如何提高管理者的思想境界和格局
人作种最富有能动性的宝贵资源，人力资本价值的实现以及不断增值意味业性发展；努力提高他们的整体素质，意味着他们更能效终身效力于企业，为企业发展带来持久的动力。
以人为本之理念要求企业必须珍视人、用好人、发展人，营造健康向上的企业文化；要求企业经营管理目标在追求最大限度的利益的同时，对社会、股东、从业人员、顾客等各方面都应有最优化的关系，实行人性化的“满意管理”，以适应愈来愈激烈的市场竞争。
一、以人为本，首先应树立正确的人才观人才问题历来为政治家和思想家所重视。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。
”这是龚自珍发自内心的呼喊。
同志曾经指出:“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。
”只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。
对人才简单的定义就是有人品、有才干之人。
凡是能适应企业发展要求，完成企业给定的目标，给企业带来效益的人都可称之为人才。
对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现，对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来。
所以企业实施人本管理首先应树立起正确的人才观。
知识经济时代的人才观要求我们，一要破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人的标准的狭隘的人才观；二要广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会；三要鼓励人才的合理流动，谋求人才的科学组合，以发挥整体效能；四要培养复合型人才，激发人的潜能。
这就要求现代企业要具有深邃的视力、多维的视角，在招募人才、选人用人上，唯才是举，使企业充满生机与活力。
美国在人才问题上擅长“拿来主义”，以此大兴本土经济，给我们以很好的启示。
在美国高技术公司的现有科技人才中，华人占约1\\\/4，这不能不说其得益于自身的人才观念及人才战略机制，美国企业的人本精神。
中国加入WTO以后，与外企之人才争夺战将使我们经受一次严峻的考验。
二、以人为本，就要实行人性化企业管理现代企业管理是人们共同劳动顺利进行的必要条件，而以人为本强调了将人放在管理的中心地位，关注人的需求。
一方面，人性是个抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有恶的一面，并与环境紧密联系，产生不同的需求。
这决定了人是一复合体，而非简单的“经济人”或“社会人”。
马斯洛有关人的需求五层次的实质不会改变，但在不同的环境下，满足需求的方式和手段不尽相同。
另一方面，“人性”的东西决定了人的道德观念、意志、兴趣、创造性等这些事关企业命运的“个性品质”。
再有，制定着重于人的理性，具有强制性、不可变通性，常会导致人们僵化的思维、保守的行为，人们习惯于墨守陈规，逃避现实，害怕变革，甚至自欺欺人。
所以，企业必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑，按照人性的原则来实施管理。
实行人性化企业管理，一方面要注意利用和发扬人性中有利的一面，为企业发展服务；一方面要对人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。
在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。
尊重个人与人性，不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。
在实现企业共同目标的前提下，应给员工更多的“个人空间”。
人性化管理可以融入到每一个过程、每一项活动，可以体现在一项制度，一个举措，其关键在于员工的参与。
团队型参与管理模式是人本管理的高级阶段。
现代管理理论提出7—13人为最佳管理幅度，通用电气却将管理幅度变成数十人乃至上百人，使得每级管理人员不得不向下属授更多的权，让下级的自主性得到充分发挥，使基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。
总裁韦尔奇向几乎所有员工发出过手写便条；常安排与比他低几级的经理共进午餐；喜欢突然视察工厂和办公室，让人们感受到他的领导，鼓励和鞭策员工。
这是对僵化制度的打破，充分体现了对人性的尊重，对员工天性的释放。
这是制度与弹性的完美结合，更是理性与人性的完美结合。
三、强化企业人源管理，实施人力资源战略随着知识经济的到来，对于现代企业，竞争实质上是对各种资源（如人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、信息资源）的竞争，但最终应归结到人力资源的竞争，因为人是最为重要的资本，没有人，什么也干不成。
现代人力资源管理要使企业筹集或使用的人力资源的目标与行为素质与企业的发展需要相适应，既保证企业的正常发展，又使人得到满足与成长，这应是一种由经理人控制的磋商机制。
造就“学习型组织”是知识经济时代企业人力资源管理的首要功能，是强化企业竞争力的必由之路。
彼得。
圣吉坦言，未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学得更快。
因此，企业人力资源管理要从战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证。
实施有效的人力资源战略（如人力资源开发战略、调整战略、考核管理战略）是现代企业的共性之一，它涉及企业内部人事管理的各个方面，服务于企业的总体目标和综合战略。
例如实施发展战略必定要增加雇员；实施紧缩战略常常导致裁减；实施转向战略会引起人事更迭。
但在制定与实施以前，应知道企业经营环境对人才的客观需求是什么，同时还要把握在相应的社会环境中人才的主观追求是什么。
