柳传志的三句话：搭班子，定调子，的后面是什么词
当一个公司理的不高，当好一个公司总经理的条件就不低了~两点要特别注意1、个人修养：包括道德、素质、人生观和价值观，任何一个组织都是上行下效的，你指望你的员工如何工作，你就应该在此做出表率，并且在公司的管理任何方面做到奖惩以此为中心。
2、专业知识：财务、HR、营销都是需要涉及的主要方面，如果在各个方面都不是特别了解，那么你就需要会用这些方面的人才，并且懂得放权。
不管怎么样，报表还是要会看的……
什么是“入模子”
领导在团队建设中的作用： 在团队建设中，领导相当于领头羊。
他是整个任务的核心，所有成员都应由他指挥，服从他的命令，让团队在最优配置下高校合理化运行。
领导者在团队中是一个特殊的角色， 他并不超越团队， 存在于团队之外， 但又必须从一个高远的， 先知先觉的， 全面的视点带领整个团队。
最能体现团队特征的团体应该是体育的团队。
举足球队为例， 教练就是团队的领导者。
作为领导，太独裁了不好，太平庸了也不好，凡是做事先做人，不必急于去主动做什么，做好自己的本分，慢慢获得大家的支持，让大家信服才是领导之才。
领导，简单说来一句话：知人所需，供人所求，以德为上。
领导是整个团队的舵手，掌握着大的方向，首先应当自身具备信心和力量，为团队勾勒蓝图，调配好整个团队的人员，战场上能为你拼命的人或许不是以前走的最近的人，或许这个人会当了叛徒，而为了团队荣誉而拼命的人才是团队的核心力量。
上战场之前打好团队的势气，我们是为了集体荣誉而战，不是为了个人而战。
柳传志的领导观有何特点
一、二鸟的爱国情怀 改放后的第一代企业家普遍热血沸腾的爱国情怀，能够种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。
“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。
“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。
”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。
“扛起民族产业的大旗。
”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。
这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。
赢得了上级的信任与支持 如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。
当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。
柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
”我们咬牙坚持也要扛起民族产业的大旗，但同时也“要求政府关注我们，当我们做得好的时候为我们叫好。
… … 希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。
” 联想此举的确引起了强烈反响，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的壮举，此后国家有关方面的政策也的确有力回应了柳传志的表态。
1994年和1995年，联想国内业务的营业额和利润连续两年实现了超100%的高速增长,1996年的净利润增长更是超过了200%，联想台式机在当年国内的市场份额首次超过10%，这是自1994年国内电脑业开始引进“市场份额”的提法之后，国产电脑第一次在中国市场上力拔头筹。
凝聚了员工的身与心 在那个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大大小小的公司里的普通员工，也都有着很深的国家与民族情结。
只是由于不同企业的管理体制不同、领导人的魅力不同，许多国有（当时称为“国营”）和集体企业职工的积极性没有被充分调动起来而已。
而当一个企业拥有公平公正的管理风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢做敢当、先人后己的有魅力的领导时，“产业报国”、“扛起民族产业的大旗”、“叫板世界名牌”、“抢占国际市场”、“成为国际上的金字招牌”、“为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量”（均为柳传志语）等一系列饱含爱国主义精神的口号，就能在员工的内心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将“爱国”、“爱公司”与“爱岗敬业”有机结合在了一起。
如果说在创业初期，“办一家年营业额达200万元的大公司”是柳传志为了跟着他下海创业的难兄难弟的饭碗而立下的誓言，那后来的一系列为了国家和民族荣誉而铁肩担道义的至高梦想，则无疑成为了激励柳传志本人及其所领导的联想集团克服艰难险阻的精神动力。
如果有哪家企业在持续追踪市场、不断完善内部管理的基础上，还能有这样一股凝聚起员工钢铁意志的精神动力，那他就没有不成功的道理。
二、进退有章的政治智慧 早期的联想在小小的中关村都是一个非常小的角色，更不要说在全国有什么大的影响力了。
但从后来的发展情况看，那些想当年赫赫有名的大企业，要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘汰了，要么是过于激进而产生了与“观念”、“环境”和“机制”的严重冲突而夭折了。
尽管联想在成长过程中也犯过一些错误（如因为“奖金税”问题被罚款），但聪明的柳传志非常善于从小失误中总结大道理，善于从别人失败的教训中汲取营养，进而在自己领导联想近30年的实践中做到了进退有章。
