关于公司人员流失作以总结
过年阶段是招聘比较难的阶段，在这时候离职对公司来说肯定是损失，主管当然不希望流失，年前和年后是两个分割线，不用去考虑主管的意思，如果能坚持那就过年后再走，如果实在不想呆，那就现在走
人员流失策略
摘要：知识经济时代，知识和信息是全球经济发展的直接资源和内驱动力，知识型财务人员是具有丰富的财务知识并以此为载体进行价值增值的人，知识型财务人员容易流失，给企业带来较大的风险。
本文从个人、企业、社会环境三方面分析了知识型财务人员流动日益频繁的原因，并在此基础上提出了如何防止知识型财务人员流失的策略，以期将公司损失降低到最小。
yaD中国国家审计网关键词：知识型财务人员；员工激励；流失风险 知识经济时代，知识和信息是全球经济发展的直接资源和内驱动力，知识型财务人员是具有丰富的财务知识并以此为载体进行价值增值的人，知识型财务人员作为掌握科技知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。
一、知识型财务人员的概念和基本特征 1、知识型财务人员有很强的自主性 对于知识型财务人员拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排得非常明确。
知识型财务人员不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。
2、知识型财务人员具有较高的流动意愿知识型财务人员拥有企业无法保存的知识资本，自主性强，而且他们更愿意追求富有挑战性的工作，更只求自我价值的实现，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。
3、知识型财务人员的工作过程难以监控，工作成果难以衡量 首先，劳动过程复杂，很难监控。
知识型财务人员的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。
工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎么做。
其次，劳动考核复杂。
在知识型企业，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。
因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。
4、知识型财务人员的需求要素及需求结构有新的变化 知识型财务人员的主要需求集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。
他们渴望通过自己的不断努力获得自身能力的不断提高，在工作中创造出更多的劳动成果，对企业和社会做出更大贡献，从而实现自身价值。
二、知识型财务人员流失原因分析针对知识型财务人员流失的原因从个人、企业、社会环境三个角度进行分析： 1、个人因素（1）独特的价值观念和需求模式。
知识型财务人员高度重视成就，有明确的奋斗目标，并期望得到组织和社会的认可。
也就是说，在知识型财务人员的需求结构中，成就需求和精神需求的比重远大于金钱等物质的需求。
（2）持续的学习能力和创新性。
知识型财务人员大多接受过系统的专业教育或培训，拥有知识资本，具有特殊的专业知识和技能，善于用头脑进行创造性思维。
他们喜欢在多样的不确定系统中发挥个人的资质，而不希望终身服务于一个组织，忠诚度较低。
（3）较强的流动能力和流动意愿。
知识型财务人员占有特殊的生产要素，即体现凝结和贮存在特定个人身上的知识资源。
一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去个人成长机会和发展空间，他们就会很容易地转向其他组织，寻求新的职业机会。
2、企业因素（1）没有为核心人才提供足够的发展空间 在选拔人才上，有些企业经常讲究论资排辈，在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。
（2）没有形成科学有效的激励机制。
员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。
由于没有形成科学合理的激励机制，没能为知识型核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，严重挫伤了员工的积极性，导致人员流失率的不断上升。
（3）企业文化建设差强人意。
企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。
很多企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。
3、社会环境因素一方面，对科学技术和信息的渴求，为知识型财务人员的流动提供了宏观的社会环境，特别是那些具有先进管理方式、优良的运行机制、较高的薪酬待遇和更多的发展机会的大型跨国集团，对优秀人才极具吸引力。
而另一方面，随着经济的全球化、信息化，国与国、地区与地区之间界限变得模糊，空间距离已越来越不重要，跨国公司的网络触角遍及世界各地，使知识型财务人员的流动极为容易。
人才的“斜坡定律”决定了知识型财务人员为了提升自身职业满意度，由低效益组织流向高效益组织的趋势，出现知本随着资本流动的新现象，在流动中寻找新的发展机遇，拓宽新的发展空间，实现自我价值。
三、知识型财务人员的流失风险首先，掌握核心技术或商业机密的知识型财务人员的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失。
其次，知识型财务人员的离职可能导致企业关键岗位的空缺，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。
再次，知识型财务人员的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。
这些损失不仅包括人才成本、人才重置成本、无形资产损失等这些可计算成本，还包括关键员工离职对现有员工带来的巨大的心理冲击，使得现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低，还会给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降等不可计算成本。
四、 预防知识型财务人员流失的方法企业应当对知识型财务人员的需求特点做出分析，并设法满足这类员工的个性需求，谋求双方的和谐，减少知识型财务人员的流失。
1、树立正确的“识人”“用人”观科学地确立人才衡量标准，选择企业员工，必须全面贯彻德才兼备的原则，坚持任人唯贤，反对任人唯亲，防止和纠正用人上的不正之风，以避免造成企业损失。
2、建立一整套面向未来的培养计划和职业生涯规划 员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。
因此，建立合理有效的培训机制，为知识型财务人员提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型财务人员的学习发展需求，使知识型财务人员不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型财务人员流失的可能性。
开展职业生涯管理，可以使知识型财务人员清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型财务人员的流失率。
3、竭力营造一个良好的人才辈出企业文化首先，全企业中应树立起“尊重知识、尊重人才”的社会良好风气，使得哪些有德有才之人能有用武之地。
其次，我们要进一步维护和巩固良好的用人企业文化，这一方面是创造了“千里马被伯乐所识” 先决条件，另一方面也是人才得以发挥最大价值的重要保证。
4、树立企业与员工是合作伙伴关系的理念作为战略合作伙伴，知识型财务人员可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；作为合作伙伴关系，知识型财务人员还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型财务人员的自主权要求。
5、招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型财务人员近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。
为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。
之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因知识型财务人员的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。
6、合同约束和担保合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。
企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。
担保是一种将知识型财务人员的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。
针对知识型财务人员的流失风险管理来说，可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职，否则由保证人支付赔偿金。
员工的流失与分析 希望对你有帮助、希望采纳、谢谢
人员流失率标准值是多少
月员工流失率=员工流失人数\\\/总员工数*100%。
年度员工流失率=年度各月员工流失率之和。
年度员工平均流失率=年度各月员工流失率之和\\\/12个月。
人员流失率标准要看很多条件：例如：行业、公司规模、企业性质、部门职能等等例如：假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。
但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。
虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。
所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
员工流失文献综述
员工流失文献一、前言在全球经济一体化的今天，作为推动经济发展的企业人力资源将是企业获取竞争优势的首要因素，因而也成为各企业争夺的主要对象，这就为企业员工的频繁流动提供了可能性。
目前我国许多企业特别是中小民营企业在这场人才争夺战中明显的处于劣势，员工的大量流失，使得企业在经济、声誉上受到不可估量的损失，甚至影响到企业的今后的发展与壮大。
因此企业员工的流失问题己成为企业管理人员要面对的最大的挑战之一。
如何减少企业员工的流失，降低员工流失风险与成本，已成为我国企业管理者所需关注和解决的首要问题。
据《中国经营报》调查显示:全国民营企业特别是规模小于500人的民营企业员工流失率高达50%左右,中高级管理人员、技术人员每年约有20%的人寻找跳槽[1]。
曾经有一项调查表明,对曾经有过工作经历的48位被访者,调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过, 30%以上被访者曾经在2-3个单位工作过,而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%,很多民营企业每年都有近百名员工流失,进入竞争对手的阵营——外资企业。
从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大,流动速度较快,并且会有不断增长的趋势[2]。
员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，更有甚者还带走了客户，使马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实理论，认识到了不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。
扩展的莫布雷模型Price(1977)Sheri
员工流失文献综述
员工流失文献综述一．前言员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。
这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。
员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生人员流失越来越严重是现如今社会的一大隐患，因此在这方面上，在国内外，分别有很多学者对其做了很多研究。
二、主体（一）国内研究情况在我国，由于历史的特定原因，市场经济在20世纪70年代末期才开始起步。
