互联网中经常听到的“产品经理”是什么
就是写程序的吗
或者说是高级程序员
产品经理只是一个职位的名称而已，说是经理，实际和经理没多大关系刚入行的就叫专员，一般2-3年后，经验丰富了，能主导一个产品的设计，能进行产品的运营，数据分析，项目跟进，跨部门协调，就能说是一个产品经理了
产品经理工作内容
每个公司对产品经理的定位和职责都不同，但一般都会涉及到的就求调研、挖掘需求、画原型写各种文档（MRD、PRD、产品说明文档、产品使用文档等）、跟进项目进度、协调各部门人员。
（你说的注行业动态、关注产品数据都只是对帮忙你更好的需求调研、学习的一部分，你提高你自己能力的一部分，并不是产品责任本来，只是它的延展罢了）大公司里的产理，负责产品的需求收集、整理、归纳、深入挖掘，组织人员讨论需求，然后写MRD，进行产品规划，然后画原型，写PRD，与UI设计师、交互设计师、开发人员、运营人员沟通，并推进、跟踪产品开发到上线，上线后再根据运营人员收集的用户反馈、需求，进行一下版本开发、迭代。
小公司里的产品经理，根据老板提的产品方向，然后开始研究竞品、收集整理用户需求，进行产品规划，画原型、写PRD，与UI设计师、开发人员沟通，并推进、跟踪产品开发。
开发完之后再去各大第三方应用市场上架，推广、维护，自己收集用户反馈意见，需求，进行下一版本的开发、迭代。
产品经理收集分析用户需求，写MRD，然后根据需求来策划产品功能，画产品原型、编写PRD等文档，同时也要负责产品的项目进度，与产品设计师、交互设计师、技术开发人员做沟通；产品设计师：通俗点说法就是美工，用PS等工具设计出产品效果图；交互设计师：就是根据用户习惯，调整原型、效果图里的布局，文字、按钮摆放位置、形式等等，完善下交互细节，提长用户体验，将产品更加易用、好用（产品经理是设计出产品功能，让这东西能用）；大公司里产品经理和交互设计师是两个岗位，小公司则都是产品经理一人负责，有些各小的公司连UI设计师、产品经理、交互设计师都是一个人搞定。
产品经理的本职是什么
略有删改。
大概由于产个概念过于宽泛，产品也就成了所有组织里最一项工作。
我曾经和一些初涉产品管理或准备在此领域进一步发展的朋友们讨论过“产品经理的本职”这个问题。
在这里，我打算把其中一些内容和大家分享，也欢迎各位进行讨论。
首先我要对“团队”下个定义，我所提的团队意指两个群体，一是狭义团队，即为了某个产品或某个产品的某个方面（外围设计、工程设计、质量监控等）而直接共同工作的一组人员；而广义团队，则是在某些工作上和狭义团队有重合部分的群体，如营销部门、法律部门和行政管理部门等。
产品经理所要做的是：帮助团队（和公司）为用户打造正确的产品让我们把这句话拆开来看：帮助团队最优秀的产品经理总是知道哪些是具备最高优先级的任务并不惜花费所有时间来确保他们的团队处理这些任务。
主要来讲，这由以下两方面组成：协调 – 使团队在有清晰目标和工作重点的前提下有效地协同工作沟通 – 使所以内部成员彻底了解其所从事的工作之各方面意义（目标、时间和原因等等）。
这点对于处于迅速变化的环境中的团队尤其重要。
很多人把产品经理比作是产品的CEO或者是规则制定者，我对这种说法不以为然，因为这夸大了产品经理的实际权力和影响力。
好的团队应该共享这份权利和责任感，人人都可以提出建议和改善现状。
而相应地，优秀的产品经理则应该通过积极听取成员意见的方式来保证实现上述状态，不仅如此，他们还应负责发现问题、打破僵局和统一团队意向。
所以，并不是说产品经理不能有自己的想法，而是这些想法不能凌驾于组织所赋予的使命和集体需求之上。
好的产品经理应该善于使他的队伍把集体的智慧在决策过程中充分发挥出来。
从实践角度来讲，这种职责往往就会变成总结会议记录或编制获得团队认可的产品计划。
别小看了总结这项工作，我不只一次发现写一份优秀的会议报告往往要比会议本身耗时得多。
很多时候，你还需要那些广义团队的配合 – 即从组织里其它部门那儿获取反馈和意见等，以移除那些可能妨碍到计划实施的潜在障碍。
在Twitter，我们把这种和广义团队的配合称为ACT SOLID（整体行动）。
在一支产品团队里，工程师负责编程，设计师负责包装，而产品经理却往往没有任何有形的作品。
可是在我看来，全队的成功却系之于产品经理对于其本职工作的完成程度。