知识经济时代是一个“人性回归”的时代，“以人为本”是一切企业管理活动所必须遵循的首要原则。
关注人的全面发展，将成为该时代企业人力资源开发的根本目的。
人才的培养和较高素质的职工队伍的形成对企业的作用是决定性的。
随着经济全球化的日益临近，人才资源开发的争夺战已在全世界范围内展开，人事措施同教育训练相结合的能力开发体制的建立已成为现代企业获得高级人才的基本途径。
四、以人为本是企业思想政治工作的基点，企业文化之根基思想政治工作是通过各种教育指导企业员工的行为，以形成统一意志的共同理想和奋斗目标。
思想政治工作在本质上是群众工作，其基本任务就在于用科学的理论武装人、用高尚的精神塑造人、用现代的知识教育人、以健康向上的企业文化来凝聚人，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”职工队伍。
企业思想政治工作作为宣传、教育、引导员工的工作，它在发挥企业员工的主人翁地位、调动员工的主观能动性和创造性方面具有不可替代的作用，其本身就体现了以人为本这一基点。
以人为本的企业思想政治工作，一方面要在思想上、政治上鼓励企业员工，在为共同目标求得共性统一的同时，注重员工的精神需求，重视与保护员工的精神财富这一无形资产，照顾到每个员工的个性，即不失“个体精神的自由冲动”，又能为共同目标齐心协力；另一方面要通过各种渠道增强员工参与企业管理的意识，调动员工参政议政的积极性及民主监督的自觉性，使员工对当家作主有深切的体会，这是“挖掘人的潜力的最好的手段”。
谈到企业文化，管理学者自然会将企业文化与以人为本联系在一起，原因在于20世纪60年代日本企业的迅速崛起导致企业文化理论的提出。
日本企业管理的主要特点是信奉以人为本的管理理念。
正是日本企业文化强调对人的尊重、理解、关心和依靠，强调要发展人和服务人，它们才获得发展与成功的永久动力，也正体现出企业文化所不能离开的以人为本之根基。
当今，美国企业竞相学习日本企业的信任感、亲密度和凝聚力，注重通过人的潜能的发挥来提高生产效率，这是人本企业文化魅力之使然。
基层管理者最重要的素质和技能是什么
基层管理者（First-line managers）基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者应具备的能力编辑“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。
基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。
既然基层管理者扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：过硬的业务能力因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。
同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。
亲和力既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。
不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。
那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑。
为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：1）尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。
所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。
尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。
2）关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。
关心才能显示出自己的仁爱之心。
3）体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。
同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
团队建设能力层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。
一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。
如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
领导力基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：1）管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。
而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
2）管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。
3）管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
与上司相处的能力授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。
有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
1）让上司知道你每天都在干什么。
这点非常关键，第一是尊重，第二避免滋生出太多的想法，如想抢位、在暗中捣乱、轻视等等。
2）征询上司的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。
所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。
