做研发人员最基本的条件
公司周年华彩呈，业务繁忙业绩升。
百舸争流看龙头，群英荟萃气势盛。
领导远瞩定方策，誓达目标信心恒。
群策群力求发展，各司其职计乃成。
研发部门多奇思，贴近市场勇争胜。
携手各部同甘苦，百计千方埋头耕。
集思广议出新品，巧盯对手勇争胜。
为研新品多早起，忘食卷成月已升。
不怕辛苦多试验，缺点疑难早日更。
勤学刻苦为客户，研发助力国运腾。
新型技术早应用，客户交口皆夸能。
今朝成绩已作古，明日辉煌众志争
请问做技术研发岗位，去研究所和去公司各自的优势
具体问题具体分析。
种地方待过。
企业的好处（大国企）：比较死板，规矩较想作闲人的话好混日子，但如果肯吃苦，有心的话你能学到很多。
缺点：上面没人不行，很难上去，即使你的技术很突出。
因为技术项目难度较低，你能干的别人也能干，除非真的缺人。
你是博士毕业的话，不见得比专科的挣得多。
我在一家大型国企做技术时，同事里有的竟然是体育老师出身..人家有人，项目你你科班出身的多，当然奖金就多小国企就算了，我也去过，觉得不怎么好。
研究所的好处（有实力没转制的）：比较锻炼人，因为人少，少不了你干活的机会。
学术牛人较多，能接触很多新奇的东西和项目。
你有能力的话也比较清闲，没有那么多规矩，不用没活加班。
每年能跟着学生放几天寒暑假。
缺点：学历不高进去没什么意义，领导大都是博导，不过你想跟他度博士基本没门。
办公室人少比较沉闷，接触的人大都和企业里的不一样，享受人与人斗争的机会不多。
当然你想往上爬，那就是另一回事了。
不要光看招聘的打多少工资，那玩意水分大。
待遇什么的，和企业的能力息息相关，能力强的地方待遇就好。
国企闲人太多，很多都是不干活的，不过你不用担心自己的收入，大国企都有国家撑腰，即使一时不行也不会倒。
好的研究所能拉来国家项目，名声在外的话一些民企也愿意排着队来寻求合作，即使研究所开价高。
我感觉这两种地方差不多，搞研发的去这两个地方还不错。
小国企和民企不建议你去（除非你知道确实好），个人感觉是名气大的也上没几家好的，你去了过几年就会后悔。
也许你会认为我说的和研发不沾边。
实际上我一直就是搞研发的，等你工作了，就是到研发这个词到底是怎么回事了。
研发人员应有的能力
要看是总部研发还是现场研发了,现场的可就惨了,客户着急要的东西加班也得弄出来,很辛苦.所以要具备抗压能力和快速开发能力.总部的好,研发人员也比较多.压力不是很大,作为研发一定要对技术有浓厚的兴趣.
形容科研的句子
形容科研的句子解答可以写句子：人类所抱有的疑念,就是科学的萌芽。
——爱默生。
技术支持工程师这个行业怎么样
直接做技术支持工程师，还是先做两年研发再转技术支持
按照一般的过程来说的话，先经历研发的过程，对后续的技术支持工作有帮助。
技术支持是要帮助解决问题，提供指导的。
我与你行业不同，不太了解汽车行业技术支持主要做什么。
不过，对一个本科生来说，给你的薪水算很可以了。
现在什么985之类还有多少人关注，企业还是看的个人的能力。
既然这个企业对这个岗位有应届生的需求，说明他们有对应的培养机制，可以去试试。
传统行业的技术人员到底有多苦
绩效定量管理法主要考核以下内容： （1）工作业绩 工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。
这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。
业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。
绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。
（2）工作能力 工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。
它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。
同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。
绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。
（3）工作态度 工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。
现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。
通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。
绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。
（4）潜力 潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。
通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。
评价方法 绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。
图2表示绩效考核方法的分类及几种主要方法。
1.相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
2.绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
3.描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
研发部主要做什么工作
研发部主要是研发新产品，技术部主要是对已经成熟的产品做些改进或者是解决生产中遇到的一些问题，有些公司研发和技术部是一体的，有的是分开的