帮助公司了解公司的整体目标和团队在宏观上对于实现该目标的作用是一名产品经理必须做到的一点。
就我个人经验来看，优秀的设计师在这方面更是出类拔萃 – 他们在工作中永远以公司愿景作为坐标，并帮助他们的队伍也做到这一点。
这种以实现组织愿景为终极目标的隶属意识和与其它团队间的配合意识极其重要。
好的产品经理会清楚地让团队成员明白他们是作为组织的一份子而工作着的。
小团队的成功是在为更大团队的成功添砖加瓦而已。
因此，在招聘产品经理的面试过程中，我常常从对话中寻找诸如“公司”、“创立者”、“视野”或者“CEO”这种传递着宏观视野的词语。
正如在前一部分里提到的一样，这么做并不是要抹杀个性或者创新的存在，而是确保个性和创新服务于组织目标而非取而代之。
打造产品打造产品终究是产品部门存在的理由和目标。
再好的创意和设计如果无法转化现实中的产品也只是废纸一堆而已。
好的产品经理知道如何在“做得好”和“做得成”之间找到平衡点。
好的团队应该一直处于测试、收集早期反馈和改进的循环中，以求在将产品送到用户手中时尽量接近无可挑剔的状态（当然，这是个永远无法达到的状态）。
这就意味着要做一些必要的折衷，那些有着清晰目标和熟悉用户心理及需求的产品团队很擅长这么做，而让团队达到这种状态的则是优秀的产品经理。
正确的产品平庸的产品经理让他的团队出产产品，优秀的产品经理则让他的团队出产正确的产品。
后者擅长从反馈和早期用户体验中收集到信息判断产品是否满足目标群体的需求，同时也通过和高层的沟通来确保产品符合组织战略。
另一项属于产品经理的重要职责则是在产品面市后的后期工作。
产品经理应该和他们的团队就测量指标和用户满意度等方面精密合作，不厌其烦地从海量信息中提取有效部分 – 什么方面使用户满意，什么方面又令他们失望，以进入到下一个改进周期。
用户最好的产品经理懂得从用户的角度看问题，懂得为用户的需求呐喊，还懂得以用户的身份参与到产品开发过程中去。
如果没有对于目标群体的深刻了解，做到以上几点是非常困难的。
同时，优秀的产品经理还必须想进办法去倾听用户的声音 – 无论是通过产品试用、直接谈话、email或网络信息还是和其它负责收集信息的队伍合作等方式。
最终，这些信息应该被服务于“打造正确产品”这个属于产品团队最终目标。
总而言之，世上绝对不会有完美的产品，因此产品的开发、测试和改进的过程也永远不会停止，而产品经理的本职就是带着他的团队一次次顺利完成这个周期。
产品经理在工作上会遇到哪些问题
把其中一些的回答总结出来，希望能对大所帮助，更希错误认知方能被大家及时发现并且指正。
场景一:在讨论产品某个核心功能点，leader有一个很明确的想法，但是团队，包括你在内，都认为那个想法并不合适；大家经过了3-4轮的讨论，pk，leader还是坚持他的意见.回答这个问题时，我有些理解错误，因为自己大部分时间在管理团队，所以直接从leader角度回答了此问题：作为leader想法得不到支持，个人觉得要么是自己没能和决策成员没有做好充分的沟通，让大家理解自己的想法，各成员在对事情的理解上，出现了偏差；要么就是自己提供的论据不充分或者数据支撑不严谨可靠，没能很好的验证自己的理论。
如果你、这两方面都觉得没问题，那么就好好想想自己是不是进入某个思维定势了，所谓当局者迷，可能真的是自己做错了。
如果确定以上两方面都没问题，就争取引入更大的leader或者第三方来来做决策。
不过最后还是那句话，谋贵众，断贵独，广泛的听取了他人的意见后，最终还是要自己做决定。
这个问题还有一个非常重要的关键点，就是要时刻记得，自己和团队是一体的。
所以在出现分歧意见时，不要将自己定位到团队的对立面去，更不要在讨论中，利用leader的身份去推行自己的思想。
要把自己的想法谨记在自己的心中，然后充分的去和各个成员做沟通，逐步打消他们疑虑的同时，广泛的吸取反馈意见来修正与丰富自己的方案，在得到大家的认同后，将方案作为团队共同的决策进行公布。
作为一个Leader你始终要记得，再好的想法，最终要靠团队来执行，得不到团队的支持，所有的一切都将成为空谈。
另外，除非重大问题，我们不可能每个问题都拿出来这样PK，以及逐一的做工作，这样会导致团队效率非常的低下。