不做改革的牺牲品 在改革开放过程中，一些曾经在全国都赫赫有名的大企业家稍显激进，因为自己的变化速度超过了改革的速度而锒铛入狱。
于是柳传志迅速调整策略，自己给自己划了一条“红色”的底线——“不做改革的牺牲品”。
这句话的意思是，“你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做。
”在时机不成熟的时候去强行推进，“那一定会头破血流。
”后来有人提醒说“这句话不好听”，于是柳传志又顺势将其改造成为“不在改革中犯错误”。
其大致意思基本没变，但完全消除了原话中暗含的“刀光剑影”，并揉入了更多积极向上的成份。
凡事需要转大弯 1987年前后，国内企业兴起了股份制改造的热潮，很多企业急于通过“明晰产权”、“管理层收购”等方式将股权“量化”到公司或个人名下。
尽管其中有很多企业成功实施了“改造”，但也有不少人因为急于求成而犯下了错误。
虽然柳传志也有为联想争取利益的想法，但他聪明地采用了“转大弯”的策略，从而使联想按部就班地实现了“安全改造”的战略目的。
一是，先讨论分配方案再争取实质利益。
用柳传志的话来说，就是当对着没有多少数字概念的“空饼”进行分配的时候就不容易产生矛盾，而当真的“饼”放在大家的眼前，而且又是公司价值增长特别快的时候，分配就难了。
二是，先争取“分红权”再争取股权。
在对分配方案进行充分讨论并达成一致意见后，柳传志并没有着手进行实质意义上的股权改造，因为这“一角饼”的诱惑力确实太大了。
于是，他于1993年巧妙地把35%的分红权拿到手，这要比实实在在的股权相对弱化了很多，从而减少了公司内外不必要的争议，同时也为后面的股权改造埋下了伏笔。
三是，先争取股权再争进行 “分红”。
拿到分红权后，柳传志并没有急于把钱分给大家，而是预留在了公司里。
这一方面可以减少“真金白银”地分钱给大家形成的心里冲击，另一方面也为将来“赎回”股权储备了资金。
而当2001年政策允许联想将35%的分红权转为员工股份后，柳传志此时才将这笔分红拿了出来购买了股份。
一个大弯下来，柳传志既为联想争取到了应得的利益，又避免了犯“原则性”的错误，同时也减少了利益分配过急而给公司内外形成的舆论冲击。
有理想但不要理想化 在成长过程中，任何企业都有可能遇到来自“外部环境”的不公正待遇。
如果以理想化的方式来应对，非要一清二楚地讨要说法，即便是赢了官司，而最终的结果其实并不一定对自己有利。
1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港拉元器件到深圳组装机器。
这本来是当时很普遍的现象，可联想无辜受到了当地海关的不公正待遇。
于是，“年幼无知”的联想把状告到了海关总署，总署把事情查清楚后批评了深圳的当地海关。
联想的确是赢了官司，但从那以后联想的日子“就更不好过了”。
受形势所逼，联想后来将生产基地迁往广东惠阳，直到1998年国务院从海关内部进行彻底整顿以后，联想的境况才有所好转。
血的教训使柳传志明白了“有理想但不要理想化”的道理。
理由很简单，因为外部环境是不受个人控制的，如果理想化就难免要碰壁。
因此柳传志要求，如果大环境改变不了，我们就去改造局部环境；如果局部环境也改变不了，我们就去改造小环境；如果小环境我们也改变不了，那我们就要学会忍耐，“适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。
” 后来，随着我国法制环境的逐步改善，以及联想集团的“名头”越来越大，来自外部环境的不公正待遇基本没有了。
于是，柳传志又将这一名言进一步演化为：联想人心中要有远大的理想，但在具体做事的过程中，要讲究方法和策略，不要把事情想得太简单。
现在回过头来看，这一“演进”看似顺理成章、无须着墨，但它千真万确地从一个侧面反映出了国内大环境和联想小环境的不断改善，同时也在一定程度上意味着柳传志管理理念在“老版本”基础上的动态升级。
三、三位一体的领导心得 如果说“扛起民族工业大旗”是一个神来妙笔，那建班子、定战略、带队伍“管理三要素”的提出，则充分表明柳传志的领导思想开始走向成熟，联想集团也相应地从一个国内市场上的“大”企业，开始朝着“追求卓越”意义上的世界级企业挺进。
建班子 根据柳传志的解释，第一把手是一个有战斗力的班子的核心，如果他不能组建一个意志统一的、有战斗力的班子，不能有效防止管理高层内部的宗派斗争，那其它什么都免谈。
因此不论在什么情况下，组建一个好的班子，“永远是企业发展的首要条件”。
定战略 柳传志眼里的定战略，包含了设置中长期目标、制定实现这个目标的战略路线、将目标分解为阶段性目标并逐步予以实现等环节。
这是考验领导者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要素中“科技含量”最重的部分。
带队伍 这是柳氏管理三要素中“内容最丰富”、“做起来工作量最大”、听起来也是“有声有色”的部分。
根据柳传志本人的解释，好的企业就像是一支军队，必须要做到进退有章、阵脚不乱。
而要做到这样，就要求“带队伍”能完成许多职能，诸如：建立什么样的结构，以使企业的运转效率最高；树立什么样的文化，以使员工和企业实现共赢；采用什么样的管理模式，以使员工令行禁止；采用什么样的激励方式，以使年轻的知识分子发挥最大的创造力，并培养出出色的领军人物，等等。
回顾刚刚过去的30年，国内成名的企业家有不少，而持续成功的企业却并不多。
虽然他们失败的原因是多方面的，但“发展战略不清晰”、“内部管理混乱”、“缺乏合理的人才梯队”等被学者们说滥了的误区，几乎可以说是他们共同“软肋”。
我们不敢说是柳传志的管理三要素确保了联想的成功，但至少可以肯定的是，如果没有这三个基本的要素而仅靠柳传志一个人的领袖魅力，联想集团是绝对不可能这么健康地走到今天的。
因为被誉为“知识经济”的21世纪，早已不再是“草莽”企业家单枪匹马就能取胜的江湖时代
