新员工流动性大
奖励是一方面，还要加强团队凝聚力，比如，设定可行的工作目标，并带领他们共同参与完成。
毕竟，个人的价值不单单体现在金钱方面。
员工流动率如何计算
1、本期离职人数\\\/（本期新进人数+上期末人数）2、本期离职人数\\\/期末人数3、本期离职人数\\\/期初人数4、本期离职人数\\\/本期平均人数市场上常见以上四种，个人采用第一种。
原因见下例：某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。
请问公司4月离职率
很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300%离职率就其概念来讲是不应该超过100%的
为什么一个公司的员工流动性很大呢
拜托了各位 谢谢
责任、权力、利益不对等是根本原因。
①员工所从事的岗位，所做的事情量和要求以及错误的风险、惩罚承担的（责任），与岗位的权力（所能调动的资源、决策能力）、得到的回报、金钱福利满足感（利益）不对等。
②权力不够做不成事情，利益太低容易流失。
③ 还有一种原因是员工是进取型的，在这个岗位无聊、学习不到新的东西也会离职，抑或能力不能满足岗位的要求。
以上这是大多数人员离职的原因，其他的个人等偶发因素也存在，不过不会形成集体或频繁的离职。
员工流动大与风水
我就知道风水是有关运道了，没听过员工流动是风水问题。
人员流动是关于管理有关系，小店靠的是感情与合适是薪酬。
你对你的员工好了，感情到位了，有什么问题他能给你说了，这样才能把他不愿意留在这的原因找到。
，帮他解决了不就OK 了吗
员工流动管理的类型
员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。
1、本期离职人数\\\/（本期新进人数+上期末人数） 2、本期离职人数\\\/期末人数 3、本期离职人数\\\/期初人数 4、本期离职人数\\\/本期平均人数 市场上常见以上四种，个人采用第一种。
原因见下例： 某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。
请问公司4月离职率
很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300% 离职率就其概念来讲是不应该超过100%的————————————————————————————————————————————————————————————————————————调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。
但骨干人员应是留用重点 如何降低员工流动率 企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p 1\\\/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p 2\\\/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p 3\\\/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p 4\\\/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。
p 在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。
因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。
p 谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。
因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。
所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。
p 员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。
这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。
p 根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。
因此，流动成本不可谓不大。
p 进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。
在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。
时段的界限固然或有推移，但前后不大。
p 30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。
配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。
但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。
即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。
此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。
p 一、建立组织前瞻与团队文化。
一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。
例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。
同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。
p 二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。
例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。
所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。
p 三、主管的领导风格。
在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。
因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。
重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。
p 1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。
p 2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。
p 3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。
p 4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导
企业员工为什么流动性大
企业员工为什么流动性大
俗话说：“铁打的营盘流水的兵”，一定的员工流动性对于企业的发展是正常的。
虽然合理的流动率有利于企业保持活力，但如果员工流动率过高，企业将蒙受重大损失，并且影响到企业工作的连续性。
员工流动性大的原因一、企业用人理念的问题首先，作为企业老板，要思考以下这些问题：1、你是如何对待员工的
只是雇佣他，给他一口饭吃，还是把他当作是自己企业的不可缺少的，起码跟金钱一样重要的资源之一
2、企业对于员工的培训和教育，是负责任还是尽量少操心
是否关注员工个人的发展
3、企业对于员工的态度，是长期合作还是不行了就换
4、是否能够做到“疑人不用，用人不疑”
如果企业里上司不放心下属，凭自己的感觉做事，下属反映的问题或建议，不信任或不重视，这样的企业员工流动性自然会比较高。
这些问题如果没有理清，没有思考企业各层领导和人力资源部在用人时就会失去指引，失去了指引，造成企业在用人时变得随意，对于企业的人力资源问题处理也会不得要领，自然留不住人。
二、缺乏规范的管理制度和完善的福利很多美容企业都有相同的弊病。
甚至有的根本就没什么规章制度，有的时候任人唯亲。
一个企业如果没有完善的管理规范制度，自然会让员工感到无所适从，所以大多数人根本就不知道什么是符合规矩的，什么是不符合规矩的。
并且，大多数美容企业并没有完善的薪酬福利机制，甚至还存在着拖欠工资、欺瞒员工等不法行为，这样的公司连员工的基本保障都没有，怎么可能留住人才呢
三、没有合理的配置企业的人力资源很多企业由于管理水平有限，的确不同程度地存在有人力资源如何有效配置的问题，造成了企业人力资源的闲置，或者出现员工在其位不谋其职的现象。
排除员工个人方面的原因，对于企业来说，应对岗位职责的配置以及工作内容进行改进，结合每一位员工的能力和特长进行合理的配置，做到员工分工明确，责任落实到每一个人。
四、没有完善的考核激励制度绩效考核对大多数美容院来说应该是个很陌生的名词。
如果企业规模不大，可以简单的理解为激励制度。
有时候企业员工的低绩效，并不是因为他们工作的能力、积极性低，而是因为目标的不明确，而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
求一篇公司员工流动统计分析报告
流动率自然来的和走的都要算流动”这个概,总人数的变动只是结,而流动是个过程,所以你的流动率应该将来的和走的人数加了去除以前总人数.试用期的并不属于编制中,所以应该不算的吧.员工流动率： 1月份：5除以100乘以100%等于5%； 2月份：1除以100乘以100%等于1%；（95加5等于100） 3月份：等于0；4月份：3除以114乘以100%等于2.63%（100加10再加4等于114）
