的规模较小，由于每个小组成员的努力对整个小组都有较大影响，其个人的努力与奖励的不对称性相对较小，会使“搭便车效应”明显减弱；而且缩小规模的另外一个作用就是社会惰化现象会削弱，能够取得较高的合作效率和成果。
所以在合作学习中建议4-6人为一小组，不要把有些大班简单地分成几个小组。
当然还有许多事情可以做，比如要营造一种愉快的合作学习环境；要明确任务与责任合理分工；随时观察学情，监控活动过程，指导合作的技巧，调控学习任务，督促学生完成任务；奖励机制分配上破除“平均主义”。
27、答布效应角色行为的“导演”我们知道，我们每一个人都不是纯生物性的个体，而是一个个活生生的社会的人。
在社会的大舞台上，每个人都扮演着一定的角色。
那么，我们每一个人所显现的角色行为，又是由什么所“导演”的呢?让我们把话题回溯到原始社会吧。
根据研究认为，当时就有一种传统的习惯和禁律，史称之为“答布”。
“答布是人类社会最初期的一种生活规范。
当时虽然还没有宗教、道德、法律等观念存在，但是人们在生活中，已经混合这三者观念统一使用。
史学家通称“答布”为“法律诞生前的公共的规范”。
“答布”为什么能有这样一种效应呢?社会心理学家分析，这是由于原始社会的科学文化水平很低，所以人们对于所谓的神怪或是污秽事物有一种禁忌心理，认为如果触犯禁忌，便要蒙受灾害，故而必须远远地躲避它们、畏敬它们，而由这种信念所形成的习俗，就是“答布”。
同时，当时的文化发展水平也使人们初步认识到作为参加社会活动的个体，其行为必须要服从于一定的法则、一定的行为规范。
这便是“答布效应”的由来。
现代社会的科学文化发展水平，当然不是原始社会可以比拟的。
现代社会所赖以维持的力量，现代人角色行为的“导演”，已经不是什么“答布”了。
但是，从社会心理学的意义上来说， “答布效应”所揭示的角色行为由角色规范“导演”这一内涵，却是不会过时的。
社会心理学对人类行为(外显的和内潜的)研究的主要贡献之一，就在于阐明了一个社会如何使其成员的行为遵从社会现行的，适合一定阶级要求和需要的行为规范与道德准则，或是倡导其成员如何遵从本民族的文化规范。
社会是规范的体系。
任何一个社会都有一套约定俗成的行为规范，其所有成员都必须遵守。
从这个角度而言，只要我们不是把“答布效应”中的“答布”仅仅理解为原始社会里的“答布”，而是把它理解为角色行为的“导演”一角色规范，那么，我们就可以说， “答布效应”在任何社会里都是客观存在的。
现代社会里的“答布效应”有狭义和广义之分。
狭义的是指那些经过一定程序使之成为可见的条文，如宪法、各种法律政策规定、党纪，各种道德法规、各类公约守则等等。
广义的则是指那些不成文的东西，它们存在于人们的头脑中，通过舆论的形式表现出来，这就是风俗习惯、道德观念。
这些东西虽然没有写进有关条文，但却渗透在每一个角色扮演者的心理和行为之中。
上述明文规定和没有明文规定的行为准则之总和，就是社会对每一个成员提出的要求，就是对所有角鱼扮演者表现角色行为的“总导演”。
可见，这些约定或俗成的行为规范，概括起来说，最集中地体现在法制观念和道德观念这两个方面。
但它们又涉及到生活的各个领域，内容和形式是相当广泛、多样的。
如果需要作具体分类的话，那么大致可分为:(1)正式规范，即由正式文件明文规定的规范，如规章制度和守则等等。
(2)非正式规范，即由群众自发形成的规范，如朋友见面时的招呼方式，衣服式样，等等，如果违反之，就会在一定范围的群体中受到众人的冷眼，产生心理压力。
(3)所属规范，指个体成员所参加群体的规范，如你成为某一协会的会员，就必须遵守该协会的章程等规范。
(4)参考规范，即个人往往以心目中的模范人物作为自己参照的行为准则。
(5)地区性规范，指某个地区的群体所特有的规范，如少数民族的风俗习惯以及语言规范等等，我们常常说“入乡随俗”，便是这种规范的表现。
凡此种种，都表明规范就是一种标准化的观念，角色规范就是角色扮演者必须遵守的已经确立的思想，评价和行为的标准。
有了这个标准，角色粉演者就明白应该做什么，不应该做什么，在什么情况下应该表现出这样的行为，在什么情况下不应该表现出这样的行为。
“答布效应”的原理告诫我们要用角色规范来“导演”角色行为，这不仅表观于社会对每一个成员的总体要求，必须在法制观念和道德观念的规范框架内活动，而且还反映在对个体扮演某一具体角色时也要符合特殊的角色规范。
这好比在舞台上演出，每一个演员首先都必须贯彻导演的总体要求，诸如台风要正，思想集中、听从安排等等；此外，你扮演的是旦角或者是武生或者是别的什么具体角色，还应该根据这一角色的特殊要求去唱、去做。
这两方面的紧密结合，才是角色行为的统一体。
我们在社会的大舞台上扮演社会角色，也是同样的道理。
一方面，我们要遵守社会规范对所有社会角色扮演者的共同要求，另一方面，还要内化对某一种角色扮演的特殊规范。
比如，你在家里已经扮演起年轻的爸爸角色，那你就应当懂得社会对家长角色的一些特殊要求，表现出为社会教育好子女等方面良好的角色行为。
假如你是一位小学教师的话，那么，你在各方面都应当符合为人师表的角色规范。
如此等等，你都可以而且应当根据你的角色位置，去思考、去行动，以使自己的角色行为既符合角色规范的普遍要求又落实了特殊要求。
普遍性和特殊性的结合，共性与个性的体现，社会舞台上的角色扮演者不正是这样既阵营整齐、又多彩多姿的吗?!你要表现出良好的角色行为，你要提高角色的扮演水平，请别忘了， “导演”就站在你的身边。
关键是要你认识他的面貌、理解他的意图、落实他的要求。
——“他”，就是角色规范的代名词： “答布效应”。
28、德西效应心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。
他让大学生做被试者，在实验室里解有趣的智力难题。
实验分三个阶段，第一阶段，所有的被试者都无奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。
实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组(无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。
此时，动机强度会变成两者之差。
人们把这种规律称为德西效应。
这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。
为什么会产生这种有趣的德西效应呢
可能的解释是： 1、原有的外加报酬距有关需要满足的水平太远，对外加报酬的要求太强烈； 2、直接激励的原有强度不足； 3、价值观（思想信念）的某种偏差，未能将需要层给结构调整得合乎工作要求。
29、得寸进尺效应美国社会心理学家弗里得曼做了一个有趣的实验：他让助手去访问一些家庭主妇，请求被访问者答应将一个小招牌挂在窗户上，她们答应了。
过了半个月，实验者再次登门，要求将一个大招牌放在庭院内，这个牌子不仅大，而且很不美观。
同时，实验者也向以前没有放过小招牌的家庭主妇提出同样的要求。
结果前者有55%的人同意，而后者只有不到17%的人同意，前者比后者高3倍。
后来人们把这种心理现象叫作“得寸进尺效应”。
心理学认为，人的每个意志行动都有行动的最初目标，在许多场合下，由于人的动机是复杂的，人常常面临各种不同目标的比较、权衡和选择，在相同情况下，那些简单容易的目标容易让人接受。
另外，人们总愿意把自己调整成前后一贯、首尾一致的形象，即使别人的要求有些过分，但为了维护印象的一贯性，人们也会继续下去。
上述心理效应告诉我们，要让他人接受一个很大的、甚至是很难的要求时，最好先让他接受一个小要求，一旦他接受了这个小要求，他就比较容易接受更高的要求。
差生作为一个特殊群体，其身心素质和学习基础等方面都低于一般水平。
转化差生，也要像弗里得曼一样善于引导，善于“搭梯子”，使之逐渐转化；应贯彻“小步子、低台阶、勤帮助、多照应”的原则，注意“梯子”依靠的地方要正确、间距不宜太大、太陡，做到扶一扶“梯子”，托一托人。
30、等待效应由于人们对某事的等待而产生态度、行为等方面的变化，这种现象称等待效应。
在管理中，优秀管理者常常利用这种效应的作用，使员工产生一种对新任务的等待心理，以促进员工的工作兴趣、态度和行为发生积极的变化。
在教学中，优秀教师常常利用这种效应的作用，使学生产生一种对新课文或新学单元的等待心理，以促进学生自己去自学。
这就有助于上下课文或前后单元的连续，更为重要的是它能使学生的学习兴趣、态度和行为发生积极的变化。
他提出了被广泛认可和采用的顾客等待心理八条原则：1. 无所适事的等待比有事可干的等待感觉要长（Unoccupied waiting feels longer than occupied waiting）；2. 过程前、过程后的等待的时间比过程中等待的时间感觉要长（Pre-process and post-process waits feel longer than in-process waits）；3. 焦虑使等待看起来比实际时间更长 （Anxiety makes waits seem longer）；4. 不确定的等待比已知的、有限的等待时间更长（Uncertain waits are longer than known， finite waits）；5. 没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间更长（Unexplained waits are longer than explained waits）；6. 不公平的等待比平等的等待时间要长（Unfair waits are longer than equitable waits）；7. 服务的价值越高，人们愿意等待的时间就越长（The more valuable the service， the longer people will wait）；8. 单个人等待比许多人一起等待感觉时间要长（Solo waits feel longer than group waits）；
两只刺猬拥在一起的故事，有什么事例可以说明人与人交往要保持好一定距离