“四、平淡有奇”的说教艺术 通过适当说教来阐述思想和表达意图，既可以为企业发展指明方向，又能对在发展过程中出现的问题进行“拨乱反正”，因此是现代企业领导必备的能力素质之一。
如果说华为总裁任正非的“任氏说教”是直白的大实话，如“在分配上决不‘羞羞答答’”、“绝不让雷锋吃亏”等，而柳传志经典的“柳氏说教”，则明显带有我国传统文化中儒家思想的神韵。
“有5%的希望，就要付出100%的努力。
” “偏执也就是对目标的执著
” “每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
” “人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力
” “小公司做事，大公司做人。
” 这些话看似不温不火、平淡无奇，但如果将它们与联想在发展过程中遇到的具体问题结合起来看，你就会发现这些朴素语言背后惊人的价值。
以上面所列出的第一句为例。
在1988年举行的“全国科技进步奖”的评选中，联想汉卡在初评时只获得了二等奖。
柳传志对这个结果很不满意，他认为“联想汉卡在国民经济应用中所具有的重要意义被严重低估”。
但是，初评结果已经在《人民日报》上公布，几乎不可能再进行变更。
对此，柳传志并没有灰心，他通过多种渠道打听到这样一个消息：如果有10名评审专家联名要求复议，就能召开评委大会；如果有三分之二的专家同意这个复议，初评结果就有可能更改。
得知这一消息的柳传志兴奋不已，但为了避免“走后门”的嫌疑，他没有直接去找专家，而是先在《人民日报》、《光明日报》、中央电视台等权威媒体上“连篇累犊”地宣传联想汉卡，以使人们对联想汉卡有更充分的了解。
随后，柳传志再派人去把专家们请来，非常详细地向他们展示联想汉卡的强大功能，论证联想汉卡对推动“微机”（当时国内还没有“信息技术”这一词汇，否则肯定用上了）在我国广泛普及的重要意义。
随着了解的不断深入，专家们改变了原来的看法。
就这样，柳传志以永不言败的毅力和桃李不言的方式，成功推动了针对联想汉卡的复议大会的召开，并一举拿下了当年的国家科技进步一等奖，这为联想集团日后的快速发展奠定了基础。
从此以后，联想总部的墙上多了一张新标语:“把5%的希望变成100%的现实
”摘自百度网友，谢谢。
如何提高团队绩效
如何提高团队绩效一、什么是团队与团队绩效
（一）团队团队是由两个或两个以上的人组成的集体，该集体凭借每个成员的知识、经验和技能协作分工，解决问题，实现共同的目标。
一般情况下，团队具有以下三个特征：（1）团队必须有现实的目标，以明确团队存在的价值；（2）团队至少由两人组成，但规模又必须有所限制，以保障成员之间都充分了解且相互影响；（3）团队一定要发挥“1+1”远大于“2”的功效。
（二）团队绩效团队绩效指由团队成员共同努力取得的业绩贡献。
衡量业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度。
通常，将团队的目标分解成若干任务，根据任务的关键性，赋予相应的权重，然后按以上五个指标进行考核，评估团队绩效。
二、高效团队的特征■明确的目标（目标从哪里来
企业目标和个人目标如何统
）■相互信任（信任的基础是什么
如何建立
）■关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的
）■沟通良好（如何才能有效的沟通
）■分工与授权（在具体工作中如何操作
）■合理的激励（没有足够的条件怎么办
）■合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办
）■融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛
（（四）重视过程沟通，强调阶段管理（（
关于几个团队管理的问题
问题1优秀团队的特征有下面几点：;(1)明确的团队目标一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。
(2)共享一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。
(3)不同的角色好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。
(4)良好的沟通良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好。
这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。
(5)共同的价值观和行为规范现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。
价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。
(6)归属感归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。
(7)有效的授权这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。
问题2一个团队能不能越来越高效，关键是团队领导的带动与引导，这就需要团队领导进行自我提升和自我修炼，我认为要成为优秀的团队领导要做好四个方面。
第一个方面永远把企业的地位放在第一位。
把企业的地位放在第一位听起来很简单但做起来却没有那么容易，我们往往会因为自己的利益而忘记企业的利益。
让作为他的接班人，有的人说是的能力很强，他一直是个超额完成任务的优等生，照这个逻辑，单飞后的第一个失败的三年计划，足以让拿下杨元庆。
事实却是，在宣告并购IBMPC业务后，将的董事长让给了杨元庆。
到底是什么原因呢
柳传志给了我们答案，他说：“现在很多企业，都有来自于的宗派问题，不把业务放在第一位，而是把互相的争斗放在第一位。