进入20世纪80年代后期，直至90年代初，理论界才开始研究员工流失，但在这一时期，主要是翻译、编译和介绍的员工流失研究成果。
从20世纪90年代中后期以来，随着我国第三次人才流动高潮的形成，除了借鉴前面国外不同视角的员工流失研究外，我国的许多学者还通过总结我国实践，从区域、企业类型以及岗位等方面探讨了企业员工流失问题。
（1）不同地区的员工流失学者们的调查研究表明，我国经济发达地区和经济欠发达地区的员工流动率都比较高，但导致这种现象的原因却有所不同。
经济发达地区人才流动率较高，原因在于该地区经济的快速发展造成企业间人才竞争日益激烈的局面，同时随着人才自我需求和对发展空间的不断追求，最终导致经济发达地区的企业间人才流动较快。
学者们也强调在经济发达地区，企业面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的员工流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个
你说，一个企业人员老不稳定，流失率较高，应该怎样举证分析
正常的员工流动有利免企营与管理僵化，给企业带来新的管理理念鲜血液，有利于员工能与创造性的发挥。
物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。
这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。
近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。
笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。
对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。
那么如何有效地解决员工流失率高这一问题
让我们先来分析一下引起员工离职的原因： 1、现有体制使员工无归属感 现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。
我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。
家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。
在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。
久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。
2、现有薪酬体系使员工感到不公平 亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。
这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。
现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。
内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。
如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。
外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。
公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。
3、缺乏合理的激励机制 这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。
物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。
如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。
人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。
博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。
在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。
他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。
另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。
“钱是次要的，但说话要算话
”这位员工于是说。
4、缺乏科学的管理体系 随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。
在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。
现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。
然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。
加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。
相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。
5、缺乏必要的职业生涯规划 在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。
中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。
古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。
虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。
员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。
当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。
中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。
在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。
因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。
民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。
一、员工为何弃你而去
员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。
人员不正常流动所带来的后果不言而喻。
民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：——工作强度大，负担过重。
许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。
调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。
有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。
无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。
即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
——处罚严重，工作压力大。
从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。
但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。
例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。
共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。
另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。
类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。
——员工感觉没有前途。
员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
这一点在职业经理人身上体现得较为明显。
在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。
如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。
——企业内部管理混乱。
企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。
由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。
“企业不正规”，员工哪里还有安全感
二、“一手遮天”将走入“死胡同”在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。
这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。
但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。
有一个故事很能说明这种惯性效应。
一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。
一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢
他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。
一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。
相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。
他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。
可是，治理天下是需要另一套“法术”的。
如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。
所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。
阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。
现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。
如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。
企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。
一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。
要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。
就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。
再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。
要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。
三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员
飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。
人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。
山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。
但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。
