怎样编写施工组织说明，具体内容能不能帮忙分享一下，谢谢了，最好有实际案例做一下参考，谢谢大家了
施工组织是针对工程施工的复杂性，来研究工程建设的统筹安排与系统管理客观规律的一个学科。
它研究如何组织、计划一项拟建工程的全部施工，寻求最合理的组织与方法。
它的任务是根据建筑产品生产的技术经济特点，以及国家基本建设方针和各项具体的技术政策，实现工程建设计划和设计要求，提供各阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，使工程施工取得相对最优的效果。
现阶段施工组织学科的发展特点是广泛利用数学方法、网络技术和计算技术等定量性方法，对整个工程的施工进行工期、成本、质量的控制，以达到工期短、质量好和成本低的目标。
方案编写 原则 编写前必须遵循准确全面、因地制宜、节源增效、有预见性的原则。
要认真审图并进行实地考察，领会建设单位的意图和设计思路，研究承包人的实际能力。
编制时必须了解：建设规模大小，内容复杂程度；占地面积大小；各专业工程的相互制约影响情况等。
编制出的方案必须具有规范、先进、文明和可操作的特点。
应包含的内容 施工组织是包含了组织管理和施工技术管理的一个系统工程，其方案内容主要包括工程概述、施工部署、资源保证、技术方案和技术措施，合同管理等五部分。
工程概述：该部分应简要说明建设地点、工程性质、规模大小、结构特点、所在地区的地质、水文、气候、交通运输条件、水、电力条件以及当地劳动力、材料供应情况等。
施工部署：（1）、合理设置组织机构、明确提出质量目标和施工工期。
（2）、明确任务划分，合理组织施工力量。
任务划分时应尽量考虑便于施工组织节奏流畅、有利于结构的整体性、各段工程量大致相等因素，利用结构物分界处或在平面上有变化处以及留茬而不影响质量处分段；根据工程量的分布及特点，合理组建若干工区。
按专业性质和位置分3~5区段平等组织施工，保证有足够的工作面；根据保同的工程量清单和具备的劳动生产率，精略计算出需要投入的单位生产班组；根据施工总工期确定各单位工程的施工期限、开竣工时间、形象目标和他们之间的相互关系。
（3）、明确主要工程的施工顺序和形象进度要求。
根据合同要求交付的期限，优先安排影响交通及人民日常出行的工程；科学地安排施工顺序，要做到突出重点，攻克难关，对工期长、技术复杂、施工难度大的工程应早做安排，落实季节性施工措施确保连续施工；充分考虑可能会影响进度的变更因素和不可遇见因素的应急预案。
按科学统筹法，找出关键线路和次关键线路，并提交“工程初步的计划进度图”。
关键线路是施工进度计划的中心点，其他一切施工计划安排均需服从关键线路的需要。
但是，次关键线路在一定条件的作用下是可以转变为关键线路，必须保证完成，并采用科学的网络计划方法；确定最合理的施工组织，以便工序之间相互创造有利条件，扩大工作面，加快施工进度；利用计算机进行工期优化和费用优化，调整、比选出符合要求的初步的施工总进度计划。
（4）、明确施工现场布置情况。
需列明各施工队的用地范围、临时性房屋、生活设施、材料、预制场、大型机械设备停放区、交通道路及其他临时设施的布置情况即施工总体布置图。
施工平面图布置必须遵循以下原则： a．尽量少占地、以节省投入的原则。
b。
合理布置材料、半成品仓库、设备堆放场以及预制构件厂，以缩短运距。
c.尽量利用已有或拟建的建筑物及设施，以便减少大型临时设施的工程费用。
d.有利于职工工作及生活，减少上下班时间。
e.符合劳动保护、环保、防火及安全等要求。
资源保证：全面平衡人力、物力、自始至终掌握施工节奏，做到均衡施工。
（1）、各工区所属队伍的工种配置情况及用工计划表和培训计划。
（2）、各分项工程的材料使用估算表和材料进场计划。
（3）、机械的配备情况表和实验仪器配备情况表。
采用机械化施工方法，在人员、机械设备、小型机具及专业设备等方面要有充分保证。
（4）、资金需求明细表，列出良好的用款计划。
技术方案和技术措施：施工技术方案是保证工程能按设计进行的软件环境，施工方法是施工方案的核心内容，对工程的实施起决定性作用。
确定施工方法应考虑各部分结构特点，结合现场施工项目及本施工单位拥有的施工经验和设备，吸收成功的施工方法和先进技术，以达到快速、经济和优质的目的。
（1）、突出关键工程和主要技术难点。
必须明确指出本合同的关键工程主要技术难点，以及工人在操作上还不够熟练的项目，并提出详细而具体的解决方案。
各分项工程试验段必须取得的参数和控制重点。
工程建设中土石方在整个工程量中占有比例普遍相当大，合理调配既能加快进度又可以节约大量资金因此在施工组织中必须认真加以考虑。
（2）、新技术、新工艺、新材料、新设备的应用。
从经济、合理、快速、安全、进度等因素出发，阐明利用新技术、新工艺、新材料、新设备对实施本合同的意义。
凡是采用新技术、新工艺和对本工程质量起关键作用的项目，不仅要提出拟定操作的过程和方法，而且要提出质量要求以及技术措施，并要预见可能发生的问题，提出预防和解决的办法。
（3）、各分项工程和关键工程工序的详细施工技术方案。
尤其在土石方调配、模板设置、砼浇注、预制梁等方面应编写详细施工技术方案，并在方案结尾指出质量控制要点。
（4）、各分项工程的施工工艺框图。
简单扼要地反映每个分项工程的施工情况，体现一个单位的生产技术水平及经验，用来指导正确施工。
（5）、文明施工方案。
加强文明施工，认真搞好施工现场规划，使场内布置整齐，紧凑有序；认真考虑优化施工方法、施工工艺；保护周围环境不受污染，施工现场内的淤泥，特别是钻孔的泥浆、弃土、污水和其它废弃物等应有确认的排放地点和处理措施；临时设施尽可能自成一体，以减少和外界的相互干扰；施工中必须优先考虑交通组织，通常可考虑改道、悬挂交通指示牌及夜间交通指示灯，合理组织施工运输车流和社会交通流量，确保既有路网交通不受大的影响。
（6）、后期施工控制。
施工越到后期、工期越紧、管理越松散，因此后期施工的工程质量往往容易出问题，必须予以重视。
合同管理部分：（1）、合同文件有哪些不足和施工建议。
在接到中标通知书后，必须认真组织各部门人员对合同进行全面审查，重点将审图纸时发现的设计不完善的部分尽量表述清楚，告知业主设计的不完善可能产生的各种后果，可提出“施工建议”，供业主和监理参考。
（2）、列出要遵循的规范目录和各种附表清单。
包括组织机构图、质量目标图、质量体系图、施工总平面布置图、初步的进度计划表、料场调查表、土石方调配表、材料估算和采购计划表、机械配备表、用工计划表、培训计划表、实验仪器表、资金需求明细表、施工工艺框图和其他施工附图等。
（3）、必须有完善的质量保证措施和工期保证措施。
要考虑保证进度能实现的组织措施、技术措施、经济措施等。
设立专职计划工程师，全面负责工程计划管理工作确定进度协调工作制度，研究工程日进度安排并实行动态管理。
施工组织要重视科学管理，讲求经济效益，同时也要重视社会效益。
其研究的对象千差万别，施工过程中内部工作与外部联系错综复杂，没有一种固定不变的组织管理方法可运用于一切工程因此，在不同的条件下对不同的施工对象须采取不同的管理方法。
策划时重点应从因地制宜和节源增效的原则出发，多下功夫，才能制定具有规范性、严密性的、符合业主质量需要的《施工组织设计方案》并在施工的各个阶段全面准确地指导施工。
如何快速组织施工，确保节点目标完成
策划是关键，充分利用一切可以利用的资源，合理调配。
施工组织设计中的那个施工资源需求计划怎么写呢
施工资源需求就是人力、材料、机械、资料这几样的需求计划，具体的你可以去下载一篇完整些的组织设计来参考，一般都有的，像 里面有很多各种工程的施工组织设计，你不防去那下载来参考
