优秀的团队塑造包括哪几方面?
我们首先要谈谈我们要塑造的主体--团队，什么是团队
团队是为了完成一个特定的目标，由一个合适的组织者筹建的，一只以完成该目标为目的队伍。
这在我们的生活中非常常见，比如公司要研制某个新产品，开发新产品的项目组就是一种团队，要解决特定的问题，组成的跨部门临时应急攻关小组也是一种团队，形式虽有不同，但都是为了一个明确清晰的目标，有组织的选择具备解决问题的特殊技能的人，为解决问题组成的小组。
由于组成的原因特殊，而且目标非常清晰直接，这种团队的效率一般都非常高，团队的领导和成员都是在团队组建之初经过多方考核选拔的最适合处理该问题人员的最佳组合，所以团队管理模式被经常应用在各个行业处理重大、紧急、突发的事件时。
由于团队管理模式的高效性，团队管理模式、团队管理的经验被广泛的应用到很多日常工作的管理中，如今的团队已经不再是教科书上狭义的团队概念。
人们在通过研究团队管理工作的高绩效成因后，希望将团队工作的经验应用到部门、公司、单位的日常管理工作中去，从而将这种团队工作模式的爆发力效果衍生到日常的每一天的工作中，这也就是为什么我们要分析如何塑造高绩效团队这个课题的根本原因。
团队的高绩效成因，我们可以从人、事、物这三个关键的角度来分析，这里面虽然团队至关重要的是人，团队的组建关键是因为事，所谓有的放矢 ，事就是团队所要面对和解决的问题，而要解决问题的关键就是要有清晰的目标，做任何事，都必须要有清晰的目标，只有清晰的明确做什么、为什么做、什么时间做、在哪儿做、谁来做、怎么做，才能真正保证问题被有序和有效的解决，这也就是我们常说的5W+H理论，在目标管理理论方面如今已经有非常多的研究着作，其重要性也就可想而知了。
讲到团队的组成关键人，一个团队是由多个人来构成的，每个人又各负责自己职责，所以团队中良好的沟通和决策环境是高效工作至关重要的保障，在很多管理学方面的着作中，有一句非常经典的总结，管理过程就是决策过程，虽然这句话本身比较片面，但是这里面反应了一个非常重要的事实，信息?à决策，不难想象一个信息不畅、决策力低下的团队是根本不可能有效率可言的，在现在商业战场上，任何一个信息失误、决策失误都有可能导致毁灭性的的后果，这样的例子也是比比皆是，比如着名的珠海机场事件，在项目启动之初犯下了巨大的决策错误，在之后的项目执行过程中，无论项目执行再如何高效都没有任何的意义，正确的去做一件不正确的事导致的后果就是机场建成后几近荒废，几十亿的国家投资几乎全部打了水漂。
一个高效的团队期望的是使用正确的办法去做正确的事，正确的办法我们刚才总结了，良好的沟通和决策环境是至关重要的，但是要形成这样的内部环境，不光是建立在科学的管理办法上的，更重要的是建立在内部信任的基础上的，这点在团队组建之初就是必须要考虑的。
其它有关人的问题还有很多，比如领导领导的力，管理水平，管理方式，团队文化的建设等等很多问题，我们就不再一一的分析了，但我们一定需要注意团队管理工作中最关键的一点，尊重，互相尊重，是赢得团队信任和创建良好的团队工作环境至关重要的一点，要尊重别人也要自重，互相尊重绝对不是互相无原则的迁就，作为团队的管理者必须要把握好这些关键原则做好人员和业务的管理工作，那么我们才能具备正确做事的基础，才有可能发现可能导致决策失误的问题，去正确的决策，去做正确的事。
物，这里的物，我指的是团队工作的外界环境条件等因素，我们的老祖宗对这里所说的物有一个非常经典的总结，就是天时地利人和，所谓天时我们可以理解成机遇，地利可以理解成你的项目资金、人力资源等等相关的必要条件，人和这点我们刚才已经花了大段的文章分析过了，就是需要内外团结一心，为共同的目标努力奋斗。
光有目标、有团结而强大的团队，是不够的，要成为高绩效的团队，我们还需要机遇，换句话来说，团队制定好的目标努力做出来的东西，是有意义的，是有需求的，一个没有需求的目标，换来的结果也许等于0，甚至是负数，因为我们损失了机会成本，这就是机遇的重要性 综上所述，我们要拥有或者塑造一个高绩效的团队的目的是为了赢得成功，赢得成功的最关键的是需要市场机遇，在把握了市场机遇的同时，我们需要一只团结而强大的队伍去执行，执行的最关键要点，是要执行正确的事，目标要清晰正确，环环相扣，希望通过我们的不断总结提高，能够塑造更多的高绩效的团队，为社会的发展，人类的进步，多创造更多有意义有价值的东西。
如何塑造团队精神
1. 明确提出团队目标目标是把人们凝聚在一起的力量，是鼓舞人们团结奋斗的动力，也是督促团队成员的尺度。
要注意用切合实际的目标凝聚人、团结人，调动人的积极性。
2. 健全团队管理制度管理工作使人们的行为制度化、规范化。
好的团队都应该有健全完善的制度规范，如果缺乏有效的制度，就无法形成纪律严明、作风过硬的团队。
3. 创造良好的沟通环境有效的沟通能及时消除和化解领导与成员之间、各部门之间、成员之间的分歧与矛盾。
因此，必须建立良好的沟通环境，以增强团队凝聚力，减少“内耗”。
4. 尊重每一个人尊重人是调动人的积极性的重要前提。
尊重团队中的每一个人，人人都感受到团队的温馨。
关心成员的工作与生活，将会极大地激发成员献身事业的决心。
5. 引导成员参与管理每个成员都有参与管理的欲望和要求。
正确引导和鼓励这种愿望，就会使团队成员积极为团队发展出谋划策，贡献自己的力量与智慧。
6. 增强成员全局观念团结出战斗力。
团队成员不能计较个人利益和局部利益，要将个人、部门的追求融入团队的总体目标中去，就能达到团队的最佳整体效益。
团队中成员之间的关系，一定要做到风雨同行、同舟共济，没有团队合作的精神，仅凭一个人的力量无论如何也打不到理想的工作效果，只有通过集体的力量，充分发挥团队精神才能使工作做得更出色。
团队精神的重要性1、团队精神能推动团队运作和发展。
在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。
2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。
一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。
3、团队精神有利于提高组织整体效能。
通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。
如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。
