想要写一首基业长青藏尾诗
基业长青多愧君开道业基，今日仲容修故业。
飞阁回轩左右长，重来麟阁画丹青。
基业长青2年年芳草上台基，向年擢桂儒生业。
冬夜夜寒觉夜长，众木犹寒独早青。
基业长青的企业必须要有核心理念
是同一本书，只是中文译名不同。
作者是美国的詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯。
他们在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、沃尔特·迪斯尼等18个卓越非凡、长盛不衰的公司，并将这些公司直接与它们的一个突出的竞争对手对照。
他们审视了公司由最初创建到今天的历史－－创业、中等公司、大型公司。
自始至终，作者都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的公司与众不同
企业如何基业长青
企业基业长青要始终保持企业模式创新。
转载以下资料供参考花无百日红，企业也是如此。
再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。
在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。
想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
为什么
一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了
这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。
那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。
在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
如何寻找新的商业模式呢
哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。
企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。
但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
如何创新商业模式呢
在《如何重塑商业模式
》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。
四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。
正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。
未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。
明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。
在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。
在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
光有战略是不够的
在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流
企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步
这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。
企业文化为什么能够造就基业长青
因为： 一、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起导作用。
企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导 经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。
企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。
事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
” 2.企业目标的指引 企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。
完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。
企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
二、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束 企业制度是企业文化的内容之一。
企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2.道德规范的约束 道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。
如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。
同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
三、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。
这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
四、激励功能 共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。
特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。
另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
五、调适功能 调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
完美的企业形象就是进行这些调节的结果。
调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
六、辐射功能 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。
企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，[2]优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