施工组织管理的基本职责是什么
成都双流国际机场新航站区x号路东段、x号路、x号路南延段、x号路道路及南区市政道路及管网施工组织设计编制单位：******有限责任公司编制时间：***年**月**日第二节文明施工保证措施附件:附表一：拟投入本标段的主要施工设备表附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表附表三：劳动力计划表附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图施工进度计划表（横道图）附表五：施工总平面图附表六：临时用地表附表七：主要材料供应计划表第一章编制依据及编制说明第一节编制依据本工程施工组织设计的编制经投标人对施工现场进行踏勘和调查，认真审阅招标文件和招标图纸，结合本工程的实际特点及以下资料进行编制。
1、成都双流国际机场新航站区x号路东段、x号路、x号路南延段、x号路道路及南区市政道路及管网施工招标文件（招标编号：）；2、成都双流国际机场新航站区综合市政工程x号路东段道路和桥梁工程施工图设计文件（中国xxxx西南设计研究院）；3、成都双流国际机场新航站区综合市政工程x号路道路和桥梁工程施工图设计文件（中国xxxx西南设计研究院）；4、成都双流国际机场新航站区综合市政工程新建x号路南延段道路工程施工图设计文件（中国xxxx西南设计研究院）；5、成都双流国际机场新航站区综合市政工程x号路道路工程施工图设计文件（中国xxxx西南设计研究院）；6、成都双流国际机场新航站区南区市政管网工程施工图设计文件（中国xxxx西南设计研究院）；7、成都双流国际机场新航站区x号路东
如何审查施工组织设计
审查的关 1、施工组织设计（方案）批程序应符合规范规定。
施工组织计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准；由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案；规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行审批。
2、施工组织设计（方案）的包含内容应与规范要求一致。
审查时，首先审查其所含内容是否满足规范要求。
3、施工组织设计的具体内容应针对该工程特点以及所处环境等实际情况，体现其针对性。
4、施工组织设计（方案）的编制依据是否充分。
编制依据应包括：有关的法律、法规和文件，国家现行有关标准和技术经济指标，工程所在地区行政主管部门的批准文件、建设单位对施工的要求，工程施工合同，工程设计文件，工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件，与工程有关的资源供应情况，施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。
5、施工组织设计（方案）中管理目标必须明确，且符合施工合同和项目总体目标的要求。
如确定的质量目标为合格（可以进行分解，如单位工程、分部、分项、检验批合格率100%等）、HSE目标为三“0”，还有具体的进度控制目标、费用控制目标等。
6、施工组织设计（方案）中组织机构、人员、职责必须健全和对应，人力资源落实到位，尤其是项目经理、技术负责人、专职质量、HSE检查员等。
对于组织机构、人员职责分工不明确的，审查时应提出明确的监理意见。
7、对于属于危险性较大的分部分项工程的施工方案，是否符合《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》对方案编制内容的要求；对按要求需要专家论证的，是否组织了专家论证会，并按专家的意见进行了修改完善。
8、对于重大的施工组织设计（方案）或采用新技术、新工艺、新方法的施工组织设计（方案），采用专题会议审查的方式，邀请各方代表共同审查。
9、对于施工组织设计（方案）中的施工工序、工艺流程，审查其是否按照施工及质量验收规范和设计技术要求来描述，以避免程序性错误带来的监管风险。
10、对于施工组织设计（方案）中列出的质量及安全检查工具的审查，必须认真核查。
确保满足各专业的质量检查环节中对关键控制点的全覆盖。
对于安全检查工具的配置，审查以危险作业为重点。
11、对冬、雨期、汛期等特殊环境下的施工质量及安全的内容，审查其采取措施的针对性。
如无质量及安全控制内容，不符合现场环境条件等，审查时需要提出建议，要求施工方对相关内容进行完善。
12、对于涉及造价控制方面的内容，应审查所采用的施工技术、工艺、方法的合理性及经济可行性。
13、施工组织设计（方案）必须符合工程建设强制性标准要求。
14、施工组织设计（方案）经审查需要施工单位修改时，由总监签发书面意见，退回施工单位修改后再报审，总监应重新审定。
首次报审和再报审时填写的“报审表”均应留存。
试论述对施工组织设计与管理的理解
工程项目施工组织设计与管理综述建筑施工组织与管理是研究建筑产品（一个建筑项目或单位工程等）生产（即施工）过程中生产诸要素（劳动力，材料，机具，资金，施工方法等）之合理组织和系统管理的学科。
建筑施工组织与管理所研究的是生产力的组织问题。
因此，建筑施工组织与管理所研究的是生产力的组织问题。
因此，建筑施工组织与管理就是针对工程施工的复杂性，探讨与研究建筑施工的全过程，为达到最优效果寻求最合理的统筹安排与系统管理的客观规律的一门学科，所涉及的生产力组织问题只是一个具体的建筑产品或生产过程（施工）中的生产诸要素，即直接使用的建筑工人，施工机械和建筑材料，与构件等组织问题。
建设工程项目施工组织设计与管理是从工程施工全局出发，根据工程的特点和设计图纸，按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求，统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素，对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等作出科学合理的安排，为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案，以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。
它起着指导施工准备工作，全面布置施工活动、控制施工进度、进行劳动力和机械调配的作用，同时对施工活动内容各环节的相互关系与外部联系，确保正常施工秩序起着有效的协调作用。
所以施工组织设计与管理作为指导工程施工的纲领性文件，在以往也一直受到重视，并在许多重大工程施工中发挥过巨大的作用。
的变化，管理内容也发生变化.一、工程项目施工组织与管理的作用1.组织机构是施工项目管理的组织保证项目经理在启动项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构---项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。
一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。
2.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。
