公司领导让写一段公司展望的描述，想了好久，请各位帮忙想想
2008年一个伴随着“哇哇”哭声诞生在邯郸这片土地，到成长为略带羞涩，带着满脸稚嫩气息的孩子，直到如今蜕化成一个充满朝气锐利的青年......转眼间， 邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司，已经伴随着我们走过了整整七年的时间
邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司是一家以生产和销售包芯线为龙头，兼有机械设备安装、铁路工程建设、冶金炉料销售、园林绿化及电器电脑保洁为一体的企业集团。
邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司是在邯郸市冀翔冶金材料有限公司基础上发展起来的，邯郸市冀翔冶金材料有限公司历经十几年的快速发展，以其独特的企业文化、明确的经营理念和不懈的创业精神，迅速发展成为跨行业经营的企业集团。
邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司2008年正式组建，集团旗下有：邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司，邯郸市冀翔机械设备有限公司，邯郸市霄翔冶金材料有限公司，邯郸市诚翔园林绿化工程有限公司，邯郸市月晨耐火材料有限公司，邯郸市人友冶金物资有限公司，邯郸市安泓冶金物资有限公司，邯郸市复兴冀翔电器保洁有限公司。
邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司具有先进的生产技术管理体系和生产加工设备，其合金包芯线2003年通过了ISO9001国际质量管理体系认证，集团公司拥有多名中、高级专业技术人员，并与多家大专院校建立了合作关系。
邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司生产各种品种和规格的合金包芯线，并从事机械设备安装、铁路工程建设、冶金炉料销售、园林绿化及电器电脑保洁。
合金包芯线产品主要销往河北钢铁集团公司的邯钢、唐钢、马鞍山钢铁公司、唐山钢铁公司、邢台钢铁公司、涟源钢铁公司等知名钢铁企业；公司具有独立的进出口权，包芯线产品远销韩国、美国、意大利等国家。
公司产品深受国内外广大用户的青睐，同时也树立了良好的企业形象，邯郸市冀翔冶金材料有限公司2000年被评为“重合同守信用”单位；2006年“冀翔”牌合金包芯线获得河北省中小企业“名牌产品”和“质量信得过产品”2008年获河北省质量技术监督局颁发的省优质产品证书。
邯郸市冀翔冶金材料集团有限公司以精湛的技术，可靠的信誉度，赢得了用户的高度好评和信赖。
面对未来市场的更大挑战，冀翔员工将继续坚持“以人为本，发展冀翔”的企业理念，以“团结、拼搏、创新、求强”的企业精神，以高度的凝聚力，以“做大做强冀翔”的豪情壮志发展冀翔，为国家钢铁事业的发展贡献一份力量
2006年被河北中小企业委员会评为信得过企业； 2008年........ 2010年........ 2012年。
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公司始终贯彻“为客户提供优质产品和客户共赢”的品质方针，致力于推动全球范围冶金材料的可持续发展和创新。
在回味他曾经带给我们感动和奇迹的同时，更多的，是展望他美好的明天，跨越的未来
面对如今快速发展的中国市场，给冀翔带来的既是机遇也是挑战，。
因此，眺望“冀翔未来十年发展”之我见，应从以下几方面最大限度地发挥中国市场现有优势，增强冀翔发展的整体优势。
一． 秉承优秀的企业文化，致力于优秀的企业文化的发扬 在为人们创造新生活方式和提供高质量产品的同时，继续要为推动社会发展和进步贡献自己的一份力量，继续秉承“团结、拼搏、创新、求强的发展理念，坚持“以人为本、发展冀翔”打造百年企业
二． 坚定不移地实施既定的环保政策，争做绿色环保高科技企业 必须始终把可持续发展作为整个公司最优先考虑的课题，为了让我们的子孙后代能够过上健康、富有、平等、幸福的生活，我们必须慎重地合理地使用有限的资源。
冀翔应该致力于研究生产更高品质的产品，提供更为优质的服务，切实减少由于能源和资源的大量消耗所产生的环境负荷，利用较少的资源，使之产生较大的附加价值，摸索一条人类与自然协调统一的站新道路。
“资源有限，创造无限
”“以人类无限的创新技术将地球有限的资源最大程度转化为可利用的清洁能源”——这是冀翔始终追求的事业目标
三． 继续发挥“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势 冀翔的产品在消费者心中就是高品质和高贵身份的象征，也是众多客户最受欢迎的品牌。
所以冀翔要继续发挥自身的竞争优势；其次，冀翔已经积累了一个庞大的用户群体，经过数十年的培育和交流，这个用户群体已经对冀翔产生了较高的品牌的忠诚度。
四． 强化新技术的研究和新产品开发 应该说，近年来冀翔在新技术的研究和新产品的开发上，少有市场亮点或者兴奋点，这将无法适应当今越来越挑剔的消费者。
只有富有技术个性和先导性的企业，才能够持久领跑市场，所以加快技术创新和个性化，将会成为企业发展重要的研究课题
五． 强化品牌的价值认同感 在不遗余力地发展自己的先进技术优势的同时，更应该专注于强化市场投入，巩固品牌形象，以品牌优势来稳固消费群体，对于冀翔而言，最有效的方法就是强化市场的投入，与最直接的目标消费者进行多角度、立体化的深度的沟通和交流，持续保持和强化品牌的价值认同感。
六． 制定正确的发展战略 众所周知：发展战略是企业走向成功的重要保证，是指导现代企业经营管理，增强竞争实力，提高经济效益的根本指针。
对企业来说，现在已是全面进入战略制胜的时代。
正确地制定和有效地实施发展战略，是企业生存和发展的关键。
特别是在全球经济一体化的时代，国际竞争国内化、国内竞争国际化之态势日趋明显，冀翔更要分析行业态势，认清发展形势，制定切实可行的发展战略，灵活调整已有的发展按略和目标。
七． 保持和发扬技术优势 .........................................八． 建立有效的人力资源建设制度，保障员工薪酬，福利制度 冀翔的发展离不开全厂员工的辛勤劳动，员工的生活生计也离不开冀翔，两者可以说是“同呼吸，共命运”。