那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。
要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。
论述题：管理者应具备的素质
参考：现在人们普遍认为,先进的科学技术和先进的科学管理是推动现代社会发展的“两个车轮”,缺一不可。
现阶段,在社会主义市场经济条件下,人、财、物、信息等资源的有效配置是市场经济有效运行的必备条件,而这些资源如何进行有效的配置的实质是管理问题。
管理的主体是人,管理者的素质决定管理的绩效。
笔者通过管理实践认为,管理者应具备如下素质:????一、政治素质????管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。
要正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。
因此,管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针,提高自身的政治觉悟。
在管理实践中,讲学习、讲政治、讲正气。
要努力学习“三个代表”，增强自身的政治素质，牢固树立全心全意为人民服务思想,提高工作责任心,勤勤恳恳,无私奉献。
????要有坚定的政治立场和政治信念,自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策;;自觉维护企业党组织的政治核心地位,坚持党对企业的政治领导;具有强烈的群众观点,自觉维护和尊重职工群众的主人翁地位,切实关心和维护职工群众的切身利益,积极帮助解决职工群众在生产经营和日常生活中遇到的实际困难。
????二、思想素质????是指管理者不仅会处事和处人,而且还要善于思考。
优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望,尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想;有强烈的信息观念,善于运用和捕捉信息,注意提高信息的数量和质量,以促进管理工作的高质高效。
提高观念性技能要求企业管理者要做到以下三点:一是要具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力。
二是能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用。
三是能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。
????三、个性修养????管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素,不可低估和轻视。
一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。
????自信。
管理者要相信自己,不断增强信心,坚信自己有能力把企业搞好。
能够正确对待在管理企业过程中出现的一些暂时的困难和挫折,做到百折不挠,敢于应对各种困难和挑战,这样就能使自己永远立于不败之地。
????谦虚。
管理者所面对的管理对象的性格千差万别,受教育的程度有高有低。
管理者必须以谦虚为本,虚心向管理对象学习,加强思想沟通。
那种不做调查研究,只凭主观臆断,自以为是的做法会使己脱离群众,难以在群众中树立威信。
为人要谦虚。
谦受益,满招损,壁立千仞,无欲则刚,海纳百川,有容乃大。
企业管理者应做到虚怀若谷,养成宽广的胸怀。
????诚实。
管理者对管理对象必须以诚相待,实事求是,坦诚交换意见与分歧。
反对当面一套,背后一套,表面赞同,背后反对,耍两面派手段。
????心胸开阔。
古人云:宰相肚里能撑船。
管理者应心胸开阔,能容人、容事,不斤斤计较个人得失。
尤其是在经营管理企业的过程中,更要把握好诚信原则。
要与人为善。
得民心者得天下,就是这个道理。
为此,管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工，要平等待人。
这样才能使员工感到有一种公平感,积极性才能充分调动出来。
善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同志共事。
????吃苦耐劳。
管理的本质是服务。
管理者必须做到服务认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。
管理工作头绪多,事情繁杂,急事突如期来,加班加点是家常便饭,经常是休息日也是工作日。
因此,吃苦耐劳精神也是管理者所不可缺少的素质。
????四、知识和技术素质????专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分,尤其是科技管理者。
只有懂专业的管理者,才能在管理过程中有的放矢,灵活机动,遵循事物发展规律,按客观规律办事,避免官僚主义。
????管理者应懂技术。
作为一名现代的企业管理人员,不能把自己的水平和能力仅仅定位在满足于一般的宏观性的企业经营管理上。
管理者懂技术,并不是要求作为管理者本身必须对本企业生产经营所涉及的各种技术样样精通,这样做既不现实,也没必要。
但管理者至少要做到以下几点:一是应该了解和掌握本单位的技术情况,要知道本单位的技术水平、技术装备、技术力量,与同行业技术力量相比,本单位技术力量处在何种地位,既要与国内的同行比,也要与国外的同行比。
二是管理者应该掌握本单位的一、两项关键性技术,要做到越熟练越好,这样不仅有利于提高企业管理者在员工中的地位和威信,而且有助于管理者有效地解决在管理中遇到的实际问题。
三是要不断加强技术管理。
要高度重视技术人员的引进、培养和素质的提高工作,采取有效措施,不断提高本企业产品的高新技术含量。
????五、公关素质????社会主义市场经济的实行,宏观而言,标志着中国经济与世界经济接轨;微观而论,则意味着社会组织乃至每个公民的经济独立。
接轨必然导致比较,而经济独立的本身必然是竞争的产物。
因此,今后社会来自经济发展之比较的形象之争,必将日趋激烈。
