作为一个管理者，应该怎么去管理一个团队或者整个公司
管理者应的六大能力 ： 1通能力。
为了了解组织内部互动的状况，职员心声，一个管理者需要具备良好的，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和。
3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
”即能够，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。
如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。
也就是说，对于来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
优秀管理者素质细化的96条 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理,有 5.追根究底,卓越精神,好还要更好 6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则 7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23.尽量吸收工作新知识新方法 24.尽量使用作业电脑化 25.全心投入，尽心尽力工作 26.做好P-D-C-A管理循环工作 27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作 28.做好5S整理整顿管理 29.工具齐备，保养妥善 30.公正合理的工作分配 31.随时检查工作绩效 32.重视数据，善于统计分析 33.注重安全与保密 34.尽可能尊重部下的建议 35.研究如何改进工作 36.必须具备工作上所需的知识 37.周密计划 38.审慎检讨、采取改善行动 三、关于上司方面 39.尽力更正上司得当误解 40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白 41.对公司及上司有信心 42.贯彻上司的命令 43.不烦扰上司 44.凡亲身解决的问题，应向上司报告 45.有备无患，随时掌握状况 46.不在背后批评公司与上司 47.对本单位工作负全责不作任何解释 48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨 49.定期报告工作经过及结果 四、关于同事方面 50.互相合作协助 51.不侵犯他单位之职务 52.成功有效的会议主持 53.良好的人际关系与沟通 54.互相交换知识见解 55.与他单位取得密切联系与协调 56.均衡适当的组织能力 57.对同事诚心与热心 58.了解同时的工作职务 59.必要时可以代理处理其职务 60.接受同事的批评建议 五、关于部属方面 61.激励部属工作的责任 62.培养团体协力精神与士气 63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话 64.维持纪律 65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决 66.公平对待部属 67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐 68.命令与指示应恳切、明了 69.让部属了解工作方针及目的 70.奖励并实施部属之提案改善 71培养各人的长处，运用他的短处 72.尽避免处罚、责骂 73.教育训练部署 74.培养职务代理人 75.有关部属的事尽量告诉部属 76明确指示各人的职务 77.选才、育才、用才、留才 78.关心部属、了解部属 79.人尽其才，适才适所，依分配工作 六、本身应如何自处 80.摒弃优越感与虚荣心 81.建立并维护良好形象 82.运用幽默感，能言善道 83.不断学习，充实自己 84.成功而不自满 85.监督者须负全部责任 86.不说下属的坏话 87.不可阴谋行事，投机取巧 88.经常保持情感的平静 89.清楚自卑感 90.勿做轻诺与轻浮 91.自我健康管理，精力旺盛 92.择善固执但不执着，平常心 93.处处做模范，以身作则 94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它 95.保持部下的面子不与争论 96.冷静而细心、从容不迫
管理者自身存在的问题有哪些
管理者应注意十个问题企业管理者与企业领导人员虽然在用人、决策、分工等方面有着不同的要求，但在管理中同样会遇到相同的一些问题，这些问题处理不好，会使管理带来无效性，实现不了预期管理的目标。