公司只有保证了员工的薪酬，福利，只有肯定了员工的辛勤劳动，才能增强员工的企业归属感和价值认同感。
建立以业绩导向为主的奖励机制，对有突出贡献的员工实行奖励制度，激发员工的工作热情和积极性。
这样，冀翔才能更好的携手大家驰骋于更为宽广的土地上
九、 加大包芯线新产品的开发力度；十、 配合北京铁路局京铁物流中心在复兴工业园区户村占地2千亩，建设带铁路线的物流基地。
十一、加快石杉碱甲的研发工作，力争15年底产品上市。
长远发展正成为冀翔始之不渝的追求，冀翔希望真正协调其全球的资源，在协作创新中，使中国真正纳入冀翔全球的反应体系。
进一步加强在中国本土的设计和研发能力已经成为冀翔在华业务进一步深化发展的重要动因。
只有正真实现本土化研发、生产、销售、服务等领域全方位一体的运营平台，才能使冀翔永葆青春
纵然冀翔不是百年老店，然而他独耀于世所散发出的无人能及的耀眼光芒，证明了他就是个神话
纵然冀翔没有经历过百年考验的沧桑沉稳，然而他短短数十载的成长却已经向世人展示了一个感动却又耐人寻味的故事
他真挚地向我们诉说：“曾经多少次跌倒在路上，曾经多少次折断了翅膀，曾经多少次失去了方向，曾经多少次破灭了梦想......”如今他可以大声地向全世界呐喊：“我不再彷徨，不再迷茫，我想要怒放的生命，就想飞翔在辽阔天空，就想穿行在无边的狂野，拥有挣脱一切的力量；我想要怒放的生命，就想伫立在彩虹之巅，就想穿行在璀璨的星河，拥有超越平凡的力量......” 是的
就怒放他的生命，释放他的能量，往更大更远的狂野驰骋
冀翔正一步步构筑着在无锡邯郸的梦想王国，冀翔正一步步勾画着在中国的“冀翔梦苑”。
不是十年，也不是二十年，三十年，四十年......，冀翔的眺望，冀翔的发展将永不止步
注明：看看吧，希望对你有些启发
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如何看待跨文化领导力
这种情况建议你先找分管领导谈一下，他支持你以后再找主管领导谈，我在单位人事处帮办过很多类似的工作调动，
公司环境跟其他部门领导同事相处都还可以，觉得发展空间挺大，但是上级领导难相处，该不该辞职呢
几点诚恳的建议如下，不喜勿拍：1、第一点：上级领导走到上级领导这一步，一定有他的过人之处，否则他也当不上领导。
你只看到了他的缺点。
2、公司工作的内容，是根据公司总体工作而制定，而不是根据某个人而量身定制的，不会可以学，但不是推诿的理由和借口，这一点在任何公司都一样。
换一个角度讲：也许领导看你有发展潜力，正在严格的培养你呢。
3、入职后，最可怕的是：不给你锻炼的平台，也不给你带有挑战性的工作，那么你永远进步不了，这时距被炒鱿鱼就不远了：因为体验不出你的存在。
在一个公司呆多久跳槽才合适
这个话题，之前有过讨论，也经常被一些职场人问到，根据小编对身边同事的了解，分享一下个人对这个话题的看法。
无论是公司HR，还是专业的猎头，对应聘者非常看重的一点便是“忠诚度”，因为一个企业不希望辛辛苦苦培养的员工，却为别人做了嫁衣。
根据小编的了解，一个人如果在同一个单位工作年限低于2年，往往被看做“不够忠诚”;而不到一年，可以被视为“稳定性差”。
那么是不是年限越长越有价值呢?不然!如果一个人在同一个企业年限超过5~8年，而岗位较低，薪资平平，这样的人反而没有竞争力。
就小编个人的观点而言，在同一个公司同一个岗位上，工作3~5年，如果职位没有上升，薪资没有大涨幅，应该考虑内部转岗或者外部跳槽来增值，否则个人的价值和能力不进则退。
为什么是3~5年? 不管是同行同岗，还是跨行换岗，一个人在进入一个新的工作环境，第一年往往是打酱油的熟悉过程，第二年才可能慢慢进入角色，真正融入企业文化，熟悉自己产品的内涵，经过前2年的积累，到了第三年才真正出成绩，当然也是职位和薪资提高的关键时期。
以上的过程，如果进入一个同行同岗的新环境，那么打酱油的时间会缩短，但不会少于6个月，基本也是在第三年的时候实现职位和待遇的较大提高。
而且，企业的HR对于员工的期许也是在第二、三年。
因此，进入一个新环境后的第三年，如果做不出较大成绩，哪怕个人不主动请辞，恐怕HR也坐不住了。
三年也是大多数正规企业第一次签合同的期限，如果被公司认可，那么接下来将至少是三年的合同续签。
如果个人表现很优异，到了第三年没有获得职位的提升(或者因为内部没有空缺职位)，也不要在这时的合同到期日选择不续约，请务必续约，毕竟做生不如做熟，继续巩固一下自己的工作业绩，在第四、五年时看是否有提升的机会?说不定，公司领导和HR，只是希望再考察一年，到了第四年或者第五年，给你一个更高的职位或者一个平级而更好的发展空间。
如果你有幸在第四或者第五年，被内部提拔，那么继续在这个岗位上，仍旧以三到五年为限，为自己设定下一个提升目标。
如果到了第四或第五年，自己的成绩仍旧很突出，却没有得到更高的职位或者薪水，那么最明智的选择，就是跳槽。
因为，这个环境已经成了瓶颈，而且个人的求胜欲望和上进心仍旧出于高点，此时跳槽，不仅可以得到更高的职位和待遇，也可以继续延续个人的求胜欲望。
如果选择混日子或者安于现状，那么你将会面临“生于忧患，死于安乐”的危险时刻，因为缺乏更高的发展空间，将慢慢削弱个人的求胜欲望，时间也将慢慢钝化个人的上进心，一旦这样的日子持续超过2年，一个人的锐气将被磨平，再想重拾当年的雄风，很难。
这样的状态下跳槽，你很难有信心去博得一个更高的职位和薪水。
因为，企业更喜欢充满激情，充满创造力的头脑，而不是一个安于现状，不思进取的心态。
在同一个公司同一个职位上，一旦错过了3~5年的跳槽黄金期，如上所述，员工对安逸的需求大于上进求胜的欲望，随着年龄的增大，家庭琐事的负担，人的惰性将越来越束缚内心，最终沦为朝九晚五混日子的上班族。
有的人尽管职位从职员到了主管，又到了经理，但是薪水每年以5~8%的比率增长，超过5年，依旧缺乏竞争力。
很多人不再敢于去接受新事物，而安于每年5~8%的涨幅。
而跳槽时，HR只会以你当下的薪资为起点，然后增长10~30%，因为你的年限越长，而待遇较低，对HR而言，说明你的价值也就在这个水平上，不会给你超过50%的增长。
3~5年，尤其是在第四或者五年，员工刚刚过了对原单位的新鲜感，呆腻了老环境，这个时候跳槽到一个新的环境，将继续刺激自己的创造思维。
员工很难继续吃老本，只能不断学习提高自己，这样进一步巩固个人的能力，于己于企业，是一个双赢的时刻!