而这种形象的塑造与完善,很大程度上是由公关工作来完成的。
所以,公共关系在市场经济的大潮中将理所当然地成为社会各组织发展运营中不可忽视的关键环节。
??六、创新能力??七、心理素质??在知识经济时代,管理者应具备以下思想心理素质。
??1、敏锐的信息观念??2、强烈的竞争意识??3、 创新精神??4、有效的时间观念?????5、宽容大度的胸怀??6、执着的求知欲??7、坚韧不拔的意志8、稳定而乐观的情绪八、强健的体质和充沛的精力??完整资料：
关于人性的假设有哪些
对管理者来说有什么借鉴意义
转载人性假设 西方管理心理学提四种人性假设经济人，社会人，自动人和复杂人假设。
而根据这四种人性假设我们将西方管理科学相应的划分为四种管理模式：一、 经济设及其管理模式 经济人（Rational-economic man）直译为“理性-经济人”，又称“实利人”。
经济人假设产生于自由资本主义向垄断资本主义过渡的时期，为当时的资本主义企业家最大限度的发展生产，获取利润，剥削工人提供理论依据。
它从享乐主义出发，认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，人都要争取最大限度的经济利益，工作是为了经济报酬。
同时，人还受到组织机构的操纵和控制，因此又是被动的。
美国工业心理学家麦格雷戈对传统管理理论中的人性的看法提出了质疑。
他认为传统的管理理论对人的行为管理存在不少问题，追朔其原因，主要是对人性作了错误的假设。
他将这种把人性建立在错误假设——经济人假设上的传统管理理论称为X理论。
X理论的主要观点认为：1、 多数人天生是懒惰的，他们尽可能逃避工作；2、 多数人缺乏进取心，责任感，心甘情愿接受别人指导或指责，反对变革；3、 多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制，惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；4、 多数人工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此只有金钱和地位才能鼓励他们工作；5、 人大致可以分为两类，一类是大多数符合上述假设的人，另一类是少数能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人能够担当起管理的责任①。
根据经济人的人性假设，我们把早期的亚当•斯密，大卫•李嘉图，巴贝奇等人的管理理论以及后来的泰勒的科学管理理论，法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚制理论称为古典管理模式。
古典管理模式的组织管理重点是任务的完成，故也称为任务的管理；组织管理是少数人的事情，多数人是服从管理；管理的方法是“胡萝卜加大棒”。
以泰勒为首倡导的科学管理，在严格的科学实验的基础上，通过掌握所谓的标准化方法，挑选第一流的工人，使用标准化的生产工具，配之以相应的差别计件工资制，以最大限度的提高企业的劳动生产率，从而解决企业家与工人对于经济利益的追求的矛盾，实现劳资双方的“双赢”。
法约尔的一般管理理论通过将管理定义为由计划，组织，指挥，协调和控制构成，并提出十四条管理原则，在对人的管理的问题上与泰勒一样，主张以纪律（惩罚）进行经常性的监督。
而韦伯的官僚制理论则提出了现代社会以合理-合法权威为基础的，严密的等级控制的理想行政组织体系，强调组织内部的层级节制的权力体制，但却压抑了人们的积极性和创造精神，使人成为一种附属品，只会机械的例行公事。
经济人假设及与之相应的古典管理模式, 视人如物，把人当作机器的附属品，忽略了人类特有的精神需要，充分暴露了由自由资本主义向垄断资本主义过渡时期的剥削本质，这也可以从反面提醒我国的企业管理者纠正错误的管理方式与方法。
二、社会人假设及其管理模式社会人（ Social-man）又译为“社交人”。
社会人的假设是在美国处于全球性经济危机、泰勒的科学管理失灵的背景下，由美国哈佛大学心理学教授梅约在1924-1932年进行的霍桑实验后提出来的。
梅约等人批判了过去经济人假设对人的错误的判断，认为人们工作的动机不在于经济利益，而在于工作中的社会关系，只有社会的需要和自我尊重的需要才是激发工作的主要动力。
作为人际关系学家关于人性假设的代表，结合梅约从霍桑实验得出的结论，社会人假设的基本观点有：1、人是社会人，这是人际关系学说的理论出发点。
反对“工具人”和“经济人”的说法。
人的行为不只是受物理的和生理因素的影响，更为重要的是受到社会心理因素的影响；2、工作条件和工资报酬不是影响工效的第一要素，工效的高低主要取决于职工的士气，而士气又来源于人与人之间的和谐关系。
所谓“士气”，就是人们在工作中所表现的态度，它受家庭、社会和企业中人际关系等因素的影响；3、每个人都生活在群体之中，群体行为对个人行为产生很大的影响。
群体可以分为正式组织和非正式组织，非正式组织有着特殊的规范，影响个人的行为，管理人员要重视两种群体的作用；4、人的行为是很复杂的，既有符合逻辑的行为，也有不符合逻辑的行为，既有理性的行为，也有不理性的行为，管理人员不能简单处理②；5、提出了新型领导的必要性，这种领导善于倾听和沟通职工的意见,使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要达到平衡。
以社会人假设为指导的管理措施主要有：管理人员应把关心人、满足人的需要放在首位；重视协调职工之间的关系，培养职工的归属感和整体感；主张实行集体奖励制度；管理人员既要倾听职工的呼声，又要向上级呼吁、反映。
我们把符合此人性假设的管理模式称为人际关系管理模式。
这其中包括福莱特的动态行政管理模式、巴纳德的系统行政组织学说和西蒙的行为主义行政学说。
福莱特是最早系统而深入地研究行政管理中人的问题的学者。
她提出的群体原则认为只有在群体中才能发现真正的人，人只有通过群体才能发现自己的真正本性，获得真正的自由。
故她非常重视群体内人际关系的协调，认为协调是管理的核心，继而提出了协调的四个原则。
她主张，在一个民主的社会里，管理的首要任务是创造一种环境和形势，使人们自愿的、主动的给予合作。