企业基业长青的基础是什么
”在浙江省中科企业研究院、中科企业家学院第46期公司治理与资本运营高级研修班上，来自清华大学经济管理学院的博士生导师、清华大学中国创业研究中心主任姜彦福教授讲述了“CEO职业经理人激励机制”这一成功经营术。
他表示，解决产权问题、实现股份化改制以及企业的转型升级是企业基业长青的基础。
“打工皇帝”为什么牛
随着现代企业制度的逐步建立和完善，企业对原有的产权结构以及公司治理结构进行调整，在企业所有权与经营权分离的同时，CEO职业经理人也在这一过程中产生了。
CEO职业经理人以企业经营管理为职业，精通企业经营管理之道，善于利用企业内外资源来实现企业经营目标，在企业中全面负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，并以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家，即俗称的“打工皇帝”。
他们作为现代企业中的主要经营者，在企业经营决策与企业内部资源配置方面起着重要作用，能够帮助企业“锦上添花”。
因此，对职业经理人实行有效的激励机制，对企业的健康发展意义非凡。
那么，企业家该如何与千里马实现共赢
要使得企业家与职业经理人之间实现共赢，必须建立有效的激励机制，公司治理中最需要关注的对象是职业经理人。
实现CEO职业经理人的激励机制首先要了解CEO的需求，并对他们的需求进行详细的分析。
我们一般把CEO的需求分成三个基本层面。
好的企业文化让企业永葆青春 最高层面的需求：精神层面。
CEO大多强调事业，追求成就感和声誉，渴望得到尊重，强调个人发展，即自我价值的实现。
国外的大公司，不但重视全体员工绩效的考核，同时也重视员工职业发展的能力，作为公司的高层管理人员，CEO自然也不例外。
这时候就需要有企业文化来支撑。
企业所需要的企业文化是能让员工及职业经理人普遍接受、认可的，包含了公司发展的美好愿景、目标、价值追求的文化系统，即企业的核心价值观。
如果一个企业有好的企业文化，这样的企业就将永葆青春，也将使得职业经理人获得精神层面的满足，从而更好地为企业服务，实现企业和职业经理人的共荣。
可以说，国内的国美电器、蒙牛以及万科等企业就在企业文化方面“卓有成效”。
安全保障是留人机制的关键 第二个基本层面的需要：安全。
除了给职业经理人提供基本的养老金、医疗等种类繁多的社会保险福利外，企业还需要全方位地开发更多的人性化的保障项目，如企业年金、全家医疗保障体系、责任保险等留住职业经理人。
“千里马常有，而优秀且适合企业的千里马难觅”，做好安全保障是留人机制的关键环节。
薪酬与业绩匹配和对称 最基础层面的需求：财富。
财富的直接来源就归结到薪酬体系和薪酬政策。
对于职业经理人来说，薪酬体系中通常包含了基本年薪、业绩奖金以及股权激励等。
有人认为，经理人的薪酬应当和业绩匹配和对称，业绩好了，就该多拿，业绩差就该少拿，只有这样才能为经理人提供动力和压力，同时有助于把压力转化为动力，也就是说经理人的薪酬构成应当以变动性薪酬为主，固定性薪酬为辅。
事实证明，全球大公司中经理人的薪酬体系都以此为标准。
然而业绩奖金固然有短期的激励作用，但有时也会诱导错误的产生。
在计划经济时代，经理是没有奖金制度的，只有百分之百的固定工资。
某公司的经理要求机器连轴转、工人“三班倒”，生产目标超额完成了，该拿的奖金拿到手了，但是同时问题也出现了：机器报废了，这就损失了公司的长期利益。
原本认为在不需要改变国有企业制度的情况下，仅仅通过奖金制度，就有效调动管理者的积极性，从而创造良好的效益。
但是实现了承包制以后，大量国有企业目光短浅，没有为公司长期的利益着想，这就逼迫企业不得不另寻激励方式。
让高层经理人成为股东 尔后不少公司就引入了经理人的长期激励制度－股权激励，它包括：股份、股票等多种激励手段。
这一种激励手段始于20世纪70年代中后期的美国，经历了20多年的发展后，各色各样的股权被人们不断地创新、实践、检验。
各大公司的董事会纷纷邀请公司高层经理人成为公司股东，给予他们有效的激励，并制定了年度经营目标。
公司的经理层再对目标进行指标分解，并进行绩效考核，根据考核的结果，规定公司内部人员薪酬的待遇，这种做法果然很好地调动了高层经理人的积极性和创造性。
职业经理人在追求利益最大化的同时，也使得公司的利益最大化。
但是要切记的是，如果要做股权激励刺激方案，不能依葫芦画瓢。
公司治理制度安排的基本原理就是激励和约束，刚柔并济，尽可能做到“两权相对统一”，也就是让更高层次的股东们，对经理们的控制权进行监督控制以外，给予经理们利润索取权。
控制权和利润索取权这两大权利，在公司高层手上也不应该完全分离，他们应该完全拥有这两大权利。
发挥人的积极性和创造性 一个国家的经济竞争力来自于企业。
企业的竞争活力来自于人，来自于人的积极性、创造性。
而人的积极性创造性来自于经理们持有公司的股份和利润索取权。
虽然在理论上股票期权具有很强的激励作用，但是在具体的实践过程中，对于股票期权的热衷正在急剧下降。
在企业内部，激励机制永远都不单单表现在产权这种物质层面，更应体现在企业文化和价值认同这些精神层面。
对于企业管理者的激励机制由始至终都不应该仅仅停留在物质层面上。
对于像张瑞敏等优秀的创业职业经理人，不但应该为他们设立数以百万、千万计甚至更多的奖励基金，同时，更重要的是让他们拥有与企业血脉相连的荣耀感，而这种荣耀感并非是要股份才可以实现的。
在这方面，企业家和地方政府（也是未来企业的国有股东）作为企业的传统主管部门也需要深刻思考：对于优秀的职业经理人，到底应该用哪些方法来承认、尊重并体现他们的价值
公司治理需“以人为本” 企业家必须正确认识人性是建立公司治理结构的基础和前提，以此建立有效的激励机制和约束机制，发挥经理人的特长和优势，从而实现股东和经理人双赢的局面。
企业家伯乐遇到了千里马之后，要学会激励，学会驾驭，处理好与CEO之间的关系，要领有三：有战略眼光、认知对方、互相沟通。
有了这三招，何愁企业不发展
■名词解释 股权激励 股权激励是指以股票作为手段对经营者进行激励的一种制度.所谓股权激励是指以股权为基础(stock—ｂａsed)的激励制度,主要有两种方式即限制性股票所有权(restrictedstockownership)和股票期权(stockoption)。
股权激励方式是指企业通过在一定条件下、以特定的方式（股票）对经营者拥有一定数量的企业股权，从而进行激励的一种制度，它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来使经营者站在所有者的立场思考问题达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。