为什么要进行环境影响评价,国家的那些法律法规有要求
我正好摘得有,你看一下行不环境影响评价、三同时、限期整治法律法规摘要《中华人民共和国环境保护法》（1989年12月26日第七届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过，同日中华人民共和国主席令第二十二号公布，自日起施行）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第6页第二章第十三条 建设污染环境的项目，必须遵守国家有关建设项目环境保护管理的规定。
建设项目的环境影响报告书，必须对建设项目产生的污染和对环境的影响作出评价，规定防治措施，经项目主管部门预审并依照规定的程序报环境保护行政主管部门批准。
环境影响报告书批准后，计划部门方可批准建设项目设计任务书。
第四章第二十六条 建设项目中防治污染的设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用。
防治污染的设施必须经原审批影响报告书的环境保护行政主管部门验收合格后，该建设项目方可投入生产或者使用。
防治污染的设施不得擅自拆除或者闲置，确有必要拆除或者闲置的，必须征得所在地环境保护行政主管部门同意。
第四章第二十九条 对造成环境严重污染的企业事业单位，限期治理。
中央或省、自治区、直辖市人民政府直接管辖的企业事业单位的限期治理，由省、自治区、直辖市人民政府决定。
市、县或者市、县以下人民政府管辖的企业事业单位的限期治理，由市、县人民政府决定。
被限期治理的企业事业单位必须如期完成治理任务。
第四章三十一条 因发生事故或者其他突然性事件，造成或者可能造成污染事故的单位，必须立即采取措施处理，及时通报可能受到污染危害的单位和居民，并向当地环境保护行政主管部门和有关部门报告，接受调查处理。
可能发生重大污染事故的企业事业单位，应当采取措施，加强防范。
第五章三十六条 建设项目的防治污染设施没有建成或者没有达到国家规定的要求，投入生产或者使用的，由批准该建设项目的环境保护报告书的环境保护行政部门责令停止生产或者使用，可以并处罚款。
第五章第三十九条 对经限期治理逾期未完成治理任务的企业事业单位，除依照国家规定加收超标准排污费外，可以根据所造成的危害后果处以罚款，或者责令停业、关闭。
前款规定的罚款由环境保护行政主管部门决定。
责令停业、关闭，由作出限期治理决定的人民政府决定；责令中央直接管辖的企业事业单位停业、关闭，须报国务院批准。
《重庆市环境保护条例》（1998年5月29日经重庆市第一届人民代表大会常务委员会第九次会议通过，1998年月7日1日施行）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第13页。
第三章第十七条 新建、扩建、改建和技术改造以及区域开发等建设项目必须执行环境保护申报登记制度环境影响评价制度和环境保护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用的“三同时”制度。
各级环境保护行政主管部门要严格建设项目的环境保护管理和监督，对建设项目的环境影响评价审批“三同时”审查和环境保护项目，环境保护行政主管部门不得批准建设项目环境影响报告书或环境保护设施竣工验收报告；计划、经济、规划、土地、建设等部门不得批准立项、建设或投产使用。
第三章第二十一条 对排放污染物超过标准造成环境严重污染的企业事业单位的限期治理，按《中华人民共和国环境保护法》的规定，分别由市和区、县（市）人民政府决定。
企业事业单位中超过标准的单个污染源的限期治理，按以下规定办理：（一）市属以上单位和外商投资企业的单个污染源，由市环境保护行政主管部门决定；（二）其他单位的单个污染源，由区、县（市）环境保护行政主管部门决定，市环境保护行政主管部门也可以作出限期治理决定。
跨区、县（市）的区域性污染的限期治理由我市人民政府决定。
本条所规定的限期治理，由当地环境保护行政主管部门监督执行，被限期治理的企业事业单位必须如期完成治理任务。
逾期未完成治理任务的，按本条例第十九条规定办理。
第四章第二十五条 三峡库区的开发建设必须保护水资源和植被，实施生态经济区发展战略。
城镇搬迁、企业迁建和居民点建设等。
应制定环境保护规划，严格执行环境影响评价和环境保护“三同时”制度。
第七章第五十条 违反本条例规定，对下列违法行为之一的单位和个人，由环境保护行政主管部门和其他有关部门责令限期改正并依法给予行政处罚；对有关责任人员视其情节轻重由其所在单位或上级主管部门、监察机关给予行政处分：（一）不按照建设项目环境保护管理规定进行建设的；（二）未经资质审查取得相应证书的专业单位，擅自从事环境影响评价、环境污染治理的由于环境影响评价、环境污染治理失误造成环境污染的；（三）不执行污染物排放申报登记制度或许可制度排放污染物的；（四）不执行限期治理或取缔、关闭、停业、转产、搬迁决定的；（五）开发利用自然资源造成环境污染和破坏，不履行环境治理和补偿责任的；（六）违反饮用水源保护区、自然保护区和其他特殊保护区的管理规定，造成污染危害的；（七）违反噪声管理规定，危害周围生活环境的；（八）违反引进设备或项目的有关规定，造成环境污染危害的；（九）违反国家或地方规定进口或转移固体废物的；（十）向环境排放禁止排放的污染物或以不正当的方式排放污染物的；（十一）向水体排放、倾倒固体废物、垃圾和其他废物或在河道管理区范围内堆放、存贮、倾倒、弃置固体废物和垃圾的；（十二）不按照规定缴纳排污费或超标排污费的；（十三）挪用、挤占、拖欠环境保护资金的；（十四）擅自拆除或闲置污染防治设施的；（十五）从事国家明令禁止或控制生产经营的剧毒物、强致癌物、严重污染环境产品的生产和经营的；（十六）将产生严重污染的设备转移给没有污染防治能力的单位和个人使用的；（十七）生产、销售或使用达不到环境保护技术标准的产品的；（十八）造成环境污染事故或发生环境污染事故后，不按规定报告和采取抢救措施的；（十九）拒绝环境保护行政主管部门或其他依照法律规定行使环境保护监督管理权的部门现场检查或被检查时弄虚作假的；（二十）其他违反国家或地方环境保护法律、法规和规章的行为。
以上行政处罚的种类和辐度的具体适用，由市人民政府根据有关法律、法规另行规定。
第七章第五十四条 当事人对环境保护行政处理决定不服的，可以在收到处理决定之日起十五日内，依法向作出处理决定机关的上一级机关申请复议，也可以直接向人民法院起诉。
当事人逾期不申请复议，也不向人民法院起诉，又不履行处罚决定的，原处罚机关可申请人民法院强制执行。
《中华人民共和国水污染防治法》（1984年5月11日第六届全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过，根据1996年5月15日第八届全国人民代表大会常务委员会第十九次会方《关于修改〈中华人民共和国水污染防治法〉的决定》修正，1996年5月15日中华人民共和国主席令第六十六号公布）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第35页第三章第十三条 新建、扩建、改建直接或者间接向水体排放污染物的建设项目和其他水上设施，必须遵守国家有关建设项目环境保护管理的规定。
建设项目的环境影响报告书，必须对建设项目可能产生的水污染和对生态环境的影响作出评价，规定防治的措施，按照规定的程序经有关环境保护部门审查批准。
在运河、渠道、水库等水利工程内设置排污口，应当经过有关水利工程管理部门同意。