而巴纳德的系统行政组织学说首先便从人与人之间的协作关系的角度来界定组织的本质。
他认为组织是有意识的协调两个以上的人的活动或力量的一个系统。
进而他提出了不论任何组织，都包含着三种基本的要素，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。
然后他还提出了非正式组织的存在并阐述了非正式组织对正式组织的影响。
最后他提出了“组织平衡论”，认为组织的生存和发展的一个基本条件就是组织成员的诱因和贡献的平衡。
而西蒙的行为主义行政学说更是把行为主义学说引进到管理学中来，进一步阐释了非正式组织以及组织平衡的理论，而且还从人性假设的理论出发，提出了有限理性的“行政人”假设和“令人满意”的决策准则。
从经济人假设到社会人假设，标志着以工作为中心的管理转向以职工为中心的管理，这无疑是前进了一步。
从梅约的霍桑实验开始，人们越来越重视管理中的人的需求，经济人假设视人如物的、以物为中心的管理遭到了批判，管理转向了以人为本的时代。
人际关系管理模式突出强调了生产中的人的因素，强调人际关系对调动职工积极性有着重要作用。
但由于资本主义制度的限制，不可能彻底改变职工地位，也不可能从根本上改变企业内的劳资对立的关系。
三、自动人假设及其管理模式“自我实现的人”（Self-cutualing man）,又称自动人，是根据马斯洛的需要层次理论、阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论和麦格雷戈的Y理论提出的。
自动人假设认为，金钱、名誉和社会地位都不是人所追求的最终目标，人的最终目标是追求自身价值的体现。
尽管人的社会地位不同，职业分工不同，只要他全身心的把自己的一切智慧、才能和精力都发挥出来，就是达到自我实现。
自动人假设的基本观点有：1、人并非天生懒惰，而是追求工作的；2、在适当条件下，人不但愿意工作，而且主动承担责任。
那种逃避责任、只顾个人安全是经验的结果，而不是人的本性；3、人追求个人目标和欲望的满足同实现组织目标并不矛盾，只要组织领导有方，人们会处理好个人与组织的关系；4、人在工作中，为了实现目标是能够实现自我调节、自我控制的；5、人有丰富的想象力、创造力，也愿意表现出来。
那种对组织目标抱消极态度和抵触情绪是由组织的压力所造成的③。
以自动人假设为前提的相应的管理措施主要有：组织管理的重点是创造一个良好的社会环境和工作条件；组织管理者是为人们潜力的充分挖掘和才能的充分发挥而创造条件和排除障碍的服务者；组织管理的方式主要以满足职工的生理、安全、社交等基本需要来调动其积极性；组织管理制度不仅要保证任务的完成和组织成员的团结，而且要保证职工充分显示自己的才能，达到自己所希望的成就。
我们把符合自动人假设的相应的管理理论称为行为科学管理模式，其中包括有麦格雷戈的Y理论、德鲁克的目标管理理论和参与管理等。
麦格雷戈提出管理者有必要从X理论的指挥和控制管理转变到Y理论的“主要是创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程”上来。
扩大职责范围、权力下放、分散责任和群众参与管理是麦格雷戈主张的在组织中贯彻实施Y理论的几种具体方法。
德鲁克的目标管理理论依据“注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一”的管理理论，以用“自我控制的管理”代替“压制的管理”为宗旨。
其出发点是通过让下级单位及人员参与制定组织目标和组织计划，以增强他们的责任心，通过组织目标的层层分解，让组织成员参与制定分解方案，明确自己的任务，达到使组织目标深入人心的目的。
自动人假设及其相应的管理模式，是在资本主义制度高度发展的条件下提出的。
随着生产的发展，特别是流水线作业的普遍运用，工人束缚在狭窄的工作范围内，每天重复着单调乏味的动作，士气日益低落，劳动生产力逐渐下降。
自动人假设及其相应的管理模式，重视人的价值，尊重人的发展和提高，在这种情况下提出来，无疑振奋了工人的精神，激发了工作热情，提高了劳动生产力。
但自动人假设在理论上也是错误的，因为它没有跳出经济人假设的人性决定论的观点。
人并不是天生的懒惰，也不是天生的勤奋，人的发展也不是自然成熟的过程，而是受社会影响的结果。
四、复杂人假设及其管理模式西方管理学家在长期的研究与实践中证明，无论是经济人、社会人或自动人的假设，都有其合理的一面，但并不适用于一切人，因为人是复杂的。
所以关键要学会变通。
于是二十世纪六十至七十年代组织心理学家雪恩提出了复杂人的假设，其基本观点有：1、人是怀着不同的需要来参加工作的，有人需要在工作中有健全的组织机构，有严格的规章制度，而不需要参与决策和承担责任。
而有人却需要更多的自主权，更少的约束，可以承担更多的责任，给自己发挥创造力的机会；2、人的主动性和创造力不是天生就有的，而是培养教育出来的，管理者既要相信人，更要培养人；3、组织机构的设置、管理层次的划分、工作任务的分配、工资报酬和控制程度的大小都要从工作性质、工作目标、职工素质等方面来进行综合考虑，针对不同情况，采取不同方式，不能千篇一律；4、人在组织中的工作、生活条件是不断变化的，因此会不断的产生新的需要和动机；5、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要④；6、人在同一时间内，有各种需要的动机，它们相互作用，形成复杂的动机模式；7、人的需要不同，能力各异，因此对不同的管理方式有不同的反映，所以没有一套适合于任何人、任何组织的管理模式。
根据复杂人假设，摩斯和洛希提出了“全面管理”理论，也叫“应变管理理论”或“超Y理论”。
“超Y理论”并不是要求管理人员采取完全不同于上述三种管理模式的新措施，而是根据企业所处的内外条件以及具体人的不同情况，灵活的采取不同的管理措施，即因人而异，因事而异，不能千篇一律。
美国心理学家马斯洛于1943年所著的《人的动机理论》一书中提出了著名的需要层次理论。
他把人的需要归纳为五大类，由低到高分成五个阶层，分别是生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