现结合自身多年的企业管理实践提醒企业管理者在管理过程中注意以下十个方面的问题：一、管理者管理过程中对事物的认识要注意“两度”和“两性”。
即：高度和深度，全面性和前瞻性，没有一定的高度，不可能“站得高，看得远”，也就无法做好领导决策的参谋助手；没有一定的深度，无法领会领导决策的真正意图，容易出现行为上的不协调；缺少认识上的全面性，容易对事件的判断出现失误，束缚自己手脚；没有长远的考虑，客易顾此失彼，造成不必要的损失。
二、管理者在管理过程中要培养自身和所属员工的管理意识，注意分工与协作，提高管理效率。
三、管理者在管理过程中要注重管理的协调。
除了领导与员工、管理者与员工之间的协调一致外，必须同时做到领导与管理者、管理者与管理者之间的协调一致，只坚持自己的原则，不坚持客观公正的原则，各自为政，自以为是，会严重影响管理的有效性，也无法培养管理者的团队精神。
四、管理者在管理过程中要“有所为”，“有所不为”。
“有所为”的管理者应该是勤思考、善于创新性开展工作并有一定工作成效的人。
五、管理者在管理过程中要注重管理效率，特别是管理的时效性应该给予特别关注。
不及时解决问题会使问题越积越多，简单问题复杂化，甚至会出现管理混乱的局面。
六、管理者在管理过程中要注重沟通。
包括与上级领导、同级管理者和所属员工的沟通。
七、管理者要注重管理结果的有效性。
虽然管理过程也很重要，但管理结果更能说明问题。
八、管理者在管理过程中必须在职责明晰的基础之上，要学会相互之间的包容。
相互包容并不是帮助管理者隐瞒缺点，而是相互补位的同时，善意地提出存在的不足，帮助别人改正。
无原则的包容不仅会造成对管理者伤害，更会形成新的不团结。
影响团队精神的发挥。
九：管理者要注重培养管理氛围。
不论是从严管理，还是人本管理。
靠哪一个管理者都是不够的，必须靠一个团队培养一个较好的管理氛围。
只会说好话，在管理角度而言，无原则的团队是可怕的，老好人的管理者是要不得的。
十、管理者在管理过程中的理想状态是培养笔增强自身的“五位意识”。
即：管理者在管理过程中要做到定好位、站好位、换好位、补好位、真到位”。
总之，管理者注重的是管理氛围的培养和管理团队的营造；而好的管理氛围与管理者本身的表率作用是密不可分的，固执已见、怨天尤人、无所事事、不善沟通、素质低下的管理者不可能取得管理上的有所作为。
反方企业用人以德为先，如何攻辩更具攻击性
正所谓商场就是战场，有德的确非常的重要，但是我们的辩题是企业用人，那么本身他就有了一个前提就是他已经有了一个管理者，只要这个管理者是德才兼备，那么在用人上，只要用有才能有能力为这个企业创造财富创造利益。
当然，也要企业的管理者必须是一个有魄力的人，在有才的人为企业创造了利益之后，如果又做出了损害企业的事即使只是一点，那么管理者就要弃弃弃。
我在申明一下，商场就是战场，不能有妇人之仁尊敬的主席、评委、对方辩友、各位观众，大家下午好
开门见山，今天我方的观点是“企业用人才为先”。
现在我方将从以下两个方面来剖析这个观点。
第一、众所周知，企业的最终目的是实现利益的最大化，并非以为人民服务为己任的政府部门。
企业之所以能赢利，归根结底在于做好了两件事，其一是创造出了能满足社会需求的价值，也就是产品和服务；其二是在创造价值的过程中实现了较高的效率，或较低的成本。
企业靠什么来创造价值
怎样才能提高效率，降低成本呢
掌握先进科学技术的研发人员；技术熟练的工人等等他们都是企业必须的人才，拥有了人才企业才能实现盈利，才能得到发展。
因此企业用人时首先要考虑的是此人是不是人才。
第二、所谓人才，就是天才的创造力、信息处理能力、表达能力、书写能力、判断能力和决策能力。
新编《辞海》对“人才”的解释是：有才识学问的人，德才兼备的人。
才识学问被放到了第一位。
人才，就是在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。
有才的营销人员可以使企业广开销路，以便企业充足的资金进行运作；有才的管理者会使企业的管理更为科学，使全体员工认识到企业的命运与个人的发展是紧密结合的；有才的决策者可以为企业的发展指出正确的方向。
毋庸置疑，企业发展的首要因素是人才。
以才为先更有利于人才的优化配置。
凭借知识水平，操作技能等手段，能者入选。
以才为先，操作性强，时效性好。
若以德为先。
试问哪个老总能在第一时间就准确判断出来谁是有德还是缺德呢
才，是我们的脊梁，有了它的支撑。
我们才会站得直。
才，是最有力的武器，有了它，竞争时，我们先人一步。
失意时，我们东山再起。
国以才立，政以才治，业以才兴。