团队精神的口号大全1.强化竞争意识营造团队精神。
2.快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。
3.梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
4.成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。
5.真诚合作积极乐观努力开拓勇往直前。
6.团结一心，其利断金；众志成城飞越颠峰。
7.合作是团队繁荣的根本。
8.融合配合协作协调互补9.狼一样的团队：狼群的默契配合，是它们成功的决定性因素。
10.同心同德同舟共济11.创新为要，合作有道。
企业走向成功的两大关键因素。
12.团队合作的基础：把自己的工作做好。
13.培育合作员工创造合作团队。
14.狼族团队：成功不是一个人的力量，它是一个团队集体的力量，智慧的凝聚将把这种质量推向无限。
15.管理提高效率团队书写辉煌。
16.团队：合作信任奉献互补沟通。
17.真诚合作共创辉煌。
18.展现自我，不断创新；奋力拼搏，勇创佳绩19.挑战无数，团结齐心，不断进步20.团结拼搏，高效创收21.好，很好，非常好22.齐心协力，脚踏实地；创新管理，勇当先锋23.团队：合作 信赖 贡献 互补 沟通。
24.梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
25.讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益。
26.成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。
27.全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新。
28.和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来。
如何塑造团队文化
朱军山博士：管理者一个重要职责就是构造团队文化。
一个有文化的团队才能叫团队，他们有目标、愿景、共同的思想、相同的沟通方式、接近的兴趣爱好等等，这才是有机的有生命力的团队，否则只能叫团伙。
因此让企业有文化，让团队有生命已经成为管理者的共识。
但是如何构造团队文化却是绝大部分管理者困惑的事情。
那么如何去构造团队文化
1、 确立文化方向 构造和建设团队文化前先要确定团队文化方向，即我们需要什么样的团队文化
是大家称兄道弟的江湖文化，还是共同学习共同进步你追我赶的学习文化
是围着管理者转还是授权充分自动自发的文化
是重视品质注意细节还是马马虎虎的文化
是团队第一的文化还是个人英雄主义的文化等等。
文化的方向确定了才可以向着这个方向努力，通过培训、指导、宣传等去强化它，最后使文化在团队中根深蒂固，团队就会有活力和生命。
我们选择文化方向一定要着眼于长远和团队的可持续性发展，如果我们重视眼前利益，我们就会失去可持续性；其次我们要选择积极健康的文化，拒绝落后文化，比如江湖义气、管理者个人崇拜、没有品质理念、坑蒙拐骗客户等落后文化被很多管理者当作宝贝，这种文化下企业很难做强做大做持久，员工个个是刁民，因此我们一定要选择积极的文化，比如内部学习、内部授权、自动自发、团队第一、全员参与、客户至上等等。
2、如何把文化注入团队把文化注入团队是个长期持久的工作，需要管理者坚持并有具体行动。
比如要构造学习型团队，那么总经理自己就要爱好学习，带头去指导下属，同时派专门人员负责培训和知识共享，内部要建立收集知识、共享知识的机制，要明白知识技能不能成为团队少部分人的私人财产，而是要通过报告、案例、指导、手把手教等使知识和技能得到共享，让更多的人有知识和技能，知识就会在内部放大和累加：每个人都贡献知识和技能，但是，同时每个人都从别人身上学到新的知识和技能，形成所谓的学习型组织。
如果知识和技能在个别人大脑中，或者在少部分人的资料夹中，就没有得到共享，团队就形成不了学习文化。
如果选择重视品质作团队文化，那么管理者就要带头重视品质，对质量决不妥协和让步，而不是重视眼前利益，降低品质要求以节省成本。
同时通过培训、案例教育、日常指导、宣传等把品质理念融入到团队成员中，团队上下一心重视品质，品质理念才能深入人心。
文化的注入是长久的过程，不能一股风，管理者自己要成为员工的文化标杆。
有效的培训、指导、流程等等会有助于文化的注入；标语和口号、宣传册等会便于文化的传播。
要依靠可持续的流程去强化，比如优秀案例的收集、员工的培训、日常开会等都要流程化例行化而不是临时拍脑袋。
3、军队的启示凡是部队都有些独特的共同点：内部服从、纪律严明、团队荣誉、内部关系亲密、吃苦精神等等。
如果企业有军队的文化，管理会多有效
团队的效率会有多高
团队的凝聚力会有多大
团队会有多稳定
上下级关系会多简单
但是，我们明明知道军队文化的优秀，我们就是学不会。
军队为什么会有这么好的文化
这是因为军队特殊环境造成的。
第一，军队相对于地方隔绝，使地方上一些落后的东西不会侵入军营；第二，军队有严格的纪律，这些纪律一般企业做不到，比如每天6点准时起床，准时列队，操练；每天如此雷打不动；第三，军队有超强的训练：长跑，投弹，射击几乎每天都有，这些训练培养了军人的意志力；第四，军队有一套特别的教育制度，比如如何训练新兵，比如指导员的专业教育，各部队间的比赛，各种量化的达标考核等等。
第五，军队内部有很高的团队荣誉感，连队、营、团等等都有自己的荣誉。
好的传统一代一代军人传承下去，各部队的战士都为荣誉而战。
关于军队的独特文化从古到今都存在。
看过资治通鉴的人都知道汉文帝霸上犒劳军队的故事。
皇帝到了部队军营慰问，将军周亚夫的警卫把皇帝挡在军营外，并且说军营中只听将军的命令，不听皇帝的诏书。
后来将军周亚夫下令开门让皇帝进入，军营门才打开。
文帝及其警卫人员骑马进入，部队警卫马上制止，说是军队有纪律，军营内部不准骑马。
文帝只能下马步行。
将军周亚夫面见文帝，只拱手，不下拜，并且说军人不能下拜，只能以军礼相见。
文帝答礼慰问而去。
文帝下属都吃惊，但是文帝说，这才是真正的将军，提升周亚夫为中尉，即卫戌部队司令。
这个真实的故事反映出军队是区别于外部社会环境的。
4、宗教的启示有人说世界上少有百年的企业，却到处都有千年的宗教。
宗教为什么历千年而不衰