这五个阶层就像阶梯或金字塔一样。
他认为人的需要总是像阶梯一样，从低到高直线发展，高一级需要的发展有赖于低一级需要的满足，但这种次序不是固定的。
需要的上升并不因下一个低层级需要完全满足而上升。
各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。
同一时间可能并存着几种需要，但每一时期内总有一种需要占优势，对行为起支配作用。
而没有得到满足的需要对人的行为具有激励作用。
上述所提到的无论是经济人、社会人还是自动人的人性假设，其对人的需要、动机的分析和判断都能在需要层次理论中找到相应的侧重点。
经济人假设认为人都是为了最大限度的获取经济利益，强调了人的生理需要和部分物质性的安全需要，这与其产生的由自由资本主义向垄断资本主义过渡的时代特征分不开的。
在那样的时代，资本主义竞争空前激烈，各资本家为了创造、积累资本加大对工人的剥削，个人主义与享乐主义盛行，工人们处于社会的最底层。
经济人假设就是为资本家剥削工人提供合理依据而产生的。
而与经济人假设相对应的古典管理模式则一方面适应了当时的生产力，另一方面则大力推动了生产力的发展。
社会人假设则从人的社会关系、社会属性出发，强调人的社交性的安全需要和社交需要。
一战前后及十月革命后，资本主义世界频频发生工人罢工、工人运动，劳资关系极度恶化，泰勒的科学管理彻底失灵，美国处于全球经济危机。
社会人假设及其人际关系管理模式就在这个时候应运而生。
社会人假设强调了人的社会需求，强调了协调在管理中的作用，在很大程度上缓和了极度紧张的劳资关系，进而促进了资本主义世界的生产力的发展。
到了资本主义高度发展的时期，工人们已经不满足于生理的、安全的和社交的需要的满足，工人士气低落。
于是强调自我实现的需要、认为人都能把自己的一切智慧和才能发挥出来，实现自己的理想和抱负的自动人假设及其相应的行为科学管理模式被提了出来。
自动人假设及其相应的行为科学管理模式鼓舞了工人的士气，激发了其工作热情，更进一步发展了生产力。
随着生产力的高度发展，科学技术的高度发达，人们对于自身的认识也不断的深化。
人不再被认为是简单的、“一元的”，而是复杂的、“多元的”，于是人们便提出了复杂人的假设及“超Y理论”。
复杂人的假设及“超Y理论”特别强调针对不同的人、不同时期、不同地区，采取灵活多变的管理措施。
到这里，我们可以说，并没有任何一种唯一适用的管理理论、管理模式，任何一种管理理论都可以在一定范围内运用。
或许这也是当代多种管理理论并存，出现“管理理论丛林”的原因之一，而这也充分显示了管理学的复杂性和旺盛的生命力。
“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。
”⑤ 管理学对于人性的假设及其相应的管理模式正是在社会生产力产生需要的时候提出来的，而这些管理理论则更大程度的推动了社会生产力的发展。
四种人性假设的提出，说明对人的本性的认识有一个逐步深入的过程。
经济人假设简单的夸大人的自然属性，歪曲了人的社会本质；社会人强调了人的社会因素却又忽视了人的个体因素；自动人强调个体需要与动机，却又忽视了社会集体因素；复杂人进一步强调人的个体差异，却对人们的共性，即由人们在生产关系中所处的地位所决定的阶级性避而不谈，反映了在考察社会中人的本质时，并未摆脱历史唯心主义的观点。
尽管以上四种人性假设与管理模式存在着不足，但无论其在历史上还是在现时代，都有其存在的合理性。
我们也相信，随着生产力的不断发展，管理心理学对于人的本质的认识将不断完善。
首先，西方这四种人性假设，是随着历史的发展而先后出现的，它反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。
研究者从对人的先天本性的研究转入对后天环境给人影响的研究，从对人的片面的、定性的结论变为比较全面的而不是定性的结论，最明显的是由“经济人”到“社会人”到“复杂人”的假设。
说明从唯心主义观点逐渐转向唯物主义观点，从形而上学逐渐转向辩证法的思想。
其次，四种人性假设提出的管理主张和措施有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。
例如，“经济人”假设提出的工作方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度等，至今仍被视为有效的管理方法；“社会人”假设提出的尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属、整体感，主张实行“参与管理”；“自我实现人”提出的给员工创造一个发挥才能的环境和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖酬等；“复杂人”提出的因人、因时、因事而异的管理，更是具有辩证思想的管理原则。
情绪是什么为什么管理者要重视情绪劳动，请举例说明
情绪，是对一系列主观认知经验的通称，是多种感觉、思想和行为综合产生的心理和生理状态。
最普遍、通俗的情绪有喜、怒、哀、惊、恐、爱等，也有一些细腻微妙的情绪如嫉妒、惭愧、羞耻、自豪等。
情绪常和心情、性格、脾气、目的等因素互相作用，也受到荷尔蒙和神经递质影响。
管理者如何改变员工的工作态度
转载以下资料供参考调动员工积极性的方法及措施 企业的发展需要员工的支持。
管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。
而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。
建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。
一个有效的激励机制需要进行设计，实施。
激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。
设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。