攻辩问题：企业的人才战略使企业最看重的，企业可以通过考试等方式选拔“才高”之人，“以才为先”具有可操作性，请问我们的企业应该采用怎样的方式判断“德高之人”呢
怎样进行选拔
是否具有可操作性呢
这是一摞简历，请问为什么大家在书写简历时着重强调自己如何有才呢
是不是因为我们的企业在用人时“以才为先”呢
对方辩友认为企业用人德为先，请问德高望重的道长能为企业带来效益吗
我们应聘时怎样让考官相信我们是企业需要的人呢
是着重强调我们的才能会为企业带来效益还是强调我们永远不会背叛企业呢
为什么现在的失业率这样高
（他们也许会说，是竞争激烈，也可能说是人口太多了。
我们就讲，明显的刚才对方辩友已经同意了我方观点，，为什么会竞争激烈呢
是道德的竞争激烈吗
显然是才能的竞争激烈。
人口多也不成立，是金子在哪里都发光啊，他们失业就说明他们的道德不如别人还是他们的能力没人家好呢
企业用人是以才为先的）科学技术是第一生产力，只有有足够才能的人才能驾驭科学，请问对方辩友如何解释
对企业赢利产生绝对影响的是员工的什么呢
他是怎样影响的呢
企业以营利为目的，员工的才高之人可以迅速为企业带来效益，而德高之人呢
能为企业带来立竿见影的利润吗
自由辩论阶段：康熙时期，靳辅是河道总督，于成龙是巡抚，两人都在治河方面有一定成绩。
但是对于怎样治理黄河入海口，靳辅认为应该把河堤加高，于成龙认为应在入海口疏浚，挖深，由于于成龙口碑好，人品好，康熙帝采纳了于成龙的意见，但多年之后的实践证明，靳辅的意见是正确的，康熙最终承认了在用人问题上犯了错误。
由此可见用人还是应该以才为先。
抓住有才之人的心理，进行合理的引导与满足，就可以让人才为我所用。
如果一个人在企业受到了不公正的待遇，人才自然会产生不好的想法，正所谓“君逼臣反，臣不得不反”，其实归根结底还是领导驾驭人才的才能不足。
学校是事业单位，是培育人才的地方，企业是使用人才的地方，二者有本质的不同。
我方一辩在立论阶段已经提到，受过教育的人，品德大多在没有受过教育的人之上，才能是道德的前提，无才何来德。
学校是培养人的的地方，自然也会培养道德。
学校用老师注重道德是因为学校是事业单位，不以赢利为目的，与企业有本质的不同，因此在用人时也会不同。
和珅十分有才，举个例子：和珅精通四国语言，如果有外国使节访问，整个乾隆朝除了和珅没有人能翻译，和珅的贡献高于100个大臣。
和珅虽是个巨贪，他贪污了100万，花掉了50万，但当他被抓获时国家只损失50万，如果100个大臣每人贪污1万，并将其花掉，国家损失了100万。
乾隆权衡了得失之后选择了“以才为先”。
中国为什么在清朝衰败了
因为封建的中国用人的主流观念是“以德为先”，而同时期的西方崇尚科学，用人“以才为先”。
莎朗斯通表演之才突出，但是个道德低下的人，但是在好莱坞这样一个生产效率极高的“造星”工厂，我们就不允许人家生产一两个“残次品”吗
好莱坞正是秉承“以才为先”的原则才会生产出那么多好电影，推出那么多明星，才会成为世界电影业的老大，而在众多明星中莎朗斯通之辈占得比例是微乎其微。
西方人对中国的攻击是因为他们对中国的政治体制的不满，这就需要我们有精通政治的有才之人通过各种方式让他们认同中国，这是德高之人无法做到的。
封建社会皇帝是唯一统治者，他不允许有人比他的才能高，所以才有了“焚书坑儒”，封建社会注重“德”也是为了打压人才的需要，请对方辩友不要在我们这个社会主义国家运用封建的管理立论。
如果你的公司花了两年的时间将一群“德高才底”之人培养成了“德才兼备“之人，但在这两年里你的企业却因经营人才的才能太低导致企业倒闭，这些“德才兼备之人”怎样为你的企业做贡献呢
现实是这些人要到另一家企业进行工作，就像三国时很多对袁绍忠心耿耿的忠臣在袁绍覆灭之后都投靠了曹操一样。
有才之人可以在企业中不断完善自己的道德观，同时又不耽误利用自己的才能为企业带来利润。
我们并没有否认德，我们也需要德，但是才是最重要的，是应该最先考虑的。
诚然，有才无德的人暂时留在身边是有一定风险的，但企业竞争本来就存在高风险,高风险的背后也许就是高额的回报。
一个出色成熟的企业家必须具备驾驭各种人才的才能。
更何况一个人的世界观也是在不断丰富和完善。
唐太宗也有弑君之嫌，宋太祖也有谋逆之过，但他们都是旷古明君。
弑君谋逆怎么能算是有德呢，可事实是他们名流千古，瑕也成瑜。
涓涓溪流之所以能汇成大海，没有海纳百川的气度和胸襟，能有它的磅礴气势吗
而往往面试中会先看到他的才华，日后才能看到他的品德。
所以在选择中应该是才先行。
一般企业在面试新人的时候，初试是不是先选才呢，答案是肯定的，也就是说，无才或是才能比别人低的，根本就过不了第一关。
所谓的第一，当然就是为先，只有过了第一关，公司才会考察你的德。