01-蝴蝶效应:The Butterfly Effect 蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
管理启示 今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。
消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都会成为他们选择的因素。
所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子： “在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。
” “你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。
” “在客户眼里，你代表公司”。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。
精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。
而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 02-青蛙现象 青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。
如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。
启示： 启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。
人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害
~ 启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的
启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险
启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。
它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。
但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。
思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。
首先，如果鲶鱼本体代表领导者。
领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质： 1-办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
2-说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3-倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4-成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5-系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
其次，如果鲶鱼代表团队中一员。
那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。
在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。
从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。
再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。
现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。
如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。
如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢
这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。
从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。
对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。
综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 05-羊群效应:The Effect of Sheep Flock 羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
羊群效应理论（The Effect of Sheep Flock） 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。
是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。
它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。
“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。
羊群行为是行为金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融理论无法对之解释。
经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。
羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。
因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 06-刺猬法则 刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。
几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。
刺猬法则的运用 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。
他有一个座右铭：“保持一定的距离”
这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。
在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。
他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。
”这就是戴高乐的规定。
这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。
这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。
二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。
这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。
只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。
没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。
两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。
在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。
正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。
这是管理的一种最佳状态。
距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。
掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
《从优秀到卓越》 《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。
意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。
由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 07-手表定律：Watch Law 手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
03-鳄鱼法则 鳄鱼法则：其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。
你愈挣扎，就被咬住得越多。
所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 04-鲇鱼效应：Catfish Effect 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。
后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。
这是何故呢? 原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
