如何搭建一个团队
个人认为团队的建立和好坏，不是一个人的能力大小所决定的，要靠大家的力量和团结协作的精神去感染所有的人，在团队里我们互相关心，团队外我们要积极表现我们团队内的人，让他们知道我们才是最好的
只有选择我们才是对的，选择了我们才会有更好财富，让我们去感染所有的人明天是美好的，希望从我们开始
我周围发生的事让我感慨很深，家人也好，朋友也好，现代的社会人们都如此的现实，金钱给人们的诱惑力太大了，所以我们应该学会去更好的沟通，而最好的沟通只有心和心在说话才算是成功
以真诚待人，相信没有人会拒绝你
成功在我们面前
学会包容，学会谅解，学会努力，学会付出......回报的日子就不会远了
以下是富贵自己归纳总结的建立好一个团队的六步法，希望可帮你建立团队（因为富贵本人的管理能力偏重于营销，所以给出的解决方案更适用于营销团队）： 1、规模：确保每个团队的成员数小于12人，以便管控。
2、技能：确保团队中某些成员有以下能力：技术专长、问题解决力及决策力、人际关系能力。
3、角色：根据西方管理学理论，最好团队成员中有以下九种角色（如果规模小，可以一个人兼有多种角色）：创造者、推动者、评估者、组织者、制造者、控制者、维持者、顾问、联系者。
4、目标：以SMART为原则建立具体团队目标。
5、职责：明确每个团队成员的职责。
6、考核：为团队量身定做绩效考核制度。
首先你要知道什么是团队：编辑本段团队是要一些有共同人生观、价值观、处事方法、做事态度等等的人组成在一起，为了同一个目标去奋斗的一个组织
不是哪些为了共同的目的聚集在一起的乌合之众，那个不是团队那个叫“团伙” 解决了团队人员的问题，接下来还要注意的是： 1、要有好的制度，优胜劣汰、奖惩分明 2、要有的好分工，该你干的事情肯定是你的强项，就一定要做好 3、要有好的领袖，让一些人变成一个人，让一堆草变成一捆绳
创立企业，一个团队是非常重要的，一般而言，一个团队应该具备《西游记》中唐僧师徒的各个角色： 1、唐僧，团队的轴心，即你个人的角色。
有一个矢志不渝的理想和不屈不挠的信念。
这很重要，创业过程中，你会遇到各种各样的问题和困难，如果没有坚持下去的信心，再有力的团队也无济于事。
2、孙悟空，一个非常有能力的CEO。
你不可能对团队的每一项工作都事必躬亲，所以找一个可靠的且能够踏实帮你排忧解难的CEO就显得非常重要。
这样的人必须具备如下素质：忠诚、能力卓越、能解决实际问题、不畏艰难、能同甘共苦、不轻易放弃等。
3、猪八戒，你团队里不可或缺的监工。
不要以为孙悟空就万事大吉了，孙悟空固然是一个忠诚的CEO，但你不能保证你孙悟空就一定会永远追随你，他也有苦恼的时候和为自己犯愁的时候，这时候他也会不例外地感到困惑或是有怠工的情绪、思想，而因为有了猪八戒这个监工，你就可以放心了，他会适时地告诉你孙悟空和其他员工的想法，当然也会暴露出他自己的想法，因为他很想讨好你，想要让你任命他去做大师兄啊
4、沙和尚，你团队的后勤部长。
兵马未动，粮草先行，这样的道理不用再赘述了。
有了沙和尚做你的后勤部长，你大可以放心去实现你的每个目标了。
有有必要说明的是，沙和尚的角色必须具备任劳任怨的品质。
此外，你若创业，还必须搞好你的社会关系，关键时候，能使得上，能让如来、玉帝、观音来帮你一把。
怎么样，没问题了吧
团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。
从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
建班子、定战略、带队伍编辑本段一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。
只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。
任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。
首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。
而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
定战略：也应有五个关键问题： （1） 确定中长远目标； （2） 确定实现目标的总体战线和阶段； （3） 制定目前的目标； （4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解； （5） 在实施中如何进行调整。
这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。
带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
也应该注意五个要点： （1） 优化的组织结构和岗位设置； （2） 以岗位责任制为核心制度； （3） 要完善和落实考评和激励机制； （4） 建立负责培训体系； （5） 加强企业文化建设。
每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。
管理人员要德才兼备，基本素质要过关编辑本段要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。
“德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。
上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。
事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展看得比自己生命更重要。
爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。
胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。
自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看发展。
企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。
从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。
“才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。
强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选（提）拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者沟通是前提，务实是基础编辑本段有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1> 2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。
办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。
互相学习经验，互相弥补不足等。
我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要与员的沟通、协调。
一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。