企业用人以才为先，是为了能用人才来创造利润。
企业生存并不是乐善好施，养一批品德高尚的人来让企业停滞不前。
道德对企业的确很重要，甚至关系到生死存亡，但是企业的道德要求是建立在企业能够在竞争中存活了，开始稳定的发展了，那么这时企业才开始要求员工要有职业道德，要团结合作等。
如果一个企业连生存都是问题，如果还在讲究道德，不是很可笑吗
对方辩友似乎在以点盖面，象破坏公司的人毕竟是少数，我方不是说德不重要，而是说我们不能因为是少数而放弃了我们的主流，即企业用人以才为先。
高考考的就是我们的才啊
请对方辩友面对现实吧，不要以点盖面，更不要脱离现实来纸上谈兵了
我们双方靠的是什么在这里辩论，也是才啊
我方一直在重申，我们没有把德完全否决，我方说的是才是企业应该首先考虑的，而德只能是促使才更好发挥的辅助剂。
一个人在企业工作之初一定不会去想我搞垮这个企业，那些犯罪之人都是因为企业的管理不善造成的。
人们跳槽的原因是因为企业没有本着“以才为先”的原则。
没有给人才展示才华的空间，本着“以才为先”的原则，给人才合适的发展空间，人才是不会跳槽的。
“如果以学历或专业来用人，可能说抓一大把，在同学历同专业的人员技能相差不大的情况下，只有以德选人”对方承认是在才相差无几的情况下，用以德选人，那不正承认我方观点“企业用人才为先”吗
《亮剑》中的李云龙，《士兵突击》的史班长，陈平盗嫂。
古人云“女子无才便是德”，这句话是古人对女性的压迫，是典型的重男轻女，是在场的女性同胞绝对不会同意的。
曹操：“负侮辱之名，见笑之行，或不仁不孝，而有御国用兵之术，的而用之。
”古有唯才是举，今有择优录取。
重用奸臣秦桧是因为皇帝没有识人之才。
“如果对方提出他们的观点也不是有德无才，而是将有德之人用在合适的岗位上，达到人尽其才，仍他们在适合他们的岗位上发挥才干。
怎么办
”我们就说：怎样才能做到人尽其才呢
需要一个有出色管理才能的领导者，这里，管理才能的作用先于德。
更何况，对方辩友，在员工的招聘上使用怎样的方式体现以德为先呢
商场如战场，胜王败寇，企业首先要的是效益。
企业面试首先注重的是才，以才为先，以德为翼。
对方辩友到目前为止没有说德在企业中到底比才好在哪里，对企业有何帮助
一个人的才能可以在最短的时间内显现，但德行的考察是需要时间的。
“人才举，事业兴，国运昌”来说明人才是企业在市场竞争中攻城拔寨、生存发展的利器，而德是创造企业良好氛围的粘合剂，二者虽缺一不可，但才更应是企业用人优先考虑的因素，所以“企业用人才为先”。
只要能抓住有才者的心理需求，满足他们，自然就可以让他们为企业出力。
刚毕业的大学生很难找到满意的工作，就是因为他们的才没有与实践相结合，不能马上为企业创造效益。
我方一直重申，我们没有把德完全否决，我方说的是才对企业的作用更大，而德只能是促使才更好发挥的辅助剂。
所以要以才为先，同时又不能完全放弃对德的考察。
司马光用人的观点对治国而言也算一条原则了，但他对于“德”与“才”的认识，却是有偏颇的。
应该看到，德不是天生的，也不是一成不变的，人无完人，更多的人不是德才兼备的
有一句有关管理的名言，不知道谁可以给下原话
知觉问题是普通心理学和社会心理学研究的内容，但是与管理有着密切的关系。
所谓管理，包括对人、财、物的管理，其中最主要是对人的管理，而知觉状况对人的行为有着重要影响。
在现实中，尽管影响人行为的因素很多，但一般都要通过人的知觉才能发生作用。
我们通常说，环境的变化可以改变人的行为，表面来看，环境是影响行为的因素，但若深入分析就不难看出，只有当人知觉到环境的变化才能影响其行为，否则，环境变化再大也不会引起行为的变化。
因此，在管理中，管理者要使自己的管理行为正确，就必须使自己的知觉是正确的；作为管理者，要使职工的行为正确，也必须首先使职工形成正确的知觉。
在实际管理中，所涉及到的知觉问题是很多的，这里不可能全部研究。
在这里，主要分析一下管理者对职工的知觉、职工对管理者的知觉和职工的自我知觉。
一、管理者对职工的知觉 管理者在对人的管理中，其主要职责有两个方面：一是合理用人，做到人尽其才，才尽其用；二是通过恰当的方式和方法引导、调整、控制职工的思想和行为，使每个人的内在积极性都充分发挥出来。
若要有效地行使这两方面的职责，就必须以对职工的正确知觉为前提。
只有真正“知人”，才能做到“善任”；只有真正“知人”，才能做到问题清楚，目标明确，管理方式、方法得当，从而提高管理效率。
1.从心理学角度，对职工有正确的知觉 (1)对职工心理特征有正确知觉 管理者应对职工的心理特征有正确的知觉，其中主要包括能力、性格、气质等。