简言之，股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为。
请论述如何保持家族企业基业长青
推荐仔细品读《基业长青》，企业的核心理念是根基，掌握造钟而不是报时的真正含义，抱着永远不够好的态度，诚信经营才是关键。
中国企业如何做到基业长青
柯林斯指出高瞻远瞩公司、走向卓越的公司的鲜明特征是： 首先，高瞻远瞩公司的领导者更像一位造钟师，而不是报时人。
因此他们将公司看成是个人的终极创造，更注重建立公司基本的价值、规范、制度和机制，而不是将个人塑造成为企业的中心。
与此同时，高瞻远瞩的公司也善于培养自己的CEO，而很少利用空降部队。
这是中国那些热衷于个人崇拜、自我表现和惟我独尊的企业家最值得反思的。
其次，高瞻远瞩公司善于兼收并蓄，能够将理想和现实进行完美的结合，也能够在各种看似相互冲突的行为之间保持平衡。
例如他们可能非常保守，但这并不妨碍他们采取果断或冒险的行动。
这一点非常契合儒家真正意义上的中庸之道。
第三，高瞻远瞩公司都有利润之上的追求，这就是他们的核心理念或价值观。
在此基础上形成教派般严谨的内部文化，并通过精心培养接班人和经理人才确保文化的传承与发展。
尽管这些公司的业务和环境发生了巨大变化，但他们的核心理念很少变化。
在此基础上他们不断刺激进步，甚至树立胆大包天的激进目标，从而保持内部变革能力和对环境的适应能力。
而且值得注意的是，他们发现没有什么唯一正确和放之四海而皆准的理念，不同的高瞻远瞩公司的理念并不相同，甚至相互冲突。
这与传统管理理论和中国公司千篇一律的理念大相径庭。
最后，这些高瞻远瞩公司并不是靠伟大的构想和详尽的战略规划取得成功的，而是在市场竞争中进化的结果。
他们是靠不断尝试、机运和永不懈怠的追求才得以实现持续的成功和超越平凡的。
事实上，几乎所有的高瞻远瞩公司都遇到过磨难，而且创始阶段大多不尽人意，但他们的共同特点是善于从错误中学习、敢于从失败中站起。
对照柯林斯的基业长青的主要观点，我们发现中国企业短寿的主要原因有因为：战略的缺失、管理的混乱、企业家心态的浮躁，导致了中国许多企业“各领风骚几十年”。
企业家社会道德感的缺失与浮躁的心态。
这使许多企业家在决策时容易急功近利，只看到企业的利益，而忽视尊重基本的商业规则，以及违背这种商业规则所带来的潜藏的风险，而这正是导致许多民族品牌夭折的原因。
所以说，中国企业的短命与中国企业家对企业生存风险认识不足有很大的关系。
中国企业要突破平均寿命7.5年的宿命，从慢慢发展中走向强大，对照柯林斯的理论我们认为中国企业需要从以下几个方面努力： 第一，挑选优秀的人才，选正确的人做正确的事。
对于一个企业而言，挑选正确的人包括选对正确的领导层与正确的普通员工。
中国许多企业存在的一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。
而不合格的员工则对上层的指示阴奉阳违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业在市场上节节败退。
如何挑战正确的人上车，这对任何一个希望基业长青的中国企业来说，重要性不言而喻。
要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
第二，形成企业的核心价值观和良好的企业文化。
细究中国企业，真正形成企业核心理念的企业少之又少。
一些企业即使有自己的理念，很多时候都流于形式，或者不能将此理念贯彻成为企业及员工的日常行为。
一个企业核心理念及价值观的形成是一个沉淀的过程。
什么样的核心理念与价值观能够指导企业的发展、能够让员工认可，这其实是一个长期的摸索过程。
第三，创建企业的内涵。
创新品牌内涵就如在现在信息时代，个人为追求跟上时代发展步伐而必须进行知识更新一样。
企业必须根据形势的发展，消费者消费需求的变化，及时创新品牌的内涵，赋予品牌更有时代性与活力的内容，在消费者心中形成“时光飞逝，品牌永久”的良好印象。
第四，树立企业远景。
我们可以看到，目前中国优秀的本土品牌如海尔、华为等无一不是很早就树立开拓全球市场的志向，并在企业内部做好相应的准备，如研究异国市场、招募国际人才、开拓国外渠道等，在这种志存高远的意识指导下，整个企业都焕发出积极向上的勃勃生机。
《优秀到卓越》、《基业长青》等柯林斯的这些著作，都对成功或卓越企业的经验研究达到了一个近乎完美的高度。
尽管这些研究的背景是美国的大型企业，但对于正在发展中并希望冲击世界一流水平的中国企业来说，这些思想和研究成果无疑具有最佳的指导价值。
如果有一天，大量的中国企业能够做到“基业长青”的话，那么柯林斯的理论又可以再增加一些了。
(作者系上海卓跃企业管理有限公司合伙人)
求基业长青的读后感
基业长青读书心得篇一：基业长青读书心得《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，是价值理念。
这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为价值理念、使命、愿景是企业文化的核心。
对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的文化四重奏，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。
柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。
实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。
大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。
然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。
但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。
但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。
读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。
这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为大师中的大师。
我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以
各位高人，请将“欣明基业万年长青”写成一首诗或对联，要求把这几个字放在每句第一个字，祝福该企业
欣欣向荣景气新，明明白白企业兴。
基础坚固勿怕颠，业内同行是精英。
万马齐奔争先去，年复一年总是行。
长长久久福不走青春基业万年青。
又： 上联：【欣明】有幸天多助 下联：【基业】牢固得永存 横批：【万年长青】 原创---请指正