一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地 1、沟通 团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。
应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。
成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。
试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。
但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。
2、鼓励成员发表意见 每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。
鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。
如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。
提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
3、发挥最佳表现 团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。
交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
·分担责任 团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。
此程序持续的时间与团队持续的时间等长。
一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。
作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。
·维持最佳表现 身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。
通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点： 确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性； 鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力； 综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致； 评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因； 确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
·保持弹性 任何团队对成员都有很多的要求。
虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。
有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。
藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。
当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
4、创造自我管理团队 自我管理团队比其他团队有更多的自主权。
在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。
·自我管理团队的定义 自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。
譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。
这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。
·收获利益 如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。
除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。
如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。
·支援自我管理团队 要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。
这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。
虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。
领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。
与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。
除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。
5、创建未来销售队伍 “支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。
每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。
NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作 销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。
他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，旧的销售领导能力怎么了? 重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。
重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。
使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。
” 令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。
请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界： 希望能帮到你
一个成功的团队如何建立共同的目标
1.达到组建开发团队的基本前提。
a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。
b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。
以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。
当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。
2.团队的规模的确立在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。
在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。
毛主席曾经说过，“人多力量大”。
而对于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。
而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。
从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。
6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。
6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。
10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。
对于大型或者巨型的企业来说，他们可以承受裁员的压力(对于上市公司来说，裁员会刺激股票)，而对于创业公司的开发团队来说，要尽量保持其至少1年的稳定性。
3.寻找吸引人才的理由有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。
良琴择木而栖，再有激情的创业者，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人员也需要一个开发理由。
千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。
也就是说对于开发团队的大大小小的职位都要给与其存在的理由。
4.给与人员发展的空间问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划
如果问了你，你是否会表达你的职业规划
这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流行这样一句话职业进步的阶梯就是跳槽。
对于创业公司来说，要避免天花板效应的过早到来，人都有惰性，都需要刺激。
虽然最终的结果比例还是铁打的营盘、流水的兵， 但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。
也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。
比如UI有UI项目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。
对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其 实也是更省钱的方式，开个玩笑。
5.挑选一个性格健全的项目经理项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。
但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。
在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。
专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。
性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。
项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。
6.建立公平的薪酬体系薪资、福利，是公司制度性的契约。
我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，这是正常的。
所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的。
大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。
如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资。
每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜，比如项目经理月薪资10K RMB，那么项目助理、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。
如果项目经理的月薪资在8K 美金，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。
详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。
同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。
比如规定下，程序员工资等级在2K-5K的等级浮 动，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。
7.建立有效的激励制度不乱讲空话，言出必行。
很多时候，我们在做一件事情的时候，需要额外的成本支出。
这就是奖金、期权、股份、旅游活动等组成的激励制度。
这是一种非制度性的契约，大多数是公司的隐形文化。
但它的存在本身就是增加团队凝结力及挖掘个人工作激情的工作方法。
可以没有，最多员工会说老板很扣，但切忌答应了而不履行的。
在这里有一个区别对待的概念，工资可以就其工作能力来评定，但奖金呢
发奖金、期权、股份一定要找到表现最优秀的哪20%-30%的人，这是杰克.韦尔奇的经典的20%、70%、10%的经验写照。
对于表现非常优秀的20%员工，要给与特别的奖励；对于中规中矩的70%的人来说，前面的一部份虽然没有被评为20%，但也非常优秀，所以要给与奖励；对于表现不合格的10%，要给与相应的处罚。
难点就是你如何评估 奖励的人和处罚的人。
问题解析：1.团队中的每个人都是精英，那么何必采用区别对待和等级薪资呢
回答：是的，建立精英团队是我们的终极目标，但这说的是建立精英文化，而不是精英组合的团队。
相反，在这个世界上，你必须要认识到有人是领导者，有人就是被领导者。
包括家庭也是，要么你领导，要么你的另一半领导。
企业需要的是最合适的人，而不是最优秀的人。
补充下，团队中的人最好以组合的方式进行搭配，要么以专长组合，要们就以能力组合。
如果把中国最优秀的6个数据库设计人员放到一个团队，想象下会是个什么样的情况。
如果是你，我想你会把最优秀的6个数据库设计人员放到6个团队中吧
2.我们拉到了很多投资，扩充队伍不是很正常么
回答：风险投资的钱现在看来似乎好拿一些，但想下吧，6个月后，12个月后，如果没有下一批资金的到位，你的企业还能运作下去么
这里稍微提下baidu 的发家史，6个月的钱考虑12个月用
未雨绸缪，互联网的下一次经济危机什么时候到来不得而知，但对于你的企业及员工负责，还是省省吧
至少保证尽量少裁员、准时发工资的要求。
如今的年代，很难再有史玉柱倒下，团队依然跟随的故事了。
3.各个职位确定了，大家不就能够各司其职了么
回答：公司稳定了，再确定职位反而比过早的形成组织结构好。
为什么这么说，企业的发展，空降兵的加盟是必然的，每一轮的加盟都需要调整企业的组织结构本身 就是对于企业的伤害。
在关注很多大的公司的组织结构后得出的一点点见解，2年以上更换一个职位会比较稳妥。
对于创业型的公司来说，CEO，CMO， CTO，CFO等等不必着急占坑，现在明显感觉这些职位满天飞。
以前有句玩笑话楼上掉了个冰箱，砸死5个人，4个是总经理，一个是副总经理，现在是否楼上掉个冰箱，砸死5个人，CEO，CMO，CTO，CFO，还有一个是人力资源总监。