在现实中，每个人都有自己的心理特征，作为管理者，只有正确认识其特征，才能够充分发挥出每一个人的作用，也才能采取恰当的方法进行管理。
这里应该注意的是，正确知觉职工的心理特征包含两方面内容。
①正确认识职工在各方面的长处和短处。
俗话说：“金无足赤，人无完人”，这无疑是正确的。
但问题是一个人的长处和短处究竟是什么，作为管理者对自己的职工在这方面应该有一个正确的知觉，要做到心中有数，这样，才能根据具体情况扬其新长，避其所短，提高用人效率，使人的作用充分发挥出来，并根据实际工作需要有意识地加以正确引导。
②正确认识职工的长处与短处转化的条件。
人有所长，亦有所短，但长处与短处的区分不是绝对的，在一定条件下可以相互转化。
如果管理者对转化的条件有正确知觉，就可以创造条件使职工的短处变为长处。
例如，有的职工缺乏主见、思想保守、谨小慎微、依赖性强，这是其缺点或短处，让这种人在工作中独挡一面他绝难胜任；但如果让他人从事执行性和制度性很强的工作，却可以使人很放心，并做得很出色。
所以，管理者要做到会用人、用好人，必须对上述两个方面问题有正确的知觉。
(2)对职工心理状况有正确知觉 管理者应对职工的心理状况有正确的知觉，其中主要包括情绪、意图、思想、观点等等。
一个人的心理特征是较稳定的，而心理状况是较易变化的。
在不同的时间和地点，人的情绪、意图、思想、观点往往是不同的。
但是，人的心理状况与人的行为关系密切，并对心理特征有很大影响。
例如，一个职工很有能力，但由于某种原因情绪低落，或对某些问题的处理有意见，其能力就难以得到充分发挥，甚至会给生产带来损失；相反，一个职工能力水平并不高，但对工作意义认识明确，情绪高昂，则可能超水平发挥其能力，取得优异的工作效果。
因此，作为管理者，应该经常地、及时地了解职工的心理状况，只有在这方面有了正确的知觉，才能有的放矢地采取正确方法巩固积极的心理状态，改变消极的心理状态，从而提高管理效率。
2.从实际出发，对职工有正确的知觉 如何才能达到对职工的正确知觉呢
总的来说，必须从职工的具体实际情况出发，对职工的表现进行全面、客观、细致的了解和分析，并要努力克服知觉中的各种偏见。
具体说，应特别注意以下几点。
(1)要坚持全面的观点，克服片面性和表面性 在对人知觉中，造成知觉偏差的一个重要原因就是看问题的片面性和表面性。
一个人对他人的知觉，有时并不是对其各方有所了解之后才形成，而是在部分了解对方就已经形成了整体看法。
尤其是由于知觉选择性的作用，人们常常根据一个人突出的特征给其下结论，这样就很可能造成知觉偏差。
例如，一个人有突出的优点，就容易使人把他看得一好百好；一个人有突出的缺点，就容易使人把他看得一无是处。
此外，人们还常常根据一个人的仪表风度、面部表情、说话神态、行为举止等外部表现来评价人，现实中的“以貌取人”就是典型的例子，这样也会造成主观知觉与客观实际的背离。
因此，在管理者对职工的知觉中，一定要坚持全面的观点，不仅要了解其长处和优点，也要了解其短处和缺点；不仅要注意其突出或外显的特征，也要注意其一般或内隐的特征；不仅要善于观察其外部表现，也要善于分析其内在本质，这样才能对职工形成正确的知觉。
(2)要坚持客观性原则，防止主观因素的干扰由于知觉中包含着思维的成分，所以，在知觉过程中不可避免地会有主观因素的作用。
由于主观因素的参与，一方面可以使知觉不至停留于事物表面，而达到对事物意义、作用的理解；另一面也可能由此而造成知觉偏差。
例如，关于人的各种特征，在人的心目中并不是孤立存在的，而是一组一组存在的，人们常常把活泼好动、头脑灵活、主动热情、易于适应新环境等特征归为一组；而把沉默寡言、反应迟缓、不善交际、缺少魄力、难于适应新情况等特征归为另一组，即在人的头脑中存在着特定的人格特征结构。
于是，当人们了解到知觉对象的某些个别特征后，很自然地就会联想到其他特征，并强加于知觉对象身上形成整体印象，这样就可能造成错误知觉。
此外，一个人情绪状态好时，容易对他人形成较好的印象；反之，则容易产生不好的印象。
当对方能满足自己某种需要时，容易产生较好的印象；反之，则容易产生不好的印象。
这些都是由于主观因素影响所产生的知觉偏差。
因此，在管理者对职工的知觉中，应尽可能排除主观因素的干扰，做到客观、如实地了解和认识自己的职工，这样才能形成正确知觉。
(3)要坚持辩证的观点，限制思维定势的消极作用 所谓思维定势，是指在思维活动中人们心理上的一种准备状态。
在实际工作和社会生活中，管理者都曾接触过各种各样的人，积累了丰富的关于人的特点及了解、认识人的经验，这种经验很容易在头脑中形成一种固定模式，即形成对人知觉的思维定势。
这种思维定势一方面可以加速对人知觉的进程，但另一方面也可能造成知觉的偏差。