所以在平时尽量和团队成员多达成和累积彼此之间的共识，以及通过真诚的帮助，辅导和成就团队成员来树立团队对自己的认同感与信任感，这样在做一些决策时，面对小的分歧时，你可以直接做决定，并且得到足够的理解和支持。
场景二：你和你的团队经常处于救火的状态；原因多方面的，其中一条是，Leader不断在check(校准和调整)团队的工作，他不断的提要求，你和团队不得不应付他提出来的各种问题，以至打乱了整体计划。
并且一些功能点上，你做了多轮沟通，你也按照他原先的想法，做好了相关设计，但是他的想法又退回到了之前类似的问题还有：如果您和领导的想法不一致,你怎么处理等等
几乎所有的都问到了这个问题。
上面问的这个问题挺有代表性的，所以就以这个问题作为回答。
这个场景的关键点在于：为什么leader会不停的Check团队。
对于这个问题，我觉得主要有以下几种可能：不明白自己想做什么或者应该怎么做Leader自己对产品定位以及RoadMap没有很清晰的规划，产品蓝图还处于混沌期，甚至不清楚自己要做的是什么。
这个时候你作为下属，要及时的和领导做好沟通，在产品定位，产品路线图以及产品未来的蓝图上，提醒并协助Leader做出明确的规划；如果你Leader已经意识到了以上问题，只是依据现有环境无法做出决策和规划，则需要给予理解并支持Leader的相关工作，将大规模的协作转成小规模的尝试，在多方面做出探索与尝试等等，通过多方面的尝试与调研，辅助Leader尽快的做出决策。
脚步跟不上思想有些Leader思维非常活跃，在局部功能的创新以及迭代能力上很强，但是在团队管理，尤其是节奏把控上能力相对缺失，这样的Leader带领的团队经常会出现场景里提到的的情况。
首先有这样的Leader带领团队是非常幸福的事情，至少团队的创新力基本是不用担心了，但是如何避免“满地鸡毛”的情况出现，则成为了重点。
这样的情况下，你一定要和Leader做好充分的沟通，让其降低版本的升级频率与及功能迭代的粒度，让很多他心中的版本，在他的心中完成迭代。
之后在功能迭代到一定程度后，一步到位的完成某个功能的升级，而不是让很多功能在还没有被用户接受，甚至还没有开发完的时候，就有了更好的设计方案。
Leader对团队缺乏了认知与掌控这个情况，多发生在空降Leader身上。
因为对团队缺乏了解，所以制定的工作安排可能未必符合团队现状，或者因为没有得到团队的充分认可，以及充分的掌控团队，制定的计划始终没法被很好的执行。
于是不断的Check团队工作，希望通过多次尝试找到团队高效运转的钥匙，这种做法对团队的损害是非常巨大的。
所以作为团队成员，您应该及时的和Leader做好沟通,协助Leader全面了解团队的真实情况，包括团队负载能力，特长，技术科研能力等等，如果是因为认可度问题，则充分协助Leader和下面的成员进行好沟通，使Leader充分得到团队认可，从而解决Leader不停Check团队的问题，这件事情也告诉我们：很多时候解决问题的钥匙，往往在问题之外。
缺乏一线的业务能力对于那些因为一线能力缺失而不停Check的Leader（主要是销售出生的Leader)，他们主要是因为对一线业务缺乏了解，所以往往想把业务调整到其能够理解的状态，从而加强自己对team的掌控能力，这对团队会造成相当致命的影响。
对于这样的领导，你要做的是和其做好充分的沟通，然后尽量争取他的信任与授权，让其充分的将他不懂的业务托管给自己，然后让其通过自己来了解与掌控队伍，与其形成明确的分工，让他回到自己擅长的领域，比如销售或者资源整合等方面去。
以上是自己对场景二的一些认知，在和Leader沟通上，非常强调的几点就是：永远记得谁是最终决策者，不要越权去做一些Leader才可以做的事情，很多时候你以为自己是对的，是因为你看到的或者接收到的信息不全面，做出了错误的判断，要相信自
产品经理开展工作的思路
产品经理是产品管理体系中的核心岗位被授权负责对产品进行全面地管理包括年度计划制定战略和战术计划的制定同时保证能够被得到实施。
在被赋予全面管理产品的时候产品经理必须具有全面的能力这个时候仅仅具有产品广告和促销能力的时候就注定不可能高质量地完成产品管理的职责。
产品经理必须能够推动所负责的产品项目的发展和推进并使得它一步一步靠近公司的目标成为决策和执行的关键角色。
产品经理的自我评价怎么写
这个问题不应该在知道里面问 直接去百度相关范文就o啦
