我不是一个好的决策者.这句话是什么意思?
意思可能是他在下决定的时候迟迟犹豫，不能当机立断，或者未能顾全大局，丢失了部分利益。
我国人民享有决策权，这句话谁错的吗
是参与决策
谢谢
这句话是错的。
决策权是政府及其部委等决策机关行使的权力。
我国人民、公民依法享有参与民主决策的权利，但最后的决策由国家机关作出。
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我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。
彼得?杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。
根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素： 1.判断决策是否必要 管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。
外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。
在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。
2.如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。
在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。
3.第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。
这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。
在这个时刻，他必须做出一个决策。
正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。
这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。
2.对问题进行分类 如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。
管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：1.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；2.对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。
除了完全特殊的事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。
完全特殊的问题非常罕见。
事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。
所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。
如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
3.界定问题 界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个，也是最容易被管理者忽视的要素。
一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。
问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。
借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。
同样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”，然后“对症下药”。
优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决策。
而且他们知道什么时候必须做决策。
在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。
优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在于做出决策本身，而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。
杜拉克举了费尔的决策作为例子。
20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔做了四项重大决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。
第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求，进而提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号；同时，费尔认为：为了避免一个垄断性的公司被政府收购，唯一的方法就是所谓的“公众管制”。
费尔不仅决定把实现公众管制作为公司的目标，而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营；第三项决策是建立了贝尔研究所。
费尔认为：一个垄断性的企业虽然没有竞争对手，但是公司应该把将来作为对手。
电信事业以技术最为重要，研究是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”；费尔的另一项重大决策是开创一个大众资本市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。
费尔的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。
这些大决策的思想，充分体现了什么是真正的、有效的决策。
4.判断什么是正确的决策 有的管理者在决策的时候，往往情不自禁地问这样一些问题：老板能接受什么样的决策
我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢
我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人
谁会喜欢这个方案
杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。
决策的出发点应该是“什么是对的”，而绝不是“谁是对的”。
但是，这并不是说，妥协或者折中都是在决策中不可取的。
实际上，妥协也有正确的与错误的之分。
不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。
如果妥协不能解决问题，这个方案就可能比不做决策更有害处。
5.让别人接受你的决策 我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的组织接受了你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍然是一个良好的意愿而已。
为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。
在这一点上，日本企业的做法可能有借鉴之处。
远在做出最终决策之前，日本企业的管理层在刚刚开始做决策的时候，就开始做准备工作来让人们接受他们决策。
因此，组织中的每一个将要受到决策影响的人，不管是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为这个决策做好准备。
这样一来，管理层根本不需要游说，因为人们已经十分了解这个决策了。
6.落实执行决策的具体行动 在采取正确的行动之前，决策还不能算已经完成。
如果没有把执行决策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。
我们平时可以见到这样的情况：公司请了某著名的咨询公司，对公司的某个方面做出了一个决策。
于是，公司郑重其事地又开会，又发文，大张旗鼓地宣传，公司领导也出面表态，对这项决策表示全力支持。
然而，最后每个人都把关于这项新政策的文件束之高阁。
要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。
确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文。
将决策转化为行动需要回答以下几个问题：谁必须了解这项决策
实施决策需要采取哪些行动
谁来采取这些行动
为了便于人们执行，这些行动应该采取何种方式
7.根据实际结果对决策进行检验 即使是有效的管理者也可能做出不正确的决策。
毕竟，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。
因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。
一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后。
所以，在决策过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。
当管理者做重要的决策时，他都应该把对结果的期望、以及希望实现的时间写下来。
在9个月或者一年之后，这位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。
有什么肉麻的话夸别人决策做的好
忽略的往往是最危险的
文印怎能离了它
财芳笑兮2018-10-18 15:12关注你忽略的往往是最危险的
文印怎能离了它
【PConline 解决方案】尽管我们现在越来越重视网络及数据的安全性，然而在现代办公环境中，却忽视了同为办公网络环境节点之一的文印设备的安全性。
要知道，这些文印设备其内部也是由CPU、硬盘、显示屏、操作系统组成，且大部分都以支持网络功能。
因此，同样面临潜在的安全威胁。
通常来说，大部分企业的IT决策者都很重视电脑所面临的信息安全风险，并为其制定了周密的安全防护措施。
然而，并非所有与网络信息安全有关的事情，都会得到我们的同等对待，文印设备就是其中之一。
在IT管理人员对公司信息安全问题进行部署时，文印设备的安全性却非常容易被他们忽视。
根据Spiceworks公司调查显示，目前只有18％的公司监控文印设备可能遭受的威胁。
文印安全管理系统5.0，不仅支持柯尼卡美能达多功能复合机及打印机管控，还能本地定制开发，满足客户个性化需求。
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为此，文印安全管理系统5.0也为用户提供了相应的管理功能，包括作业留底、规则打印、人工审核以及敏感信息拦截。
与此同时，还可设立“人工审核”功能，审核员审批后方可出纸；通过敏感信息拦截功能，企业用户可通过关键字，正则表达式，对敏感内容进行报警或拦截。
两者结合起来，可以很好的提升企业信息安全，杜绝打印泄密。
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