我觉得杨元庆非常重要的一点就是始终把企业的利益放在第一位，这也是当他在遇到挫折的时候，在员工心目中还是有很高威信的主要原因，也是这次合作的一个重要的保证条件。
”第二个方面是立意要高。
一个立意不高、的团队领导是做不了大事的，因为他个人的局限性限制了团队的发展，他也很难成为团队的核心。
一位记者在给王石和谈企业发展的时候，两个人给出不同的答案，王石说他要把万科发展成受人尊重的企业；说他要提升企业的，他还告诉记者排行榜把他的名次排低了，他的资产远远超出榜上的数字。
王石是站在大众的角度上，是站在个人角度，很明显王石的立意比周正毅高。
结果呢
王石的万科成为中国排名第一的房地产企业，周正毅现在却在牢里。
第三个方面是要做穿珍珠的线而不是珍珠。
如果把一个团队比喻成一个，团队领导有可能不是一颗闪亮的珍珠，但他却能把珍珠穿起来制作成一个漂亮的。
就是这根线，司马迁给刘邦的评价是好酒及色，就这样一个酒鬼色鬼是如何成为皇帝的呢
答案是他手下有一批能力极强的跟随者，出谋划策有张良，打仗有韩信，国家治理有萧何、陈平。
论个人的能力刘邦不如其中的任何一个人，但刘邦有一个很强的能力就是他能管理好这一群精英，他把他们穿起来制成了一串珍珠项链。
第四个方面是增加自我的约束力。
一个企业制度的破坏者往往是制度的制定者。
团队里往往是团队领导第一个打破制度，这样就是失去了制度的公平性，一个没有公平的组织是很难高效的，所以团队的领导要增加自我的约束。
修己才能安人，自己做好了才能把人管好，把团队带好。
问题3团队管理的问题虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：1.不能求同存异。
在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。
这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。
以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。
2.彼此过于依赖。
团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。
虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
3.不愿认同他人。
作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。
但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。
4.存在沟通障碍。
成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。
例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
5.协调起来困难。
团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。
同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。
此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
6.存在道德风险。
团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。
每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。
这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
团队管理的对策：1.打造团队文化。
发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用, 能够深入员工内心, 使员工紧密团, 荣辱与共。
为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。
2.建立归属感。
应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。
组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。
只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。
3.加强沟通。
沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。
作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。
4.尊重与信任。
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团队的尊重与信任包括两重含义。
一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解; 二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调, 确保团队成员有一种完成工作的自信心。
人们只有彼此尊重信任对方, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
关于可持续性发展的名人名言
企业发展就是要发展一批狼。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
—— 任正非搭班子，定战略，带队伍。
—— 柳传志我最大的担心是，有一家公司也像百度这样专注于搜索引擎，而不是其他。
—— 李彦宏如果10%的利润是合理的，11%的利润是可以的，那我只拿9%。
—— 李嘉诚财富是猫的尾巴，只要勇往直前，财富就会悄悄跟在后面。
—— 王志东