职位的贬值越发的快了，但其实却不如我管运营的、我管技术的、我管人事的来得实在。
未上市前，也就是说在1年的上市准备期和至少8个月的沉默期之前来说，这个O，那个O的，还是少些的好。
实际的第三层到位既可。
一个成功的 团队 需要的是什么
高效团队个怎样的团队其实高效团队具条件很简单：1、比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
如何建设高效团队21世纪是一个团队至上的时代。
所有事业都将是团队事业。
依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。
这就需要一种团队凝聚力。
只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。
（一）、设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。
通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。
团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
怎样行动涉及到团队运行问题。
即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。
团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么
以增强团队成员的责任感和使命感。
即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
（二）、为员工提供深造的机会 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。
从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。
而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。
在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么
实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。
把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。
每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。
总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。
当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
（三）、听取员工的见解 在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
（四）、鼓励员工的创造力 只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢
做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。
因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。
尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。
其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。
人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。
谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
（五）、团队分工与合作 企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。
则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。
也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。
但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
（六）、增强领导才能 增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
（七）、充分发挥领导的沟通和协调作用 首先，团队成员之间的沟通和协调。
成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。
领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。
团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。
领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。
在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
（八）、充分发挥领导的激励作用 在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
（九）、灵活授权，及时决策 随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。
这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。
每个人都有实现自我价值的愿望。
富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。
每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。
一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。
领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
三、充分发挥团队凝聚力 团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。
团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。
一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。
团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。
因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。
同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由 团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。
人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。