建设项目中防治水污染的设施，必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投产使用。
防治水污染的设施必须经过环境保护部门的检验，达不到规定要求的，该建设项目不准投入生产或使用。
环境影响报告书中，应当有该建设项目所在单位和居民的意见。
第三章第二十四条 对造成水体严重污染的排污单位，限期治理。
《重庆市长江三峡库区流域水污染防治条例》（2001年11月30日重庆市第一届人民代表大会常务委员会第三十七次会议通过，2005年5月27日重庆市第二届人民代表大会常务委员会第十七次会议修正）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第56页。
第二章第十四条 建设直接或间接向水体排放污染物的项目，必须执行环境影响评价制度和污染防治设施与项目主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用的制度。
环保行政部门在审批可以造成跨行政区域水环境污染的建设项目的环境影响评价报告书（表）时，应征求毗邻下游区、县（自治县、市）环保行政部门的意见，不能达成一致意见的，报上级环保行政部门栽定。
《重庆市控制燃煤二氧化硫污染管理办法》（重庆市人民政府第23号令）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第103页。
第三章第十三条 各级人民政府环境保护行政主管部门对新建、扩建、改建项目的燃煤装置，应按照国家有关建设项目环境保护管理的规定审查其对环境的影响，严格执行防治污染设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产的制度。
《中华人民共和国环境噪声污染防治法》（1996年10月29日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十二次会议通过，1996年10月29日中华人民共和国主席令第七十七号公布）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第123页。
第二章第十三条 新建、扩建、改建的建设项目，必须遵守国家有关建设项目环境保护管理的规定。
建设项目可能产生环境噪声污染的，建设单位必须提出环境影响报告书，规定环境噪声污染的防治措施，并按国家规定的程序报环境保护行政主管部门批准。
环境影响报告书中，应当有该建设项目所在地单位和居民的意见。
第二章第十四条 建设项目的环境噪声污染防治设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用。
建设项目在投入生产或者使用之前，其环境噪声污染防治设施必须经原审批环境影响报告书的环境保护行政主管部门验收；达不到国家规定要求的，该建设项目不得投入生产或者使用。
《重庆市环境噪声污染防治办法》（重庆市人民政府第126号令）《环境保护执法手册》2005年8月版，第133页。
第二章第九条 新建、扩建、改建项目，建设单位必须按照建设项目环境管理制度的要求向环境保护行政主管部门申报。
可能产生环境噪声污染的，必须在可行性研究阶段提出环境影响报告书（表）或环境影响登记表，制定环境噪声污染防治措施，报环境行政主管部门批准。
未经环境保护行政主管部门批准，有关部门不得批准施工许可，建设单位不得开工建设。
其中，需要办理营业执照，建设单位应当在办理营业执照前报批建设项目环境影响报告书（表）或环境影响登记表。
第二章第十条 建设项目的环境噪声污染防治设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用。
《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》（1995年10月30日第八届全国人民代表大会常务委员会第十六次会议通过，2004年12月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第十三次会议修订）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第243页。
第二章第十四条 建设项目的环境影响评价文件确定需要配套建设的固体废物污染环境防治设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。
固体废物污染环境防治设施必须经原审批环境影响评价文件的环境保护行政主管部门验收合格后，该建设项目方可投入生产或者使用。
对固全废物污染环境防治设施的验收应当与对主体工程的验收同时进行。
《畜禽养殖污染防治管理办法》（2001年5月8日国家环保总局第9号令公布）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第238页。
第六条 新建、改建和扩建畜禽养殖场，必须按建项目环境保护法律、法规的规定，进行环境影响评价，办理有关审批手续。
畜禽养殖场的环境影响评价报告书（表）中，应规定畜禽废渣综合利用方案和措施。
《中华人民共和国环境影响评价法》（2002年10月28日第九届全国人民代表大会常务委员会第三十次会议通过，中华人民共和国主席令第77号发布）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第243页。
第三章第十六条 国家根据建设项目对环境的影响程度，对建设项目的环境影评价实行分类管理。
建设单位应当按照下列规定组织编制环境影响报告书、环境影响报告表或者填报环境影响登记表（以下统称环境影响评价文件）：（一）可能造成重大环境影响的，应当编制环境影响报告书，对产生的环境影响进行全面评价；（二）可能造成轻度环境影响的，应当编制环境影响报告表，对产生的环境影响进行分析或者专项评价；（三）对环境影响很小、不需要进行环境影响评价的，应当填报环境影响登记表。
建设项目的环境影响分类管理名录，由国务院环境保护行政主管部门制定并公布。
《建设项目环境保护管理条例》（1998年11月18日国务院第10次常务会议通过，中华人民共和国国务院令第253号发布）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第251页。
第二章第七条 国家根据建设项目对环境影响程度，按照下列规定对建设项目的环境保护实行分类管理：（一）建设项目对环境可能造成重大影响的，应当编制环境影响报告书，对建设项目产生的污染和对环境的影响进行全面、说细的评价；（二）建设项目对环境可能造成轻度影响的，应当编者制环境影响报告表，对建设项目产生的污染和对环境的影响进行分析或都专项评价；（三）建设项目对环境影响很小，不需要进行环境影响评价的应当填报环境影响登记表。
建设项目环境保护分类管理名录，由国务院环境保护行政主管部门制订并公布。
《建设项目环境保护分类管理名录》国家环境保护总局令14号，2003年1月1日施行。
文章来源：《建设项目环境管理、影响评价工作手册》2003年版第12页。
第一条 国家根据建设项目对环境的影响程度，按照下列规定对建设项目实行环境保护分类管理：（一）建设项目对环境可能造成重大影响的，应当编制环境影响报告书，对建设项目产生的污染和对环境的影响进行全面、说细的评价。