例如，当我们接触某个职工时，我们虽然对他各方面情况并不了解，但是，当发现他与我们过去所了解的某个人具有相似的个别特征时，就很容易把过去熟悉的人的其他特征移植于这位职工身上，设想他也具有这些特征，从而在头脑中形成先入为主的整体印象，这样就极易造成错误的知觉。
因此，管理者在对职工的知觉中，必须坚持辩证的观点，既要充分发挥已有经验的积极作用，尽可能缩短知觉的进程，又要注意思维定势的消极作用，防止被原有经验所束缚，只有坚持在一般经验指导之下，对职工进行具体分析，才可能达到对职工的正确知觉。
二、职工对管理者的知觉 在实际管理中，管理者固然要对职工进行知觉，这是从事管理的前提。
但是，知觉是相互的，职工也要对管理者进行知觉。
而且，职工对管理者的知觉状况，会直接影响到管理者能否顺利、有效地实施管理。
一般来说，如果职工对管理者有一个良好知觉，在职工心目中管理者是称职的，值得信赖的，甚至是令人敬佩的，那么，管理者就会得到职工的拥护和支持，因而在实施管理过程中必然会很顺利；如果职工对管理者没有好的知觉，管理者在职工心目中没有良好的形象和威信，那么在实施管理中，即使管理者自身很努力，所实施的管理也是正当的和正确的，那也难免会遇到这样或那样的困难，从而影响管理效率。
因此，管理者不能只注意自己对职工的认识和知觉，还应注意职工对自己的知觉。
不过两方面的知觉有所不同，管理者对职工的知觉应力求准确，而职工对管理者的知觉应该是良好的。
作为管理者应努力争取职工对自己有一个好的看法和印象。
那么，怎样才能获得职工的良好知觉呢
1.管理者应该注意培养自身的良好素质 管理者自身的素质如何，是职工对其知觉的关键，如果管理者不具备应有的良好素质，是绝不会在职工心目中留下良好印象的。
因此，管理者要职工对自己有一个良好知觉，首要的是培养自身的良好素质。
管理者的素质，不是一个静态的概念。
管理活动总是在一定历史条件下进行的，在不同的时期，政治、经济、文化发展的状况是不同的，被管理者的情况也是因时而异的，因而管理者的素质必须适应时代的要求。
我国当前正处在一个新的历史时期，我们坚持以经济建设为中心，实行改革开放，努力建设社会主义的市场经济。
作为新时期的管理者，要有高度的事业心和责任感，以及廉洁奉公、造福人民的政治品质；要掌握社会科学、自然科学的基本知识，尤其要精通管理科学方面的知识；还要具备筹划决策、组织协调、人际交往、灵活应变、改革创新等多方面能力。
因此，管理者应根据时代的需要，努力培养自己的政治、文化、能力等方面的素质，只有具备了管理者应有的素质，能够胜任并创造性地完成管理工作，才能获得职工的良好知觉。
2.管理者应该有明确的角色知觉 每个人在社会中都充当着一定的角色，人们也都按照一个人所处的角色来衡量、要求和评价他。
如果一个人的行为符合角色要求，人们会对他产生好的知觉，如果一个人的行为不符合角色要求，尽管他有很多优点，人们也难对他产生好的知觉。
例如，一个车间主任，他所担当的角色应该是把上级的计划和意图圆满地贯彻下去，把各生产班组协调好，把工人的积极性调动起来，从而高效率地完成生产任务，这样他才是一个称职的车间主任。
作为职工，是要按照上述这些标准来要求他的。
如果他没有明确的角色知觉，不去注意组织好整个车间的生产，而是只知道自己干活，这样，尽管他比别人干得都多，也更好，职工也不会对他有一个好的知觉，职工可以评价他是个好工人，但不会认为他是个好的车间主任。
因此，作为管理者要有明确的角色知觉，对自己担当的角色，以及这个角色的职责和职工对这个角色的要求，要做到心中有数，并努力按照这个角色去做出行为，这样才能获得职工的良好知觉。
当然，管理者是分层次的，不同层次管理者的职责不同，职工的要求也不同。
此外，在不同的社会条件下以及不同的单位，同一层次管理者的职责和职工的要求也会有所不同，管理者对这一问题应具体分析，力求使自己的主观知觉与客观的实际要求达到一致，并很好完成自己的角色，以便在职工心目中确立一个良好形象。
3.管理者应注意分析“中心品质” 在现实中，有的人有很多长处和优点，但是人们对他的评价一般，甚至不好；有的人长处和优点并不多，而人们对他的印象却很好。
造成这种情况的原因固然很多，但其中一个主要的原因，就是在评价一个人时，人们对于他的各种品质并不是平等看待，而是有主有次的。
这些在评价时的主要品质，就是所谓的“中心品质”。
如果一个人具有了人们评价的中心品质，人们就会对其形成好的知觉；反之，尽管这个人其他方面有很多长处，人们对他也难以形成好的知觉。
例如，前面所提到的美国心理学家阿希所做的实验，在五种品质中，只把“热情”改为“冷酷”，整体印象就截然相反。
可以设想，如果改动的不是这个品质，而是把“勤奋”改成“懒惰”，或把“坚定”改成“动摇”，是绝不会出现这个结果的。