一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面： 1、薪酬 物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励仍是激励的主要形式。
就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。
然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。
通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。
员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。
有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。
怎样才能解决这些问题呢
通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。
通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。
另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。
在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。
员工持股究竟有什么作用
第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。
有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。
第二个作用能够获得资金来源。
员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。
2、制度 企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。
奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。
高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。
奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。
负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。
竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。
真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。
末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。
“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。
怎样才能让工作职位具有挑战性呢
有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。
目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。
3、情感激励 人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。
企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。
归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。
人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。
地位与尊重是指人的社会性使每个人都得到社会的承认与尊重。
在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。
自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。
人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。
这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。
关于情感激励的方式有很多，主要有这几种： 尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。
如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。
参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励：工作本身具有激励力量
为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。
这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。
何为工作内容丰富化
西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。
培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。
通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。
从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。
对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
荣誉激励成本低廉，但效果很好。
4、建立优秀的企业文化 企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。
创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。
实施激励过程中应注意的问题 建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。
国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
1、激励就是奖励 激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。
奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。
而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
2、同样的激励可以适用于任何人 许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。
其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激励制度就能达到激励效果 一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。
这是什么原因呢
其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。
其中，评估体系是激励的基础。
有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。
4、激励的公平性 研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。
中国古代著名管理学家的事迹,800字以上，写一个人就好，包括思想和历史背景。
管理者应的六大能力 ： 1通能力。
为了了解组织内部互动的状况，职员心声，一个管理者需要具备良好的，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和。
3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
”即能够，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。
如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。
也就是说，对于来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
优秀管理者素质细化的96条 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理,有 5.追根究底,卓越精神,好还要更好 6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则 7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23.尽量吸收工作新知识新方法 24.尽量使用作业电脑化 25.全心投入，尽心尽力工作 26.做好P-D-C-A管理循环工作 27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作 28.做好5S整理整顿管理 29.工具齐备，保养妥善 30.公正合理的工作分配 31.随时检查工作绩效 32.重视数据，善于统计分析 33.注重安全与保密 34.尽可能尊重部下的建议 35.研究如何改进工作 36.必须具备工作上所需的知识 37.周密计划 38.审慎检讨、采取改善行动 三、关于上司方面 39.尽力更正上司得当误解 40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白 41.对公司及上司有信心 42.贯彻上司的命令 43.不烦扰上司 44.凡亲身解决的问题，应向上司报告 45.有备无患，随时掌握状况 46.不在背后批评公司与上司 47.对本单位工作负全责不作任何解释 48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨 49.定期报告工作经过及结果 四、关于同事方面 50.互相合作协助 51.不侵犯他单位之职务 52.成功有效的会议主持 53.良好的人际关系与沟通 54.互相交换知识见解 55.与他单位取得密切联系与协调 56.均衡适当的组织能力 57.对同事诚心与热心 58.了解同时的工作职务 59.必要时可以代理处理其职务 60.接受同事的批评建议 五、关于部属方面 61.激励部属工作的责任 62.培养团体协力精神与士气 63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话 64.维持纪律 65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决 66.公平对待部属 67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐 68.命令与指示应恳切、明了 69.让部属了解工作方针及目的 70.奖励并实施部属之提案改善 71培养各人的长处，运用他的短处 72.尽避免处罚、责骂 73.教育训练部署 74.培养职务代理人 75.有关部属的事尽量告诉部属 76明确指示各人的职务 77.选才、育才、用才、留才 78.关心部属、了解部属 79.人尽其才，适才适所，依分配工作 六、本身应如何自处 80.摒弃优越感与虚荣心 81.建立并维护良好形象 82.运用幽默感，能言善道 83.不断学习，充实自己 84.成功而不自满 85.监督者须负全部责任 86.不说下属的坏话 87.不可阴谋行事，投机取巧 88.经常保持情感的平静 89.清楚自卑感 90.勿做轻诺与轻浮 91.自我健康管理，精力旺盛 92.择善固执但不执着，平常心 93.处处做模范，以身作则 94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它 95.保持部下的面子不与争论 96.冷静而细心、从容不迫