1、原料、产品或生产过程中涉及的污染物种类多、数量大或毒性大、难以在环境中降解的建设项目；2、可能造成生态系统结构重大变化、重要生态功能改变、或生物多样性明显减少的建设项目；3、可能对脆弱生态系统产生较大影响或可能引发和加剧自然灾害的建设项目；4、容易引起跨行政区环境影响纠纷的建设项目；5、所有流域开发、开发区建设、城市新区建设和旧区改建等区域性开发活动或建设项目。
（二）建设项目对环境可能造成轻度影响的，应当编制环境影响报告表，对建设项目产生的污染和对环境的影响进行分析或者专项评价。
1、污染因素单一，而且污染物种类少、产生量小或毒性较低的建设项目；2、对地形、地貌、水文、土壤、生物多样性等有一定影响的，但不改变生态系统结构和功能的建设项目；3、基本不对环境敏感区造成影响的小型建设项目。
（三）建设项目对环境影响很小，不需要进行环境影响评价的，应当填报环境影响登记表。
1、基本不产生废水、废气、废渣、粉尘、恶臭、噪声、震动、热污染、放谢性、电磁波等不利环境影响的建设项目；2、基本不改变地形、地貌、水文、土壤、生物多样性等，不改变生态系统结构和功能的建设项目；3、不对环境敏感区造成影响的小型建设项目。
详见15页《建设项目环境保护分类管理名录》《建设项目竣工环境保护验收管理办法》（国家环境保护总局第13号令）文章来源：《环境保护执法手册》2005年8月版，第265页。
第三条 建设项目竣工环境保护验收是指建设项目竣工后，环境保护行政主管部门根据本办法规定，依据环境保护验收监测或调查结果，并通过现场检查等手段，考核建设项目是否达到环境保护要求的活动。
第五条 国务院环境保护行政主管部门负责制定建设项目竣工环境保护验收管理规范，指导并监督地方人民政府环境保护行政主管部门的建设项目竣工环境保护验收工作，并负责对其审批的环境影响报告书（表）或者环境影响登记表的建设项目竣工环境保护验收工作。
第七条 建设项目试生产前，建设单位应向有审批权的环境保护行政主管部门提出试生产申请。
第九条 建设项目竣工手，建设单位应当向有关审批权的环境保护行政主管部门，申请该建设项目竣工环境保护验收。
第十条 进行试生产的建设项目，建设单位应当自试生产之日起3个月内，向有审批权的环境保护行政主管部门申请核建设项目竣工环境保护验收。
《环境影响评价法》对政府、公民意味着什么文章来源：无论是建设项目还是发展规划，都要先环评、后审批 环境影响评价，是指对规划和建设项目实施后可能造成的环境影响进行分析、预测和评估，提出预防或者减轻不良环境影响的对策和措施，进行跟踪监测的方法与制度。
这是“预防为主”的污染防治和生态保护方针的具体体现，是避免“先污染、后治理；先破坏、后恢复”的有效武器。
1979年通过的《中华人民共和国环境保护法（试行）》，只规定对单个的建设项目进行环评。
近几十年我国经济发展的历史表明，政府及其有关部门制定的某些经济发展规划，相对于具体的建设项目来说，实施后对环境的影响更巨大，范围更广泛。
历史的教训如果不认真汲取，不从政府的经济发展规划和开发建设活动的源头预防环境问题的产生，我们将会继续陷于防不胜防、治不胜治的严峻局面，我国的现代化进程中还将付出更大的环境代价和经济代价。
环境影响评价法则将环评的范围从建设项目扩大到政府规划。
政府规划分为指导性规划和专项规划两大类。
该法第七条明确规定，“国务院有关部门、设区的市级以上地方人民政府及其有关部门，对其组织编制的土地利用的有关规划，区域、流域、海域的建设、开发利用规划，应当在规划编制过程中组织进行环境影响评价，编写该规划有关环境影响的篇章或者说明。
”该法第八条规定，“国务院有关部门、设区的市级以上地方人民政府及其有关部门，对其组织编制的工业、农业、畜牧业、林业、能源、水利、交通、城市建设、旅游、自然资源开发的有关专项规划（以下简称专项规划），应当在该专项规划草案上报审批前，组织进行环境影响评价，并向审批该专项规划的机关提出环境影响报告书。
”该法还明确指出，“未编写有关环境影响的篇章或者说明的规划草案，审批机关不予审批。
” 国家环保总局政策法规司副司长李恒远认为，环境影响评价法为落实环境保护参与政府综合决策和防止因重大决策失误而造成的环境破坏，提供了法律保障，将有效防止区域、布局性的污染失控和生态破坏。
“环境影响评价法最大的成功之处，是要求政府做环评。
这对提高各级政府尤其是部长、省长、市长、县长等各级领导干部的环保意识，无疑将起到巨大的推动作用。
”国家环保总局监督管理司司长祝兴祥从另外一个角度分析说，“环境影响评价法实施后，无论是国务院有关部门，还是设区的各级人民政府，如果不对所起草的规划组织环评，都将是违法行为；无论是哪一级审批机关，如果审批了没有组织环评的规划，都要负法律责任--相信无论哪一级政府，哪一个政府部门，都不会对此视而不见。
” 无论是专家还是普通居民，在环评中都有了发言权 国内外环境保护的经验和教训，都昭示了公众参与的重要性。
公众参与是推进环境保护的巨大动力，其参与的广度与深度，在很大程度上决定着环境保护的水平。
在我国经济建设高速发展、环境保护纷繁复杂的情势下，公众参与的迫切性和必要性就更加突出。
而在发展规划和建设项目的环评阶段就鼓励公众参与，其意义尤其重大。
令人可喜的是，环境影响评价法在历史上首次对公众参与环评做出了明确要求，并且对参与的方法、程序及参与意见的有效性，都做出了刚性规定。
该法第十一条和第二十一条规定，除“国家规定需要保密的情形”外，“专项规划的编制机关对可能造成不良环境影响并直接涉及公众环境权益的规划，应当在该规划草案报送审批前”，“对环境可能造成重大影响、应当编制环境影响报告书的建设项目，建设单位应当在报批建设项目环境影响报告书前，举行论证会、听证会，或者采取其他形式，征求有关单位、专家和公众对环境影响报告书草案的意见。
”该法还明确规定，无论是规划还是建设项目的环境影响报告书，都要“附具对意见采纳或者不采纳的说明”。
环保界人士指出，这充分体现了公正、公开、科学、民主的精神，对保障公民知情权、让公众参与决策提供了法律依据。
随着法律的进一步实施，将大大增加环保审批的透明度、提高决策的科学性，最大限度地减少决策的盲目性、随意性，最大限度地消除污染和破坏隐患。
关键在于落实 众所周知，有法不依、执法不严是我国法治建设中的通病。
如何才能把环境影响评价法落到实处
首先是要尽快出台法律的实施细则。
无论是政府组织规划环评，还是公众参与规划环评，在我国历史上都是首次，均无前例可循。
因此，制定可操作的、科学的实施细则至关重要。
据了解，国家环保总局正在会同有关部门抓紧制定相关的配套规章和程序，力争在明年6月31日以前出台有关实施细则。
毫无疑问，各级政府和相关部门是实施环境影响评价法的主体，他们对法律的认可、理解和掌握程度，决定着这部法律的落实情况。
因此，有关机关要真正重视，认真学习、领会这部法律，提高认识，掌握相关知识，做好实施法律的准备工作。
与其他的环境保护法律法规不同，环境影响评价法为公众参与提供了广阔的空间。
因此，认真学习环境影响评价法，并进行相关的技术、知识储备，也是有关技术服务机构、专家和每一位关心生存质量的普通公民的当务之急。
人际关系 如何向领导上司要官职位
首先，要根据公司\\\/机关的文化。
如果公司\\\/机关各种职位是公开竞争、招聘的，这种情况下，要职位是一种正常行为，索要职位可以公开一些、正式一些；如果是国企或政府机关，没有公开索要职位的习惯，就要侧面一些、非正式一些。
其次，要讲技巧。
要对所要职位有着充分了解，正式的做法可以向领导递交书面的文件，阐释自己对这个职位的了解、对自身优势和不足的分析、自己什么方面适合这个职位、拿到这个职位后的规划；如果是非正式的，可以通过找主要领导谈话、汇报工作、交代思想等方式进行，谈话也是上述内容。