几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。
民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。
许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。
随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。
前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。
茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。
管理对象首先是人。
过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。
大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。
这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。
如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。
现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。
同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。
还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。
在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。
所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。
那么老板的观念应如何转变呢
茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。
树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。
应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。
可以用骨干入股的办法来锁住他的心。
创造企业文化，增强职工的凝聚力。
四、民企要学会“以人为本”西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。
从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。
所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。
有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。
对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。
所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。
其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。
世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。
由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。
尊重人才的重要一条就是倍守信用。
很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。
要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。
用人更需培养人。
许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。
许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。
企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空
这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。
首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。
可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。
因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才
在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。
据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。
下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：◆ 呼吸◆ 水◆ 食物◆ 睡眠◆ 生理平衡◆ 分泌◆ 性如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。
换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。
在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。
马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2）安全上的需要。
这是人类要求对以下事物的需求：◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 资源所有性◆ 财产所有性◆ 道德保障◆ 工作职位保障◆ 家庭安全马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
（3）情感和归属的需要。
这一层次包括对以下事物的需求：◆ 友情◆ 爱情◆ 性亲密人人都希望得到相互的关系和照顾。
感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要。
该层次包括对以下事物的需求：◆ 自我尊重◆ 信心◆ 成就◆ 对他人尊重◆ 被他人尊重人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。
总之，内部尊重就是人的自尊。
外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
（5）自我实现的需要。
该层次包括对以下事物的需求：◆ 道德◆ 创造力◆ 自觉性◆ 问题解决能力◆ 公正度◆ 接受现实能力这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。
自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。
这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。
基本假设● 已经满足的需求，不再是激励因素。
人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
基本观点（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。
（3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
如何减少员工流失
对一个企业来讲，保持一定范围内的流动率是有利的，不能否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，引进新员工可以输入一些新鲜血液、增强员工之间的竞争和自我学习意识。
但过高的员工流失率不但会影响企业的生产经营，降低生产和工作效率，且会给企业造成巨额的成本损失。
\ 该如何面对员工流失，即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能口若悬河地讲出两天的道道来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的浅层次问题。
而真正了解企业困惑的，却认为员工流失是一个十分棘手和深层次的问题。
为了评价人力资源部的这项工作，一个叫做员工流失率或 员工离职率的管理指标或KPI指标也根据一些建议提了出来。
许多企业都设置了这个管理目标，比如年度员工流失率控制在10%以下等。
第一个原因：岗位和工作场所不尽如人意\ 第二个原因：人才与岗位不匹配\ 第三个原因：指导工作和提供反馈意见太少\ 第四个原因：发展和提高机会太少\ 第五个原因：感到被低估和得不到赏识\ 第六个原因：来自于超负荷工作和工作-生活不平衡的压力\ 第七个原因：对高层领导失去信任和信心\ 员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。
据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。
试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大
企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。
谭小芳老师指出，企业要减少员工流失的对策该从以下几个方面做好工作： 一、建立良好的选人和用人制度。
\ 企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。
同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致，能够维护公司声誉并完善公司品格的人。
每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说：我们只要有个性的人，和我们同心同德，与公司文化协调一致，我们要的是白头偕老，像一桩美满的婚姻一样。
二、创新薪酬的分配模式。
\ 在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。
\ 因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。
针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得快又想马儿不吃草的情况是不存在的。
依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境。
\ 公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。
企业必须从以下几个方面做到公平：\ 1.报酬系统的公平。
要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。
同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
\ 2.绩效考核的公平。
要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。
制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。
对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
\ 3.选拔机会的公平。
为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。
把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创建以人为本的企业文化一个企业要想得到长久的发展，必须确立人高于一切的价值观。
\ 整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。
当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。
如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
\ 开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。
企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