这说明，在对人评价时，各种品质在人们心目中的地位不同。
因此，作为管理者应注意分析评价人时的中心品质。
当然，在不同的时间和条件下，评价的中心品质是不同的。
另外，不同层次的人在评价同一个人时的中心品质也不尽相同。
对此，管理者应具体分析中心品质，努力培养和具备中心品质，并力求使职工了解这些品质，这样就会获得职工的良好知觉。
三、职工的自我知觉 对人管理的方式、方法虽然很多，但最终的目的是调动起职工的积极性，使职工的能力充分发挥出来并取得工作绩效。
而职工的作用能否充分发挥，与职工的自我知觉密切相关。
美国著名的整形外科医生和心理学家梅尔兹在他的《个性的改造》一书中，深入分析了自我知觉对一个人潜能发挥的重要作用。
梅尔兹认为，人们内在潜力是很大的，但每一个人心目中都有一个自我意象，即对自己的自我评价或自我知觉，一个人潜力的发挥，只能达到其自我意象的程度。
他认为，一般人的自我意象都低于自己的实际，都对自己估计不足，因而使其潜力的发挥受到影响。
梅尔兹在书中引用了一个推销员的例子，这个推销员无论公司派他到什么地区，他每年总是挣5000美元。
开始他在一个比较小的地区挣了5000美元，工作成绩不错，公司就派他到一个更大、更理想的地区，可是第二年，他与在小地区一样只挣了5000美元。
后来公司又派他到一个最不理想的地区，他照样还是挣5000美元。
其原因在于他认为自己只有这么大能力，只能达到这样的工作水平。
在不理想的地区，他会为5000美元而努力工作；在条件好的地区，只要5000美元遥遥在望，他就认为目标已近实现，从而松懈下来。
当然，梅尔兹只谈到了问题的一个方面，在现实中，不仅有些人低估了自己，从而影响了潜力的发挥，还有些人是过高地估计了自己，因而觉得事事不如意，总有一种怀才不遇之感，这也会影响其潜力的发挥。
但是，梅尔兹的观点体现了一个合理思想，即人们的自我知觉会影响其实际能力的发挥。
因此，在实际工作中，职工作用发挥的程度与职工的自我知觉紧密联系。
只有职工对自己有正确的自我知觉，正确认识和评价自己的能力，才能将能力充分发挥出来，并取得应有的工作绩效。
所以，管理者要调动职工的积极性，使其潜力充分发挥出来，就应使职工有正确的自我知觉。
从表面来看，职工的自我知觉是职工自己的事情。
但作为管理者既然要发挥职工的作用，就不能不注意这个问题，实际上这正是管理者的职责之一。
那么，管理者如何使职工形成正确的自我知觉呢
第一，通过思想工作帮助职工形成正确的自我知觉。
一个人正确地认识自己，做到有自知之明不是一件容易的事情，人们在认识自己时，常常不如别人看得更清楚。
并且，人们常常被已形成的自我知觉所束缚而不能自拔。
在这种情况下，要使职工正确认识自己，就需要管理者的帮助。
管理者可以在对职工情况正确知觉的前提下，通过引导说服、表扬鼓励、批评教育等思想工作的手段，影响职工的自我知觉，尽可能使职工正确地认识自己。
例如，对于低估自己的职工，管理者应经常给以鼓励，使其增强自信心，看到自己的能力；如果一个职工过高估计了自己，则应经常进行教育，“泼些冷水”，使其更清醒、冷静地重新认识自己。
第二，通过从事胜任的工作使职工形成正确的自我知觉。
职工对自己的认识，是受到所从事的工作及其效果影响的。
如果一个职工能在所从事的工作中不断取得较好的工作效果，他就会清楚认识自己的能力，并产生较强的自信心；如果一个职工在所从事的工作中经常失败，总是不能很好完成，这就会使其丧失自信，认为自己无能。
在这样的情况下，本来具有的能力也难以发挥出来。
所以，管理者应注意安排职工从事胜任的工作，使其能够在工作中取得好的效果，用实践来促进职工对自己的认识，并且，管理者应有意识地逐渐增加工作的难度，这样有助于职工形成正确的自我知觉。
如何管理好自己的员工
我个人认为 管理员工有绝招 企业中有人，一种是管理一种是被管理者。
企业的问题，说，都是人的问题，管理者如何管住的员工又心服口服，这里面潜藏着极大的学问。
管理员工的招法多种多样，可以按书本上的操作，也可以按自己的心法操作。
管人是一件非常复杂的事情，并没有什么定式，因为人心不一，招法也就不一。
但是无论是书本还是2心法，根本的一个目的就在于能够管住人，而被管的人却又没有怨气，这才是管人的最高境界。
谁都知道管理出效益，但管理者未必是全才通才，但有一种才能却是不可或缺的，那就是管人御人之术。
管理员不善管人之术，致使“人才外流”，孤立无助，终落得垓下惨败。
管理员工有没有绝招，可谓仁者见仁，智者见智；传统的管理者大多采用高压的方式管理员工，认为当“头儿”就得有当“头儿”的样，就得对员工气指颐使，吆五喝六，指挥手下的员工，否则就失去了当“头儿”的乐趣。