如果比较内向，建议以正式的方式，即以文字汇报的方式进行。
最后，要向领导保证，理解和接受上级的任何决定，如果此次没有如愿，也会一如既往地好好工作，争取下次机会，这样既不会得罪人，还会给人留下“识大体”的印象，有利于今后工作。
什么是任务结构型领导
组织中的领导是一个重要的角色。
然而，在管理科学化的条件下，组织活动的程序化程度越来越高，特别是管理理论的发展，往往试图把组织活动的一切内容都纳入到程序化的组织运行中来。
这样一来，领导职能被一般性的管理职能所替代，领导的角色也转化成了管理者的角色。
所以，现代管理是领导者角色及其活动的式微。
但是，在一类组织中，领导角色一直被置于非常重要的地位上，这种组织就是任务型组织。
任务型组织往往是为了承担某一（些）特殊的、具体性的、重大的、紧迫的任务而建立起来的，是一种任务导向的组织，是一种不同于现代组织理论所极力建构的常规组织的一种临时性的组织。
近代社会是组织正规化的历史，特别是在20世纪管理理论、组织理论科学探讨的基础上建构起的组织已经成为一种常规性的社会现象。
因此，我们把它称作为常规组织。
在这同时，也还有一种组织现象因其临时性和灵活性的特征而没有引起组织理论家们的重视，因而研究和探讨的也是不足的，它就是一种任务导向的组织，我们称其为任务型组织。
到了20世纪后期，随着社会运行速度的加快，随着社会复杂性和不确定性因素的迅速增长，特别是频发的突发性事件，使任务型组织的社会功能迅速地凸显出来，以至于成为人们不得不加以关注的组织现象。
其中，任务型组织中的领导角色是怎样的，领导者如何创造性地开展工作，如何以一种灵活的方式去处理组织中的各种事务，都是需要加以研究和探讨的问题。
一、任务型组织的功能日益彰显在工业化、城市化的过程中，由于社会大生产以及社会分工的原因，产生了现代组织形式，也就是我们今天所看到的官僚制组织。
这种组织以分工、专业化、层级制、非人格化等为基本特征。
在整个近代以来的社会发展中，这种组织都是最基本的组织形式，是一种普遍的、惯常化了的组织形式，它具有清晰的边界、稳定的组织结构和较为固定的工作流程。
因而，是可以看作为一种常规性的组织形式。
常规组织的运营理论是建立在组织外部环境具有确定性和可预测性的基础之上，它所要承担的是一些具有普遍性、常规性的任务。
在近代以来的社会中，由于整个社会处于低速运行的状态下，环境的变动也较为缓慢，组织只要承担起这些常规性和预见性的任务，就已经能够较好地实现社会功能，就能够满足社会运行的基本要求了。
也正是这个原因，常规组织在近代以来稳定的社会环境面前体现出了系列的优势，如“强调遵守规则和标准程序，这样保证结果可以被预测和依赖”。
但是，当环境起了变化，这些将不再成为优势的来源，而可能变成劣势。
当组织必须对复杂而不确定的外界环境作出反应时，常规组织的“程序和可预测性可能变成阻碍”。
[1]20世纪后期以来，“技术和经济发展的加速，各社会之间、人类及其环境之间的相互依赖程度变化猛烈。
”[2] 变化带来的是组织任务的高度不确定性，组织环境变得越来越复杂，突发性事件频频发生，常规组织所面临的环境比以往更加难以预测和把握。
所有这些都动摇了常规组织的运营基础。
常规组织庞大的层级制结构、细化的分工，使它显得没有足够的弹性去适应社会的发展，其原有的运营模式已经无法应对突发性的重大任务。
这一方面是由于常规组织的功能结构常常会防碍组织正常的沟通协调，同时过度细化的分工原则也会忽视组织的整体效益。
在突发事件频繁发生的年代，如果为了解决这些偶发事项而设立专门的正式部门，又会增加组织的长期运营成本。
在私人领域中，企业自身可能会因这些超额运营成本而不堪负重；对公共组织而言，也可能会使整个社会因其超额运营成本而产生政治、经济等各个方面的问题。
在这种情况下，通过设立任务型组织的方式，处理那些紧迫性、临时性的任务，一旦任务完成，就让组织归于解散，无疑是最佳选择。
这样的话，常规组织在规模上可以大大地缩减，而任务型组织作为一种得以普遍使用的组织工具而走上的历史的前台以后，又会与常规组织形成一种功能互补和行为合作的关系，进而把我们带入一个组织形式多样化、功能实现完整化的和谐社会境界。
沃伦•本尼斯曾经说过，“每个时代都会发展出与它相适应的组织形式。
”[3] 尽管在整个近代以来的历史阶段中，任务型组织一直存在并发挥着作用。
但是，长期以来，它被常规组织的巨大成功所遮掩了，以至于理论探讨和研究往往忽视了对它的关注。
今天，在社会复杂性和不确定性迅速增长的时代，任务型组织的社会功能越来越强劲，已经到了不得不对它加以研究和探讨的时候。
就此而言，也可以说我们的时代呼唤出了任务型组织。
本尼斯认为官僚制所固有的缺陷使它无法很好地进行综合协调。
他在1966年的一篇文章《组织发展与官僚体系的命运》中，曾详细论证了官僚组织结构的必然灭亡和新组织的出现。
本尼斯总结出官僚体系的十项缺陷，并认为这些缺陷使官僚体制无法很好地协调组织目标和个人需要。
本尼斯认为未来的组织结构应该是一种“有机—适应性”结构，它主要具有以下特征：（1）临时性：组织将变成适应性极强的，迅速变化的临时机构。
（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构。
（3）解决各种问题要依靠由各个方面专业人员所组成的集体。
（4）组织内部的工作协调有赖于处在这个工作集体间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的集体。
（5）工作集体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。
[4] 托夫勒在《第三次浪潮》和《未来的冲击》两本书中都提到了一种新的未来组织形式。
他认为这些不同于官僚结构的具有暂时性的组织具有以下特征：结构彼此平等，上级机关的压力较小，它由很多单位组成，机构比较容易改变，每个小单位有自己的对外政策。
他同时兼备多种或多种不同的结构形式，根据不同的条件进行改变——颇像未来的塑料，随着温度的冷热而改变形状。
[5]罗斯•韦柏（Ross. A. Webber）在《组织理论与管理》（1992）一书中则认为有一种“暂时性的结构”，它同时也是促使和维持组织弹性的一种方法。
在他看来，当一个特定的问题或专案发生后，专家们必须聚集在一起共同完成任务。
这个组织存在的久暂将视事实的需要，但它必然不会是永久的。
在这种组织结构中，组织参与者彼此的地位是相互平等的，这和正式的组织层级有所不同，领导的职位主要来自于集体的任务，并不见得有较高的职位。
当一个专案问题得到解决，此暂时小组便随之解散，小组中的参与者也被赋予其他的工作。
霍奇和安东尼（Billy J. Hodge & William P. Anthony）在《组织理论》（1988）中也谈到了一种“特设型组织（ad-hocracy）”，认为该组织是建立起来解决特定问题，一旦报告完成也就付诸解散。
因而，实际上是一个建立起来解决特定问题的临时性组织。
加里斯•摩根（Gareth Morgan）在《组织》（1997）中也提到了一种“暂时性的组织”，认为“这种组织形式非常适用于在动荡环境中执行复杂和不确定的任务，它通常是为执行一项任务而组成，当任务完成组织即解散其团队参与者会参加别的团队执行其他项目。
”[6]理查德•L•达夫特（Richard L. Daft）在《组织理论与设计》（2002）中认为，社会环境的变化将迫使组织发展成为更灵活和更分散的组织结构，内部和外部的界限都很模糊。