我们要让几百人的团队相信共同的理念都难，但是宗教却让成千上万的人相信它。
因此宗教给我们很好的启示。
第一，宗教理念正确，劝人为善。
世界上没有一个宗教教人作恶；第二，宗教由终身职业人士管理。
一个和尚不可能再去做基督徒，相当于一个人一生只做一个工作，意味着专业性强，工作很崇高。
特别是和尚，没有后代，不会分散他们对信念的追求。
第三，终生强化理念。
宗教都有特别的仪式持续强化他们的思想，比如和尚打坐，神父忏悔等等，每天强化，使文化深入内心深处，固化在大脑中。
5、家庭的启示家庭是人生第一所学校，所以自古有龙生龙凤生凤，老鼠生崽打地洞。
家庭老辈成员的言行，良好的习惯等在日常中影响家庭成员，久而久之，家庭成员的思想就一脉相承，形成了特殊的家庭文化，父母并没有特别去教育，但是文化却受前辈的影响。
在团队中，管理者有类似家长的作用，个人行为影响其他人，因此管理者的行为需要一定的约束。
中国企业中有些不好的认识，认为规章制度是对普通员工的，而管理者常常违反公司纪律，比如迟到早退成为很多管理者的习惯。
（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子与封装学会会员）
如何塑造团队凝聚力与协作力
何让精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量
每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长mdash;mdash;这个管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。
但你不应该仅仅和他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，然后让他们只和你在私下沟通，一个领导者应该从全局看问题。
管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。
大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。
这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。
团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。
但是塑造商业管理团队从来就不是件容易的事情。
很多次我都发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。
与建立团队同样困难的是，让这个团队正常地运转，充分发挥出个人的特长和能量。
人们越深入地了解业务，就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更好。
大家都公认，在彼此说出了自己的观察结论和想法后，大家就能够理解各方在职能上的共同点和联系。
团队可以借此提高标准，设定更高的目标并且更快地将其完成，因为他们已经有了一致的观点。
他们能够更快、更准确地确定外部的变化，并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通。
他们相互帮助，共同成长。
一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。
塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们都明白你的意思。
根据马克middot;菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验，以下的技能才能真正改变团队的素质：比如让人们互通想法，提高掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力等。
菲尔德（现为福特汽车公司美洲总裁）是如何在不同的文化背景下做到这一点的，这是建立管理团队的一个典型范例。
为与丰田、本田、尼桑以及其他汽车厂商竞争，由福特公司控股33%的马自达公司在20世纪90年代早期大幅增加投资以进行扩张。
但这一举措最终却失败了，菲尔德接管公司时拥有150亿美元的收益和70亿美元的负债。
同时，由于赶超丰田、本田和尼桑目标的失败，马自达公司陷入困境，似乎看不到希望。
产品没有差异性，品牌也没有重点。
简单地说，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。
菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。
他回忆道：“我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。
”还有很重要的一点是，他这次是处在一个完全不同的文化中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。
思维方式、沟通风格，以及行为方式都有很大的差异。
幸好，在正式接手公司之前，菲尔德有9个月的时间出任公司的销售和市场营销董事来熟悉公司业务。
他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。
日本文化一向崇尚集体观念，菲尔德从开始就努力让管理层团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划让马自达生存下来，然后能够进一步发展。
“我从一开始头脑就很清楚，”他说，“我需要制定一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。
在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不能从首席执行官的角度看问题。
然而，能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。
” 菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。
生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。