权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。
权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，所以施工项目组织机构的建立要伴随着授权，以便便权力的使用能够实现施工项目管理的目标。
要合理分层，层次多，权力分散;层次少，权力集中。
所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明白，固定下来[1]。
3.形成责任制和信息沟通体系责任制是施工项目组织中的核心问题。
没有责任也就不成其为项目管理机构，也就不存在项目管理。
一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。
施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。
信息沟通是组织力形成的重要因素。
信息产生的根源在组织活动之中，下级以报告的形式或其他形式向上级传递信息;同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。
越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。
原因就是领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策[1]。
二、施工项目管理组织机构的设置原则l.目的性的原则施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。
从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2.精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机构，作到精干高效。
人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。
同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3.管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。
跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。
组织机构设计时，必须使管理跨度适当。
然而跨度大小又与分层多少有关。
不难理解，层次多，跨度会小;层次少，跨度会大。
这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。
对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。
项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次， 画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建[1，2] 。
4.业务系统化管理原则由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。
要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
5.弹性和流动性原则工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。
于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。
这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。
要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
6.项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。
从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。
即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。
施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式[1，2]。
三、施工项目管理组织结构的形式组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。
施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。
加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。
施工项目的组织形式有以下几种:(一)工作队式项目组织1.特征(1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
(2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。
原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。
(3)项目管理组织与项目同寿命。
项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
2.适用范围这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于 个 实体 。
企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。
这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。
因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
3.优点(1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
(3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
(4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。
(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。
4.缺点(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。
(2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。
特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。
(3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。
而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。
(4)职能部门的优势无法发挥作用。
由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。