因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。
团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
怎么建立自己的团队
2007年9月8日至18日我有幸参加了总公司在北大光华管理学院举办的高绩效团队建设培训班学习，通过为期1.5天的拓展训练和8.5天的理论学习，深深感受到建立高绩团队的必要性和重要性，现就如何建立一支高绩效团队谈谈个人的一些体会。
一、高绩效的团队及目标 1、什么是高绩效的团队 所谓团队是工作上相互依存、心理上彼此认同、感情上相互影响、行动上一致规范，并负有共同责任和统一目标而奉献的一个群体。
所有的团队都是群体，但不是所有群体都是团队，与群体相比，团队更强调共同的责任和绩效，一般说来，一个团队应该由团队领导、核心团员及普通团员组成。
一个高绩效团队的形成，不在于参与人数的多少、不在于个人能力的高低，而是应该对团队成员进行科学分工，体现团结协作，从而在实施团队任务中能做到优势互补、扬长避短。
2. 高绩效团队的目标 为团队设立一个明确的目标，让全体团员意识到，只有全力以赴、共同努力才能实现这个目标。
三峡总公司的团队目标是打造特大型的清洁能源集团，我们所有团员都要围绕完成这个目标去努力、去奋斗。
二、构建和谐的高绩效团队 1、高绩效的团队成员要具备三心和相关技能 要建立高绩效的团队，团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，团队成员必段具备上进心、事业心、责任心。
上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取； 事业心：对事业坚定信念和追求，对工作精益求精，不断总结完善，超越自我； 责任心 ：主动承担责任，客观务实、不以个人兴趣为出发点，负责到底。
同时团队成员要善于与其他团队成员合作，只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。
同时完成一个团队任务，需要有相关的技能作为保障，团队成员的个人技能，是所组成的团队在完成团队任务过程中体现出来的能力基础，每一个团队成员相关技能的高低在很大程度上决定了一个团队完成团队任务能力的高低。
2、构建团队的信任 对于构建团队的信任问题，应该从组织与团队、团队与成员以及团队成员之间等三个方面考虑。
在信任的构建过程中，要时刻记住信任的四个要素，即获得成效、一致性、诚实和表现关注。
其中，获得成效就是能实现他人的期望；一致性指言行一致、恪守承诺；诚实指品性真诚和正直、为人坦白；表现关注就是对其他人表现出关注。
只要牢记这四个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。
3、努力维持团队人员的相对稳定 （1）团队人员的稳定有助于团队政策的有效执行 团队政策的连贯性或者说执行的效率很大程度上取决于对政策的最初理解。
也就是说，如果政策的执行者能够准确理解政策设计时的背景和组织意图，那么他的执行就不是简单的把事情做好，而是做正确的事和正确地做事的完美结合。
如果政策设计的参与者和未来的执行者不是同样的人，那么执行者就不能完全理解当时的意图，他几乎是不可能完成任务的。
这种任务的不能完成不是简单的能力问题，或者说是对工作的不熟悉，更深层次的是他不能理解政策为什么是这样。
所以，德鲁克倡导的目标管理的关键环节也是上下级能够对目标有高度的认同，这是目标实现的基础。
从某种意义上说，政策的稳定性很大程度上是因为执行政策的人员的稳定性。
（2）团队人员的稳定有助于企业文化的形成 那些有一定历史的组织能够深切感受到企业文化对于组织的价值。
总公司的为我中华志建三峡以及建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一批移民的理念，这种无形的力量对总公司的团队有着极大的驱使，并在总公司困难时能提供支撑。
科特在讨论文化形成时曾描述到，文化的形成需要一种相对稳定的阶段。
在这个阶段，组织的行为和一些理念能够被重复从而沉淀下来，这是文化形成的自然基础。
不断重复的组织行为和理念正是由稳定的员工队伍来履行的。
我们不能想象，一个人员变化象走马灯一样的组织，能够形成什么文化
（3）团队人员的稳定有助于建立高度归属的员工队伍 人们之所以产生归属，除了组织管理所提供的基本原因外，还有一个很重要的原因是，人们会产生从众行为。
也就是说，当人们意识到有些员工尤其是有些非常出色的员工表现出对组织的高度忠诚时，他们也会模仿着表现出忠诚。
强调队伍的稳定性就是强调组织的传统。
尽管传统不见得就是什么好东西，但是无视传统的领导者好像很难取得成功。
当企业领导者们在忽略员工个体价值的时候，不妨听听离职的员工们经常说的一句话：这个组织少了我无所谓，但有了我则可以使他更加好
4、构建和谐的高绩效团队必须以人为本 满足人们的需要，当然是被组织认可的合理需要，但不能把以人为本简单地理解为重视和尊重人，也不能把它理解为重视和尊重人的成长或发展。
更准确地，以人为本是尊重人们的合理需要并适当满足。
如果这样想，以人为本就可以从口号或理念变成可执行的方法。
5、团员间要有良好的沟通 在一个团队里，虽然每个团员都认识到奋斗目标是一致的，认识到协作对一个团队的重要性，但也不可避免地会产生矛盾、隔阂和误会。
这是因为：一是人们一般更注重自己的看法，而不能容忍另类思维。
二是一些人放不下架子，总认为自己的见识高人一筹，这样很难与人有效沟通。
三是一些人有自卑心理。
总觉得自己是小角色，职位低，见识浅。
只有有效的沟通和协调能及时消除团员之间的分歧、误会和成见，在沟通中，远离的是误会、怀疑、猜忌和敌意，拥抱的是共识、理解、信任和友谊。
6、团队要有一个领导核心 团队领导是一个团队的核心。
一个富有魅力和威望的领导，会自然成为团队的核心与灵魂，全体团队成员会自觉不自觉地团结在其周围。
反之，则会人心涣散，团队的高绩效更是无从谈起。
一个成功的团队，取决于团队领导的人格、知识、胆略、才干、经验，取决于团队领导能否严于律己、率先垂范，取决于团队领导能否敬业、精业，能否与队员坦诚相待、荣辱与共。
三、建立有效的团队激励机制 《孙子兵法》中的道被解读为共同的价值观，并被认为是战争胜利的首要因素。
因为没有一支具有高度认同感的队伍，军心涣散，就不可能取得胜利。
在企业中，使员工认同组织的价值观，并真正成为创业伙伴，组织战斗力就能够得到最大程度的保障。
因此，作为一个高绩效的团队必须重视对团员价值观的认同。
建立高绩效的团队采用科学的绩效考核和赏罚分明的激励机制是必要的。
不同的成员，对团队的贡献程度不同，理所当然要享受不同的薪酬水平。
而如何衡量成员对团队的贡献呢?正如有的研究所说的，对团队的成功进行测评是容易的，比如从成本的节约、项目所花的时间、客户的满意度等指标可以得到体现，对于个人对团队的贡献程度的衡量则是困难的。
这就有赖于科学有效的绩效考核制度。
科学有效的绩效考核制度，体现在考核指标的科学性和可行性，即它们能准确地估计每个成员在团队中的重要程度和贡献程度。
这要求制度的制定者十分清楚项目的整体情况和每个人的授权与完成任务的情况，只有这样才能做到指标的准确性和有效性。
有了科学的绩效考核体系，团队激励就有了准绳。
领导就可以依据这些准绳制定相应的激励机制，确实体现出不同员工对团队贡献的大小。
团队的薪酬一般是由三部分决定的：团队绩效、个人对团队的贡献、满足不同人的薪酬结构。
不同的个人贡献，薪酬水平是不同的，因为只有体现出差异性的薪酬才是公平的薪酬，而那种统一标准的薪酬水平则说不上是公平的。