他认为在这类组织当中，领导者将成为促进者，通过非正式的口号和符号渠道进行沟通，通过自我规范实施控制，计划和决策制定将包括一切，并且人人平等的原则将居于主导地位。
同时，他还提到一种“任务小组”，即“与某一问题相关的各部门的代表共同组成的一个临时性的委员会。
对于临时性任务来说，任务小组是一种有效的横向联系手段。
它是通过直接的横向协调解决问题的，因而可以减少纵向层级链的信息载荷。
在任务完成之后，任务小组也就解散了。
”[7]上述可见，一些学者已经开始关注到一种不同于常规组织的组织现象，一些学者将其看作是一种未来组织形式，另一些学者把它看作是临时性组织，甚至像达夫特这样的组织理论家还把它称作为“任务小组”。
基于这些研究成果，我们主张把这一类组织现象称作为“任务型组织”。
也就是说，这类组织是以任务为导向的，其成立的目的是为了某个专项任务的解决，组织的所有活动都围绕着任务而展开。
任务型组织的基本特征在于，它是一种有机的、灵活的组织形态，它所承担的任务属于临时性的，组织成员大都临时从其他组织中调用，任务结束后，组织即归于解散。
就目前而言，任务型组织已经大量存在，如非典型性肺炎防治领导小组、“9.11事件”后美国国防部成立的危机处理特别小组、奥组委等。
这些任务型组织在社会生活的各个方面都发挥着巨大的作用。
在“非典”肆虐的时期，非典型性肺炎防治领导小组在较短的时间内以最快的效率控制住疾病的蔓延，为保护人民的生命安全做出了突出的贡献。
再如，中国奥组委自成立以来，汇集了社会各界很多优秀人才，致力于奥运会的筹备与组办工作，让更多的人关注了中国，了解了中国体育。
……如此种种，不胜枚举。
任务型组织目前已经在世界的各个角落彰显出它不可替代的重要性。
二、任务型组织领导者的行为原则既然任务型组织是一种不同于常规组织的组织形式，那么它的管理关系也就不同于常规组织，如果说常规组织倾向于强化管理而淡化领导的话，那么任务型组织则会有着相反的倾向。
即使就领导角色、行为方式而言，也会与常规组织有着很大的不同。
我们知道，领导环境与领导角色的关系是辩证的，领导环境决定了领导角色，领导角色又会反作用于领导环境。
一般说来，领导环境要求领导角色与之相适应，适应领导环境发展要求的领导角色，可以推动和促进领导环境的发展，不适应领导环境发展要求的领导角色，就会阻碍领导环境的发展。
特定的领导环境，需要特定的领导角色，特定的领导角色，也只能在特定的领导环境中发生作用。
正是任务型组织的领导环境与常规组织的不同，决定了领导角色的不同。
在现代社会，即使是常规组织也陷入复杂的和不确定的环境之中，不仅组织的外部环境表现出高度不确定的特征，而且组织的内部环境也日趋复杂化，组织成员的行为以及行为动机都表现出多样化的特征，从而使组织管理需要更多地求助组织领导的职能。
在这种情况下，任务型组织中的领导职能就更显重要。
首先，任务型组织跨组织的本性，把各种各样的个性化团体聚集到一起，使组织呈现多样性和复杂性。
任务型组织的成员来自于不同的背景，拥有不同的体验。
当他们来到任务型组织以后，新的结构和工作安排改变了他们与他人的联系方式，也改变了他们原来的地位和人际关系。
但是，他们并没有完全脱离原来的组织，原有的工作方式和体验又不可避免地会带到任务型组织中来，这种复杂性与差异性所带来的矛盾使任务型组织的领导面临着新的困难。
其次，任务型组织是一个人才济济的地方，很多成员都在各自的领域内取得了一定的成就，随着组织内知识型成员的增加，他们的独立意识和自我意识增强，因而对领导者也提出了更高的要求。
组织领导者如果稍微不注重领导的方式及方法，都极有可能导致抵触情绪的产生。
最后，由于任务型组织临时性和短暂性的特点，不可避免地会产生一些人心涣散及机会主义的现象，这也造成了领导上的一系列困难。
在任务型组织中，领导者必须学会快速应对外界环境的迅速变化，灵活处理不断出现的新问题，同时还要尽量避免减少组织内部的各种矛盾，善于激发组织成员的创新精神和创新能力，最大限度地挖掘和发挥他们的智慧、知识、技能和自身价值，充分地调动每个人的积极性，以求圆满地完成组织的目标与任务。
由于任务型组织所处的是一个比以往更加富有变动性、复杂性和矛盾性的环境中，因而最有效的领导应该表现出一定程度的灵活性，从而使自己的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。
成功的领导者应该善于调整自己的思想及行为，表现出应付未来挑战的灵活性。
领导者的能力将不再以过去的控制、指挥等原则为基础，而是以新呈现的充分激发他人潜力、倡导合作、为他人提供机会等原则为基础，这些原则使任务型组织的领导框架发生了一系列的变化。
第一，任务型组织是领导权共享的组织。
随着社会分工的不断专业化，组织的工作内容越来越复杂，完成一项任务所包含的各项技术、知识和经验已经不是组织领导者一个人能够完全掌握的，这时就需要运用集体的智慧取得成功。
由于任务型组织所承担的任务是紧迫的、重大的和复杂的，没有任何个人能独自领导组织或给予组织动力。
因而，任务型组织中的领导者必须学会创新、用新的方式来理解事情以及通过改变做事的方式去适应社会和环境的要求，要想实现组织的目标，就必须充分调动成员的积极性和自主性。
当一个组织成员的特殊知识能够提供解决问题的正确答案时，就应该给他创造足够的领导空间，这就需要首先把传统等级观念完全抛开。
领导者必须想方设法用间接的领导方式来代替等级制度，这种间接的方式允许成员有更多空间去进行自主安排。
“当任务进行到不同的阶段和不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人到另一个人来回变动，所以要求成员能适应每一种需要，同时伴随着每一次人员变动，个人的职责也会精确地重新配置。
”“只有当越来越多的成员都成为领导者时，组织将能够成长，响应和移动地越来越快，因而创造了更多的动力。
”[8]第二，任务型组织中的领导应学会宽松授权。
在常规组织中，领导者一般都会明确规定组织成员在各个部门和流程中所担任的角色，我们将这种模式称为严格授权。
而任务型组织是一种非常灵活的“有机－适应”型组织，在这里，原有的等级观念在很大程度上被消除了，由于领导环境的复杂性，相应地就建立起一种宽松授权的模式。
因为“有效的组织形式应该超越职能、权力和组织结构，超越规范和程序”。
[9] 也就是说，任务型组织“不应当是笨重、稳定的金字塔式组织，而应当是高度弹性、高度流动性、高度分权的扁平结构。
在这种结构里，专业知识型的职工实行自我管理，人员随时进出、聚散。
”[10] 如果它能够拥有“一个能动的机制，则能很好地度过危险关，因此发挥成员能动性是组织应对不确定性的一种不可缺少的能力。
”在任务型组织中，有效的领导方式应该是“成员推动并管理着组织的活动，他们在组织的每一个领域和每一个层面上都相互合作。
传统的命令——控制管理模式已经失去了活力，一种能够激励成员自发合作、做出决策、承担风险、创新和学习的新文化悄然兴起。
”[11] 任务型组织的领导者为成员设置无束缚的新规章，这些新规章为成员规定大致的方向，而不明确规定成员的具体角色。
在不偏离方向的前提下，成员可以自主决定活动范围、承担的角色以及应对事件的具体措施。
这种宽松授权的方式有利于任务型组织在不确定的环境面前能够独当一面，充分发挥自己的能动性和潜力。
第三，任务型组织的领导者职责在于创造自由的环境。
任务型组织领导者的职责实质上是提供并传递组织在完成任务时所需要的资源，并创造成员自由发展的环境。