而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。
当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同mdash;mdash;在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。
“我希望回到我们的根本，像以前做得那样出色，生产非常有创意的汽车，与其他产品有很大的不同。
也就是说，我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。
” 这个决策的实施从一次会议开始，将所有经理们集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。
“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果，”菲尔德说，“这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。
如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转良好。
将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。
但是公司以前从没有这样做过。
” 在开始的阶段，菲尔德经历了一段很困难的过程，为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降首席执行官”，他付出了很多努力。
在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法。
菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。
“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。
现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。
因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更加有挑战性。
” 开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。
“我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。
” 为了克服下属们不愿意在会议说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。
“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。
之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。
逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。
对我来说这标志着进步正在发生。
” 在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。
管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中，这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。
回顾过去，菲尔德估计自己至少有1\\\/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。
菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他却赢得了他们的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。
菲尔德使他们保持同步，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面，引导他们做出正确的决策。
就像马克middot;菲尔德的经验表明的那样，塑造团队要花费大量的工作时间，但涉及的原则却很简单： middot;为诚恳的交流和协作提供对话的平台 middot;勇敢面对会阻碍团队效率的行为 middot;预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾 middot;选拔合适的人才 middot;快速反馈并提供指导 middot;认清并避免可能造成麻烦的问题 middot;为诚恳的交流和协作提供对话的平台 当所有人都能齐心协力做好一件事，管理团队就开始成形了。
此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。
简而言之，你知道的东西整个团队也必须知道。
这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层管理者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。
然而即使你和团队分享了信息，也还是需要付出很大努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。
开始的时候，团队成员可能只会听取你关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。
学习曲线是有差别的，有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。
关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。
要齐心协力，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知范围。
当出现分歧时，原有的共识可以提供解决的途径，更为重要的是，当团队成员之间相互影响时，可以为未来的对话提供参考。
这是一个为协作而搭建的平台。
辩论赛题目：优秀个人塑造优秀团队，求辩论材料
在组织行为学上有讲到如何塑造一个成功的团队，其中一个条件就是团队成员优秀