当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型[2，3]。
(二)部门控制式项目组织1.特征这是按职能原则建立的项目组织。
它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
2.适用范围这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
3.优点(1）人才作用发挥较充分。
这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。
(2）从接受任务到组织运转启动，时间短。
(3)职责明确，职能专一，关系简单。
(4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。
4.缺点(1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。
(2)不利于对计划体系下的组织体制 (固定建制)进行调整。
(3)不利于精简机构。
(三)矩阵制项目组织1.特征(1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。
多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。
(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。
职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。
项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。
但部门的控制力大于项目的控制力。
部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。
一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。
(5)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。
当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。
(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。
但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
2.适用范围(1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。
在这种情况下，各项目对专 业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。
采用矩阵制组织可以充分利用有限 的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。
(2)适用于大型、复杂的施工项目。
因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。
显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。
人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。
3.优点(1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。
理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。
(3)有利于人才的全面培养。
可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。
4.缺点(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
(3)双重领导。
项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。
在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。
要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当于什么工作。
(4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。
由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。
于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。
为此，层次、职贾、权限要明确划分。
有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调[1，3]。
(四)事业部制项目组织1.特征(1)企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。
事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。
事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。
当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。
(2)在事业部 (一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。
项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
2.适用范围事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。
需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。
在此情况下，事业部与地区市场同寿命。
地区没有项目时，该事业部应予撤消。
3.优点事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。
还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
4.缺点按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力[2，3]。
四、结语工程项目施工组织设计与管理是一门特殊的学科，是古今建筑业的结晶，其形象从古代人居住的石穴、草窝过度到当今的高楼大厦以及地下建筑。
施工组织设计与管理在一代又一代人不断的积累中得到飞跃性发展，是一个实践性很强的学科，工程建设管理者应不断积累经验，引进高效的管理技能，努力实现项目管理的科学化。
参考文献[1]Dennis lock.《项目管理》[M] 天津：南开大学出版社，2005[2]孙今龙.《论施工项目管理》[J].中国水利，2003[3]孙进津、韩明《土木工程施工》修订本.天津大学出版社，2001\ \ 你不会是四方的学生把 也是写这个论文的