以前我们过多地强调了领导者在发号施令方面的角色和技巧，却忽视了领导者在创建那种支持并指导自由系统方面的作用，任务型组织领导者的任务“将是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。
组织领导者的注意力主要集中在创造一种自由的环境，就像亚当•斯密所说的‘看不见的手’，靠这种自由的环境来自动地引导员工为公共利益服务。
”[12] 当上述所说的间接领导处于最佳状态时，成员的主动性就会大大增强，他们会把组织的任务当成自己的任务，从而以一种非常自主的状态投入到工作当中去。
关键的是，在任务型组织中，为了提高组织活动的灵活性，并对组织进行更好地管理，领导者不能寄希望于自身权力的无限扩张，而应该把更多的机会让给组织其他有能力的成员，让他们共同参与组织的领导。
同时，为了激发成员的能动性，领导者应该采取一种宽松授权的方式，赋予成员较大的自主空间。
领导者应该善于创造一种自由的环境，以一种更加间接的方式进行管理。
任务型组织领导者的主要作用不再是只限于发号施令，而是更多地倾向于为他人提供机会和激发成员的潜能和自我管理的才能。
三、任务型组织领导者的职能及品质任务型组织的领导者不应该是事无巨细的独裁者，而应该是为组织其他成员提供资源和机会的供给人，特别是应当善于发现组织成员的潜力，理解成员的需要和价值，以一种灵活的领导方式来获取组织行动的动力。
具体地说，任务型组织的领导者应当从以下几个方面着手去实现领导职能。
第一，任务型组织的领导者应把组织任务明确化为组织目标。
虽然任务型组织是围绕着特定任务而设立的，但是，组织任务还需经历一个转化为组织目标的过程。
一般说来，无论领导者以哪种方式使组织内部人尽其职、人尽其用，领导者的功能都应该是能调动各方面的积极性为组织服务，如制定明确的目标、资源共享、实现核心价值观等。
其中制定明确的目标是领导者的重要责任，这个目标将引导组织圆满的完成任务。
一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。
组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性。
此外，明确共同的价值观也非常重要，它能够为组织提供行动的基调，使组织上下一心。
在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，组织能团结成一个整体并创造动力。
第二，任务型组织的领导者应提高实时决策的能力。
“在致力于机动性和作出有的放矢的快速反应组织里，领导者不能举棋不定，耽误时间，否则会导致整个目标失败。
”[13] 由于任务型组织所处环境的急剧变化和不确定因素的增加，对领导者实时决策的能力提出了更高的要求。
他们不能磨磨蹭蹭，而是应该对正在发生的情况了如指掌，并根据具体情况实时作出有效决策，一旦察觉决策有问题，则应立即停止执行。
第三，任务型组织的领导者应为其他成员提供发展和参与的机会。
领导者要想在复杂的环境中获得成功，单靠个人的力量是不行的。
因此任务型组织领导者的主要责任并不在于最大限度贡献自己的才能，他必须善于发现和培养组织里有潜力的领导，为他们提供发展和参与的机会，使他们真正加入到组织的决策行列。
这即可以为组织解决所面临的问题提供更多的智慧，也能其他的成员一个有吸引力的提高自身的机会。
另外，也能够把有能力的人才留在组织中。
第四，任务型组织的领导者应学会在复杂环境和差异性巨大的成员之间作好协调工作。
虽然任务型组织自主程度较高，但这并没有降低对领导者协调方面的要求。
由于成员构成的复杂性，领导者必须善于发现组织成员身上细微的变化，善于与成员沟通和交流，努力协调各成员的思想和行为，使之达成一致。
跨越不同的知识领域及背景来达到对问题的一致看法是协调的一个重要环节，领导者应该对成员间的同一性和差异性给予足够的重视，以求在完成任务的过程中，尽量协调成员的行动，及时解决问题，尽快达成目标。
协调活动可以保证组织结构，体系和运作过程都有利于完成组织的目标和任务。
身为领导，必须学会协调组织各个方面的矛盾，不仅重视成员间的协调，而且重视外部环境，组织关系等各方面的协调，为任务型组织创造良好的活动氛围，使不同成员，能在愉快的环境下，倾其所能，使组织的方方面面协调一致，最终达成任务的圆满完成。
不管任务型组织的领导者在哪一方面发挥重要作用，都需要领导具有强烈的自信心和充足的动力。
要在一个具有多样性和复杂性的组织里，要想灵活应对外界环境的挑战，同时将不同背景成员的力量聚合在一起，激发成员各方面的潜能。
这就是任务型组织领导者必须具备的品质。
善于观察是任务型组织领导者最重要的品质之一，这种品质可以帮助他们敏锐的察觉外界环境的变化，同时发现组织内部的各种矛盾及问题。
这种品质有利于他们对组织内外环境时刻保持警惕，当情况发生变化时，领导者可以迅速采取对策并快速解决问题。
适时放权不仅是任务型组织领导者的领导艺术，而且也是一种优秀的品质。
对于任务型组织的领导者来说，由于组织任务以及组织环境的特殊性，决定了他必须自觉地动员组织里的所有成员，依靠他们的集体智慧和密切合作去解决问题。
任务型组织不是一个可以强化权力的组织，而是一个多样化领导的组织，领导者必须根据成员的能力和知识适时授权给他们，与他们共享领导和控制权。
任务型组织需要各种各样的人才，如果不实行真正的授权，不给组织成员以充分的自主权和独立判断的权限，就无法发挥他们的聪明才智。
因此，任务型组织的领导者应根据任务的需要选择合适的成员，给予他们以独立判断问题的权限，灌输他们以组织为核心的价值观，清除他们工作中的障碍。
只有给他们充分的回旋余地，才能激发起他们的积极性，从而最大限度地发挥其工作潜力。
任务型组织的领导者应当拥有善于学习的品质。
一般说来，任务型组织被设立而去承担的任务都是非常规性的任务，对于这些任务的解决，既有的知识和经验都难以满足要求，作为任务型组织的领导者，只有不断地学习才能获得创造性解决问题的能力，才能适应完成其特殊任务的要求。
学习能够产生创造力，也能让领导者尝试新的观点及行为，并从新的视角看待和处理问题，而这种视角的转变，有利于领导者改变过去陈旧的观点，从极度矛盾的场景中找到新的解决问题的方法。
因此，任务型组织的领导者必须善于学习，不断学习，并相应地调整自己的行为。
总之，任务型组织的特殊性使得任务型组织的领导模式也在很大程度上不同于常规组织，常规组织原有的等级观念在很大程度上被消除了，取而代之的是一种自由而灵活的领导方式，有关预先确定的工作、角色和等级差别的观念都不应存在，只要成员某一方面的独特能力让他在完成任务的过程中发挥重要作用，他就有可能被赋予领导权。
因此，任务型组织的领导权并不是固定在某个人身上，而是被全体成员所共享，当任务进行到不同的阶段而使不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人转到另一个人身上。
随着成员的水平和自主意识不断增强，为了充分调动他们的积极性，任务型组织将抛弃常规组织严格授权的做法，代之以采取宽松授权的方式，让成员有很大的自主空间。
因此，任务型组织领导者将以一种间接领导的方式存在，他们的主要职责是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。
在这种宽松而间接的领导模式下，对领导者的功能及品质也提出了新的要求，领导者在制定总体决策，为他人提供发展空间的同时，也应该具备敏锐的观察力，并适时放权。