其实，这种高压式的管理方法，随着时代的进步早已被淘汰了。
现代管理者在管理员工的过程中更注意加入一些人性的东西，更讲究招法和艺术。
现代管理者掌握高超的管人技巧至为重要。
管理者不仅要学会以情感人，以理服人，以法治人的管理员工的基本招术；更要学会因人制宜、因时制宜、因事制宜的灵活方法。
这便是管理员工的艺术、管理员工的绝招，也是高明的管理者与普通管理者的最大区别所在。
1. 了解人才能管人 2. 先管自己，再管别人 3. 尊重人是管人的基础 4. 不要过分依赖权力 5. 树立正确的行为准则 6. 一定要树立起权威 7. 因人而异，量才而用 8. 帮助员工成功 9. 推掉功劳揽来过错 10. 打一巴掌给个甜枣 11. 让制度去说话 管理员工的基本招术 身理者，你到底对自己的员工认识有多深
即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目；尤其是自己的员工对他的工作怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧
结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不太了解，实在不是很意外的事。
作为一名管理者，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是“毫不所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工之最佳捷径。
一个管理者，常为了不能和悉员工而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。
如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以列入第一流的管理者之中。
了解员工，有一个初级到高级阶段的层次划分。
假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。
员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。
如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当管理者。
不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于晓得员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
管理者若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到：“他对我真够了解的”，只有达到这种地步，才能算是了解员工了。
即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了员工的一面而已。
当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工。
第三阶段就是要知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。
俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。
总而言之，管理者与员工彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点尤为重要。
员工服从管理者的指导，其理由不外下列两点： 一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验比自己更胜一筹。
这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。
因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己： “我的各方面能力比不比员工强
想法、看法、以及做法是否比他们优秀
我应当怎样做才能更出色
” “在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢
” “我是否太放纵自己了
要求别人做到的，我自己有没有做到
“ 只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。
因人而异 量才而用 清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不人以用人，不可以管人。
”
